MBA《高級管理學(xué)》PPT課件

MBA《高級管理學(xué)》PPT課件,高級管理學(xué),MBA,高級,管理學(xué),PPT,課件 第五講 控制2018.5第五講 控制控制的概念控制的類型控制的過程引例大學(xué)生創(chuàng)業(yè)社團(tuán)一、控制的概念是對組織的內(nèi)部的管理活動及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織目標(biāo)以及為此而擬訂的計劃得以實(shí)現(xiàn)。續(xù)管理的目的就是有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，為此就要進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。計劃為整個組織設(shè)定目標(biāo)，做出了總體規(guī)劃和部署；而組織明確了各個部門的職能領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動了我們每個人的積極性和創(chuàng)造性控制就是通過糾偏，能夠確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂频谋匾越M織環(huán)境的不確定性，組織活動的復(fù)雜性控制是管理者的職責(zé)要防微杜漸管理者通過他人完成任務(wù)并負(fù)終極責(zé)任。因此應(yīng)建立控制系統(tǒng)。以使自己自始至終掌握下屬完成任務(wù)的情況和進(jìn)度。來確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、管理控制的基本類型前饋控制現(xiàn)場控制反饋控制8分鐘火災(zāi)飛利浦一家零件生產(chǎn)廠發(fā)生了一場小火災(zāi) 洛基亞對潛在生產(chǎn)中斷的反應(yīng)愛立信的等候火災(zāi)的后果管理控制的類型 前饋控制 現(xiàn)場控制 反饋控制輸入輸入轉(zhuǎn)換過程轉(zhuǎn)換過程輸出輸出預(yù)防可能預(yù)防可能出現(xiàn)的出現(xiàn)的問題問題及時糾正及時糾正工作中出工作中出現(xiàn)的問題現(xiàn)的問題糾正已經(jīng)糾正已經(jīng)出現(xiàn)的出現(xiàn)的問題問題前饋控制前饋控制是在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進(jìn)行預(yù)測和估計并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。亦稱做事前控制或者預(yù)先控制。前饋控制前饋控制優(yōu)點(diǎn)：可以防患于未然；易于被員工接受并付諸實(shí)施。前饋控制缺點(diǎn)：前饋控制需要及時和準(zhǔn)確的信息，并要求管理人員能充分了解前饋控制因素與計劃工作的影響關(guān)系?，F(xiàn)場控制現(xiàn)場控制指在活動進(jìn)行之中的控制。現(xiàn)場控制優(yōu)點(diǎn)：具有監(jiān)督和指導(dǎo)兩大功能；有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。現(xiàn)場控制缺點(diǎn)：但應(yīng)用范圍窄，受管理人員精力、時間和水平的局限，易造成沖突。反饋控制反饋控制是在活動結(jié)束或行為發(fā)生之后進(jìn)行的控制，對已發(fā)生的問題采取措施，對今后的活動進(jìn)行糾正，常稱做事后控制。優(yōu)點(diǎn)：避免以后發(fā)生類似問題；消除偏差對后續(xù)活動過程的影響；為員工獎懲提供依據(jù)。缺點(diǎn)：在矯正措施實(shí)施之前，損失已造成，損失成本高。為什么我們更多采用事后控制預(yù)見能力的有限性信息不對稱控制能力的有限性三、控制過程工作工作繼續(xù)繼續(xù)進(jìn)行進(jìn)行衡量衡量實(shí)際實(shí)際工作工作實(shí)際工實(shí)際工作與標(biāo)作與標(biāo)準(zhǔn)比較準(zhǔn)比較是否是否有偏有偏差差分析分析差異差異原因原因建立建立控制控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)因素是因素是否可控否可控修改標(biāo)準(zhǔn)修改標(biāo)準(zhǔn)采取矯正措施采取矯正措施計劃目標(biāo)任務(wù)計劃目標(biāo)任務(wù)無無有有不可控不可控可可控控控制過程的重要環(huán)節(jié)確立標(biāo)準(zhǔn)衡量績效糾正偏差(一一)確立標(biāo)準(zhǔn)確立標(biāo)準(zhǔn)1.1.確定控制對象確定控制對象(影響企業(yè)經(jīng)營成果的各種因素作為控制對象影響企業(yè)經(jīng)營成果的各種因素作為控制對象)環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢的假設(shè)(列出正常環(huán)境的具體標(biāo)志或標(biāo)列出正常環(huán)境的具體標(biāo)志或標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)資源投入（數(shù)量、質(zhì)量、價格、投入、產(chǎn)出期。控制成本）資源投入（數(shù)量、質(zhì)量、價格、投入、產(chǎn)出期。控制成本）組織的活動（使員工活動符合組織計劃和預(yù)期結(jié)果的要求。為組織的活動（使員工活動符合組織計劃和預(yù)期結(jié)果的要求。為此，必須建立：（此，必須建立：（1 1）員工工作規(guī)范；（）員工工作規(guī)范；（2 2）各部門和各員工在）各部門和各員工在各個時期的階段成果的標(biāo)準(zhǔn)，以便對他們的活動進(jìn)行控制。）各個時期的階段成果的標(biāo)準(zhǔn)，以便對他們的活動進(jìn)行控制。）2.2.選擇控制重點(diǎn)選擇控制重點(diǎn) （1 1）獲利能力）獲利能力 （2 2）市場地位）市場地位 （3 3）生產(chǎn)率）生產(chǎn)率 （4 4）產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位）產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位 （5 5）人員發(fā)展）人員發(fā)展 （6 6）員工態(tài)度）員工態(tài)度 （7 7）公共責(zé)任）公共責(zé)任 （8 8）短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡）短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡3.3.制定標(biāo)準(zhǔn)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的方法 （1 1）統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn) （2 2）根據(jù)評估建立定性標(biāo)準(zhǔn)）根據(jù)評估建立定性標(biāo)準(zhǔn) （3 3）工程標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)）工程標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)測標(biāo)準(zhǔn)）制定標(biāo)準(zhǔn)的案例制定標(biāo)準(zhǔn)的案例為了讓每一只水餃的質(zhì)量統(tǒng)一、口味為了讓每一只水餃的質(zhì)量統(tǒng)一、口味一致，大娘水餃花十年時間制成一致，大娘水餃花十年時間制成380380多頁標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，創(chuàng)出每只水餃低多頁標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，創(chuàng)出每只水餃低于于4%4%的誤差值，一年賣出的誤差值，一年賣出6 6億只水餃，億只水餃，分店開到澳大利亞的業(yè)績?？偨Y(jié)其成分店開到澳大利亞的業(yè)績?？偨Y(jié)其成功經(jīng)驗(yàn)，主要體現(xiàn)在兩個方面：功經(jīng)驗(yàn)，主要體現(xiàn)在兩個方面：1 1、靠中央廚房保證原料一致化，、靠中央廚房保證原料一致化，380380多頁標(biāo)準(zhǔn)守則讓每只水餃口感統(tǒng)一多頁標(biāo)準(zhǔn)守則讓每只水餃口感統(tǒng)一2 2、用細(xì)致流程管控成本和質(zhì)量，從、用細(xì)致流程管控成本和質(zhì)量，從餃子皮到餡心誤差值不超過餃子皮到餡心誤差值不超過4%4%20(二二)衡量績效衡量績效 1.1.通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性通過衡量成績，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性 2.2.確定適宜的衡量頻度確定適宜的衡量頻度 3.3.建立信息管理系統(tǒng)建立信息管理系統(tǒng)順豐快遞目標(biāo)：就是追求服務(wù)效率和服務(wù)品質(zhì)的最優(yōu)化。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施：擴(kuò)大規(guī)模，增加網(wǎng)點(diǎn)。1996年到2001年，采取的是加盟制。出現(xiàn)的問題：加盟企業(yè)大多是運(yùn)輸公司，這些公司在收快遞的過程中，還會運(yùn)送一些其他物品，時間、安全得不到保證。解決辦法：將加盟制改為直營制。盡管遇到了一些困難，但還是堅持下去。(三三)糾正偏差糾正偏差1.1.找出偏差產(chǎn)生的主要原因找出偏差產(chǎn)生的主要原因 2.2.確定糾偏措施的實(shí)施對象確定糾偏措施的實(shí)施對象 3.3.選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施 使糾偏方案雙重優(yōu)化，充分考慮原先計劃使糾偏方案雙重優(yōu)化，充分考慮原先計劃實(shí)施的影響，實(shí)施的影響，注意消除人們對糾偏措施的疑慮注意消除人們對糾偏措施的疑慮第一講 管理和管理理論的發(fā)展2018.5第一講 管理和管理理論的發(fā)展管理的概念管理理論重要且不可或缺為什么要學(xué)習(xí)管理的理論管理的基本職能管理理論的發(fā)展引例一個青年獸醫(yī)和他的企業(yè)的故事案例介紹當(dāng)事人：剛剛畢業(yè)的大學(xué)生當(dāng)事人：剛剛畢業(yè)的大學(xué)生建議：疫苗廠家把裝疫苗的盒子做大點(diǎn)，里面放一個塑料手套、一個注建議：疫苗廠家把裝疫苗的盒子做大點(diǎn)，里面放一個塑料手套、一個注射器。反面貼一個示意圖，這是豬的，這是牛的，簡單表示一個注射的射器。反面貼一個示意圖，這是豬的，這是牛的，簡單表示一個注射的位置。位置。背景：建議沒有得到廠家的理睬背景：建議沒有得到廠家的理睬，他就自己干。，他就自己干。效果：第二年，絕大部分的養(yǎng)殖戶訂貨的時候指明要訂他的這種貨，他效果：第二年，絕大部分的養(yǎng)殖戶訂貨的時候指明要訂他的這種貨，他就走上創(chuàng)業(yè)之路。就走上創(chuàng)業(yè)之路。經(jīng)營結(jié)果：他的企業(yè)發(fā)展非?？欤唵蜗笱┢粯?，雪花一樣。銷售收經(jīng)營結(jié)果：他的企業(yè)發(fā)展非?？欤唵蜗笱┢粯?，雪花一樣。銷售收入增長非?？欤撬挠?，它的凈利潤并沒有和銷售收入等量齊觀入增長非?？?，但是它的盈利，它的凈利潤并沒有和銷售收入等量齊觀。困惑：他懷疑自己：困惑：他懷疑自己：“我能勝任領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)嗎？我能勝任領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)嗎？”，“我的路子是否我的路子是否有重大錯誤？有重大錯誤？”，“為什么我吃盡千辛萬苦還有人要為什么我吃盡千辛萬苦還有人要“背叛背叛”我？我？一、管理的概念羅賓斯給管理學(xué)的定義：管理是指通過與其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的過程。定義中的幾個關(guān)鍵詞：1.通過他人：2.效果：指做正確的事。指確定組織目標(biāo)。古語3.效率：是指正確地做事，表示投入和產(chǎn)出的關(guān)系；4.效率、效果、效益之間的關(guān)系5.過程：是指一系列互相關(guān)聯(lián)的活動。管理者執(zhí)行的主要活動或職能；通過他人你是否有這個意思你是否有這個意思。管理學(xué)家發(fā)現(xiàn)在我們這個世界，存在著一種悖論。最優(yōu)秀的管理者，第一專業(yè)都不是學(xué)管理的；但另一個方面，那些受過系統(tǒng)的專業(yè)訓(xùn)練的人，他們恰恰在我們討論的意識上，表現(xiàn)出一種淡薄，甚至是一種對抗。專業(yè)知識對管理者而言是雙面刃（既可以提供一個非常強(qiáng)的背景，也可能成為管理實(shí)踐的一個障礙，如：口頭語：這種事情都做不好？站一邊，看我干給你看）。這構(gòu)成了對管理者的第一個挑戰(zhàn)。你有這個能力嗎你有這個能力嗎。通過他人，通常有兩招：威脅和利誘。管理學(xué)從不否認(rèn)他的價值，但僅有這兩招是不夠的。中國人的一句古話：新官上任三把火很少有人去追究三把火是哪三把火，我們不管這三把火是哪三把火，但有一把火一定在其中，那就是一個新上任的新官，一把火一定是要推出他所領(lǐng)導(dǎo)的組織的目標(biāo)。有時候稱之為愿景。一個好的愿景不僅可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識，起到激勵的作用；而且可以使團(tuán)隊的資源獲得最佳利用利用。目標(biāo)的制定是一個極具挑戰(zhàn)的問題。這是由于目標(biāo)的屬性決定的，目標(biāo)有兩個重要屬性：目標(biāo)屬于環(huán)境；動態(tài)性與層次性，好的目標(biāo)要與時俱進(jìn)。這需要專業(yè)知識。效率、效果、效益之間的關(guān)系效 率低高效 果高低效率/高效果管理者目標(biāo)選擇正確，但不善于利用資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，但是太貴而買不起。高效率/高效果管理者目標(biāo)選擇正確，并充分利用資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。結(jié)果：產(chǎn)品是顧客需要的，且質(zhì)量、價格都合適。低低效率/低效果管理者目標(biāo)選擇錯誤，且利用資源不力。結(jié)果：低質(zhì)量的、顧客不需要的產(chǎn)品。高效率/低效果管理者目標(biāo)選擇不當(dāng)，但利用資源充分有效。結(jié)果：高質(zhì)量的產(chǎn)品，但顧客不需要。思考題有效率的企業(yè)都有效果嗎？如果你必須在效率與效果之間做出選擇，哪一個更重要？為什么？管理的概念（1）就管理的定義可以發(fā)現(xiàn)：對管理者提出了很高的要求，要求有意識、有才能、有眼界、同時還需要具備人格的魅力；（2）但管理者履行職責(zé)的環(huán)境是日益復(fù)雜與殘酷，其任務(wù)也日益“艱辛”。這表明管理者承擔(dān)的任務(wù)是空前的帶有挑戰(zhàn)性的。這就是管理理論在現(xiàn)代社會中具有不可替代的價值的基本背景。管理的管理的概念概念管理管理本質(zhì)：本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程各種資源的過程對象：對象：一切可以調(diào)用一切可以調(diào)用的資源的資源載體：載體：組織組織職能：職能：信息、決策信息、決策 、計、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新控制、創(chuàng)新二、管理理論重要且不可或缺管理行為（活動）的產(chǎn)生早于管理理論管理行為（活動）的產(chǎn)生早于管理理論一旦人類社會有了大規(guī)模組織的活動，管理行為就不可避免。早期的大規(guī)模組織活動，主要是軍事行動，還有大型設(shè)施、建筑活動（中國的萬里長城、埃及的金字塔）。但是，有管理行為并不代有管理行為并不代表有必要產(chǎn)生管理學(xué)，系表有必要產(chǎn)生管理學(xué)，系統(tǒng)的管理理論只在現(xiàn)代社統(tǒng)的管理理論只在現(xiàn)代社會才成為必要。會才成為必要?，F(xiàn)代社會的基本標(biāo)志1、現(xiàn)代社會的基本標(biāo)志：機(jī)構(gòu)化。我們必須和形形色色的機(jī)構(gòu)打交道。2、現(xiàn)代機(jī)構(gòu)的特征：組織中人的復(fù)雜性和動態(tài)性組織的規(guī)模及其復(fù)雜性組織的復(fù)雜性組織中人的復(fù)雜性和動態(tài)性在形形色色的機(jī)構(gòu)中，人是非常復(fù)雜的。從“羨慕、嫉妒、恨”談起。羨慕既來自別人的成功，也來自自己的“失敗”或挫折。根據(jù)管理學(xué)家的歸納，由于挫折而導(dǎo)致的羨慕、導(dǎo)致的恨撤退：撤退：回避那些預(yù)期將要受到挫折的場合或環(huán)境。攻擊：攻擊：對導(dǎo)致挫折的根源（如領(lǐng)導(dǎo)）進(jìn)行直接的攻擊，這通常又會導(dǎo)致更大的挫折。取代：取代：用別的東西來代替原來的目標(biāo)。抑制：抑制：個人為減少挫折而對一些問題或情況給予抑制，往往是自動的。投射和強(qiáng)詞奪理。投射和強(qiáng)詞奪理。主要是將自己的激憤、歸罪于他人，一有機(jī)會就破會他人，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的威信。續(xù)人的行為可能并不反映個人的真實(shí)情況，因?yàn)榉婪兜氖址?，可能隱藏起真實(shí)的個性。實(shí)際上，隨著文化的變遷，種族的差異，倫理和道德的更替，人的復(fù)雜性比我們想象的還要復(fù)雜得多。組織的規(guī)模及其復(fù)雜性僅僅就物流這個領(lǐng)域，目前，蘇寧電器有52個區(qū)域配送中心，29個城市配送中心，162個城市配送點(diǎn)，243個物流配送終端。城市間最大配送距離達(dá)到1100公里，日最大配送能力達(dá)到15萬臺/套。組織的復(fù)雜性微軟的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)涉及31個產(chǎn)業(yè)門類，近4萬家分布于全世界的各類組織。續(xù)當(dāng)一種行動成為一個社會中的普遍行動，并且該行動涉及超越了經(jīng)驗(yàn)判斷的知識時，該行動涉及超越了經(jīng)驗(yàn)判斷的知識時，系統(tǒng)的科學(xué)研究和相應(yīng)的學(xué)科產(chǎn)生就成為必然。三、為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)（一）我們是學(xué)理論，增強(qiáng)理論功底1、你在日常工作中知道怎樣干，通過學(xué)習(xí)，不僅可以知道怎么干，而且知道為什么這樣干，為什么這樣干都是理論。2、面對某種情況，你知道應(yīng)該這么做，但是你通過學(xué)習(xí)，終于發(fā)現(xiàn)除了這么做，還可以那么做，拓展了視野，知道了更多的方法。3、以前你碰到這種問題，不知道怎么下手，你現(xiàn)在終于知道從哪里開始下手。學(xué)習(xí)理論的目的是為了能夠做沒有學(xué)過的人做不了的事或比他學(xué)習(xí)理論的目的是為了能夠做沒有學(xué)過的人做不了的事或比他們做的更好。們做的更好。理論與實(shí)踐理論是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和抽象；理論可以指導(dǎo)實(shí)踐；理論是條理化的經(jīng)驗(yàn)。理論與實(shí)踐的關(guān)系是：理論來源于實(shí)踐，又高于實(shí)踐，理論可以指導(dǎo)實(shí)踐，在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展。為什么現(xiàn)實(shí)與實(shí)踐脫節(jié)不知道怎樣用用了達(dá)不到應(yīng)有的效果理論內(nèi)容或要點(diǎn)理論的假設(shè)前提理論運(yùn)用的方法理論學(xué)習(xí)：不僅知曉理論內(nèi)容，還要了解理論適用前提和運(yùn)用方法運(yùn)用時學(xué)習(xí)時運(yùn)用時不知道理論適用前提誤用不知道如何用理論不用理論指導(dǎo)實(shí)踐的方法某企業(yè)訂單突然劇增問題分析將實(shí)際問題抽象為理論問題根據(jù)理論闡釋設(shè)計調(diào)研方案按調(diào)研方案進(jìn)行實(shí)際問題調(diào)研根據(jù)調(diào)研結(jié)果梳理出真正的問題問題的解決針對真正的問題尋找理論支持根據(jù)相應(yīng)的理論，結(jié)合實(shí)際提出解決方案按解決方案逐步解決實(shí)際問題根據(jù)實(shí)踐結(jié)果提煉知識，豐富理論。理論就是標(biāo)桿的做法。如果在改進(jìn)過程中發(fā)現(xiàn)居然有一個另外的因素，從來沒有人考慮，那你就有理論貢獻(xiàn)，找到一個新的問題。四、管理的基本職能計劃計劃組織組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)控制控制制制定定目目標(biāo)標(biāo)及及目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)施施途途徑徑（做做什什么么及及怎么做？）怎么做？）實(shí)現(xiàn)資源和活動的最佳配實(shí)現(xiàn)資源和活動的最佳配置置（通過什么來做？）（通過什么來做？）激勵組織成員完成組織激勵組織成員完成組織目標(biāo)目標(biāo)(如何做得更好？如何做得更好？)衡量實(shí)際工作衡量實(shí)際工作,矯正偏差矯正偏差（到底做得怎么樣？）（到底做得怎么樣？）計 劃謀劃、籌劃、決策確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略制定派生的各種具體計劃。如開發(fā)新如開發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品指對組織未來的目標(biāo)和行動方案指對組織未來的目標(biāo)和行動方案指對組織未來的目標(biāo)和行動方案指對組織未來的目標(biāo)和行動方案的策劃和做出的具體安排。的策劃和做出的具體安排。的策劃和做出的具體安排。的策劃和做出的具體安排。組 織工作設(shè)計部門劃分人員配備解決由誰干什么的問題即圍繞組織目標(biāo)所建立的權(quán)責(zé)角即圍繞組織目標(biāo)所建立的權(quán)責(zé)角即圍繞組織目標(biāo)所建立的權(quán)責(zé)角即圍繞組織目標(biāo)所建立的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)(組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu))和開展的一和開展的一和開展的一和開展的一系列的組織工作系列的組織工作系列的組織工作系列的組織工作(組織行為組織行為組織行為組織行為)。領(lǐng) 導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力指導(dǎo)和激勵員工努力工作溝通、解決沖突在日常管理工作中，對組織成員在日常管理工作中，對組織成員在日常管理工作中，對組織成員在日常管理工作中，對組織成員所實(shí)施的指揮、激勵、協(xié)調(diào)和溝所實(shí)施的指揮、激勵、協(xié)調(diào)和溝所實(shí)施的指揮、激勵、協(xié)調(diào)和溝所實(shí)施的指揮、激勵、協(xié)調(diào)和溝通工作。通工作。通工作。通工作?？?制進(jìn)行監(jiān)控以確保計劃完成 圍繞組織目標(biāo)所實(shí)施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措圍繞組織目標(biāo)所實(shí)施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措圍繞組織目標(biāo)所實(shí)施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措圍繞組織目標(biāo)所實(shí)施的監(jiān)控、檢查和必要的調(diào)整措施，它是管理工作的約束機(jī)制和保證措施。施，它是管理工作的約束機(jī)制和保證措施。施，它是管理工作的約束機(jī)制和保證措施。施，它是管理工作的約束機(jī)制和保證措施。思考題是不是所有“優(yōu)秀的”員工都能成為優(yōu)秀的管理者。那些擁有高超技術(shù)能力的員工并不一定具有具有管理他人的能力。管理者必須具備的能力卡茨認(rèn)為管理者必須具備四種能力：技術(shù)能力、人際能力、概念能力和政治能力。技術(shù)能力：高層管理者要求對行業(yè)知識、組織流程和產(chǎn)品的全面了解?；A(chǔ)運(yùn)用專業(yè)知識、或?qū)I(yè)技能的能力。人際能力：能很好地與他人一起工作，理解他們的需要，良好的溝通、以及激勵他人的能力。很多人精通技術(shù)，但人際能力不足。管理者必須具備的能力概念能力：是分析和判斷復(fù)雜情況的心智能力。管理者概念能力強(qiáng)，會將組織看做是由很多相互關(guān)聯(lián)的部分組成的一個復(fù)雜系統(tǒng)，而組織自身是包括組織所在的行業(yè)、社會、國家經(jīng)濟(jì)更大系統(tǒng)的一部分。政治能力：管理者增強(qiáng)他們的權(quán)利，建立權(quán)利基礎(chǔ)，在組織內(nèi)建立“適當(dāng)?shù)摹标P(guān)系的能力。當(dāng)管理者試圖影響某一情形的有利因素和不利因素時，就涉及了政治。如果一個人試圖影響所處的情境來使他或她比其他人獲利更多，或者阻止其他人獲得一些好處，那么他們正在“玩弄”政治。三、管理理論的發(fā)展泰羅的科學(xué)管理行為科學(xué)理論20世紀(jì)90年代的新發(fā)展引例聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時間研究，并對美中運(yùn)貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。續(xù)為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。本案例體現(xiàn)了什么管理思想？哪些內(nèi)容？（一）泰勒的科學(xué)管理弗雷德里克溫斯洛泰羅泰羅（1856-1915）。他從小喜歡讀書，干什么都非常執(zhí)著，就連跑步，他也要琢磨出一種最不疲勞的跑法。一般人眼里不起眼的小事，他非要探究出“最好的方法”不可。這種“打破砂鍋問到底”的精神，被他保持了一輩子。他在管理學(xué)上的建樹，同這種個人品性有極大關(guān)聯(lián)。泰羅的經(jīng)歷泰羅22歲（1878年）到米德瓦爾鋼鐵公司當(dāng)學(xué)徒，在技術(shù)水平、管理能力上得到過鍛煉，后來被資本家提拔為工頭、中層管理人員和總工程師。1906年出任美國機(jī)械工程師學(xué)會主席。1915年去世。泰羅的著作包括計件工資制(1895年)、車間管理(1903年)、科學(xué)管理原理(1911年）以及1912他在美國國會眾院特別委員會對科學(xué)管理聽證會上的證詞。他的代表作他的代表作科學(xué)管理原理科學(xué)管理原理?？茖W(xué)管理產(chǎn)生背景18世紀(jì)的工業(yè)革命，機(jī)器大工業(yè)代替手工作坊，勞動分工導(dǎo)致計劃混亂，經(jīng)常出錯。工人自己決定制造方法，工場主自己決定管理方法，各人所掌握的技藝和積累的經(jīng)驗(yàn)對別人都嚴(yán)守秘密。泰羅的經(jīng)歷使他對生產(chǎn)現(xiàn)場很熟悉，對生產(chǎn)的基層很了解。他認(rèn)為單憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的方法是不科學(xué)的，必須加以改變。1、科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn)泰勒所創(chuàng)立的科學(xué)管理理論有以下幾個主要觀點(diǎn)：科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率，即以提高勞動生產(chǎn)率為中心；達(dá)到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理；實(shí)施科學(xué)管理的核心問題，是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一次徹底變革。泰羅給管理下的定義1911年，泰羅：管理就是確切地了解你希望工人干些什么，然后設(shè)法使他們用最好、最節(jié)約的方法完成它。2、泰羅的三大試驗(yàn)科學(xué)管理的基本理念和方法，在米德瓦爾誕生。離開米德瓦爾后，到伯利恒鋼鐵廠繼續(xù)他的研究試驗(yàn)。泰勒進(jìn)行研究的三大試驗(yàn)：“鐵鍬試驗(yàn)”、“金屬切削試驗(yàn)”和“搬動生鐵塊試驗(yàn)”。（1）搬運(yùn)鐵塊的試驗(yàn) 1898年，泰羅從伯利恒鋼鐵廠開始他的搬運(yùn)生鐵的試驗(yàn)研究，制定了一套最優(yōu)搬運(yùn)方法、最優(yōu)步距、最優(yōu)工休間歇制定了一套最優(yōu)搬運(yùn)方法、最優(yōu)步距、最優(yōu)工休間歇和仔細(xì)挑選工人，并認(rèn)真訓(xùn)練他們嚴(yán)格按指定的要求從事和仔細(xì)挑選工人，并認(rèn)真訓(xùn)練他們嚴(yán)格按指定的要求從事作業(yè)勞動作業(yè)勞動。泰羅親自培訓(xùn)了一名生鐵搬運(yùn)工，將他每天的搬運(yùn)量從12.5噸一直增加到47.5噸。原來每個工人每天工資：$1.15，實(shí)驗(yàn)后每個工人每天工資:$1.85。泰羅從這個實(shí)驗(yàn)中得出結(jié)論：搬運(yùn)時有一種科學(xué)方法，它同運(yùn)送量、搬運(yùn)時間和疲勞程度有關(guān)。（2）鐵鍬試驗(yàn) 又稱鐵砂和煤炭的鏟掘試驗(yàn)(1889年）?！狙芯磕康难芯磕康摹渴紫仁窍到y(tǒng)地研究鏟上的負(fù)載應(yīng)為多大問題；其次研究各種材料能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載的鍬的形狀、規(guī)格問題，與此同時還研究了各種原料裝鍬的最好方法的問題?！驹囼?yàn)背景試驗(yàn)背景】【試驗(yàn)背景試驗(yàn)背景】：早先工廠里工人干活是自己帶鏟子。鏟子的大小也就各不相同，而且鏟不同的原料時用的都是相同的工具，那么在鏟煤沙時重量如果合適的話，在鏟鐵砂時就過重了。泰勒研究發(fā)現(xiàn)每個工人的平均負(fù)荷是21磅，又進(jìn)一步研究了為達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載，又適用于每種物料的鐵鍬的形狀和規(guī)格。后來他就不讓工人自己帶工具了，而是準(zhǔn)備了一些不同的鏟子，每種鏟子只適合鏟特定的物料，這不僅使工人的每鏟負(fù)荷都達(dá)到了21磅，也是為了讓不同的鏟子適合不同的情況。為此他還建立了一間大庫房，里面存放各種工具，每個的負(fù)重都是21磅。試驗(yàn)結(jié)果試驗(yàn)結(jié)果 在鐵鍬試驗(yàn)中，每個工人每天的平均搬運(yùn)量從原來的16噸提高到59噸；工人每日的工資從1.15美元提高到1.88美元。（3）金屬切削試驗(yàn) 從1881年在米德瓦爾公司，為了解決工人的怠工問題，泰羅進(jìn)行了金屬切削試驗(yàn)。他自己具備一些金屬切削的作業(yè)知識，于是他對車床的效率問題進(jìn)行了研究，開始了預(yù)期6個月的試驗(yàn)。在用車床、鉆床、刨床等工作時，要決定用什么樣的刀具、多大的速度等來獲得最佳的加工效率。用什么樣的刀具、多大的速度等來獲得最佳的加工效率。這項試驗(yàn)非常復(fù)雜和困難，原來預(yù)定為六個月實(shí)際卻用了26年，花費(fèi)了巨額資金，耗費(fèi)了80多萬噸鋼材,總共耗費(fèi)約15萬美元。最后在巴斯和懷特等十幾名專家的幫助下，取得了重大的進(jìn)展。這項試驗(yàn)還獲得了一個重要的副產(chǎn)品高速鋼的發(fā)明并取得了專利。3、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容定量作業(yè)管理：動作標(biāo)準(zhǔn)化；時間標(biāo)準(zhǔn)化；動作標(biāo)準(zhǔn)化；時間標(biāo)準(zhǔn)化；工具標(biāo)準(zhǔn)化；制定工時定額；工具標(biāo)準(zhǔn)化；制定工時定額；科學(xué)地培訓(xùn)工人；刺激性的工資制度；管理職能與執(zhí)行職能分離。思考題你如何評價泰羅的科學(xué)管理。泰羅的科學(xué)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、對工人進(jìn)行科學(xué)的培訓(xùn)等內(nèi)容是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)。但也存在一些局限性：如不重視人的因素，把人當(dāng)作“活的機(jī)器”等。（二）“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論 霍桑實(shí)驗(yàn)需要層次理論；雙因素理論；X、Y理論。1、梅奧：人際關(guān)系理論梅奧：人際關(guān)系理論行行為科學(xué)早期理論為科學(xué)早期理論(1)霍桑試驗(yàn)霍桑試驗(yàn)梅奧梅奧(George Elton Mayo,1880-1949)(George Elton Mayo,1880-1949)，美籍澳大利亞人，美籍澳大利亞人，人際關(guān)系理論創(chuàng)始人人際關(guān)系理論創(chuàng)始人組織者：美國國家科學(xué)院組織者：美國國家科學(xué)院1924-19321924-1932年在美國西方電氣公司（年在美國西方電氣公司（West ElectricWest Electric）在伊）在伊利諾伊州西賽羅的霍桑工廠利諾伊州西賽羅的霍桑工廠試驗(yàn)的初衷是想通過改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)試驗(yàn)的初衷是想通過改變工作條件和環(huán)境，找出提高生產(chǎn)率的途徑率的途徑試驗(yàn)分照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工作試驗(yàn)分照明、繼電器裝配小組、大規(guī)模訪談和接線板工作室四個階段室四個階段但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學(xué)說但試驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料，并由此誕生了人際關(guān)系學(xué)說霍桑試驗(yàn)（19241932）照明試驗(yàn)（19241927）結(jié)論：工作條件的好壞與勞動生產(chǎn)率沒有直接關(guān)系。第二階段：19271928試驗(yàn)條件：改進(jìn)材料供應(yīng)的方法、增加工間休息、供應(yīng)午餐和茶點(diǎn)、縮短工作時間、實(shí)行團(tuán)體計件工資制等。在工作中大家可以相互自由交談。梅奧參與研究發(fā)現(xiàn)：監(jiān)督和指導(dǎo)方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度、增加產(chǎn)量，于是在梅奧的指導(dǎo)下開始了后面的試驗(yàn)。第三階段：19281931：談話試驗(yàn)第四階段：19311932：接線板工作室正式組織中存在非正式組織(2)人群關(guān)系論“行為科學(xué)”的早期理論：人群關(guān)系論代表人物：梅奧，梅奧在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了以下觀點(diǎn):企業(yè)的職工是社會人滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣是提高工作效率的關(guān)鍵企業(yè)中實(shí)際存在一個“非正式組織”企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法所謂正式組織就是具有一定的目標(biāo)，并且由規(guī)章、制度、政策等規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的團(tuán)體。非正式組織是指:成員在共同的工作過程中，由于抱有共同的情感和愛好而形成的非正式團(tuán)體。這些團(tuán)體有自然形成的不成文的規(guī)范和慣例，其成員必須遵守。2、需要層次理論 行為科學(xué)認(rèn)為人的各種行為都是由一定的動機(jī)引起的，而動機(jī)又產(chǎn)生于人們本身存在的各種需要。即 。人們?yōu)榱藵M足自己的需要，就要確定自己行為的目標(biāo)。n n馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論的兩個基本論點(diǎn)：n n一是人是有需要的動物；二是人的需要都有輕重層次。一是人是有需要的動物；二是人的需要都有輕重層次。一是人是有需要的動物；二是人的需要都有輕重層次。一是人是有需要的動物；二是人的需要都有輕重層次。n n馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的馬斯洛將需要分為五級：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。需要；尊重的需要；自我實(shí)現(xiàn)的需要。3、雙因素理論 美國心理學(xué)家弗雷德里克.赫茨伯格于1959提出。代表作：工作與激勵雙因素：保健因素：這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響。與工作的外部環(huán)境有關(guān)。激勵因素：以工作為中心。與工作內(nèi)容和工作性質(zhì)有關(guān)。赫茨伯格的雙因素理論Copyright 2013 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall11-60赫茨伯格的雙因素理論 激勵因素 保健因素 極滿意 中性 極不滿意 監(jiān)督公司政策與主管的關(guān)系工作條件薪水與同事的關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位安全 成就認(rèn)可工作本身責(zé)任進(jìn)步成長赫茨伯格的雙因素理論(續(xù))Copyright 2013 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall11-61對比滿意和不滿意的觀點(diǎn) 傳統(tǒng)觀點(diǎn)傳統(tǒng)觀點(diǎn) 滿意 不滿意 赫茨伯格的觀點(diǎn)赫茨伯格的觀點(diǎn) 激勵因素 保健因素滿意 沒有滿意 沒有不滿意 不滿意 思考以大學(xué)為例，對學(xué)生、老師哪些是保健因素，哪些是激勵因素。4、麥格雷戈的X理論員工天生不喜歡工作，只要可能他們就會逃避工作；不愿承擔(dān)責(zé)任，安于現(xiàn)狀；大多數(shù)員工喜歡安逸，缺乏進(jìn)取心和創(chuàng)造性，沒有雄心壯志；為此必須爭取強(qiáng)制或懲罰的措施，使員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。麥格雷戈的Y理論員工視工作如休息、娛樂一般自然；人不僅能承擔(dān)責(zé)任，還會主動尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)員工具備正確決策的能力，并非只有管理者才具備這一能力；員工能進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制；因此，管理者重要的是為員工承擔(dān)責(zé)任和進(jìn)行自我控制創(chuàng)造條件。超超Y理論理論 管理思想管理思想 任務(wù)容易測定任務(wù)容易測定的工廠的工廠任務(wù)不易測定任務(wù)不易測定的研究所的研究所X理論理論效率高效率高(亞克龍工廠亞克龍工廠)效率低效率低(卡美研究所卡美研究所)Y理論理論效率低效率低(哈特福工廠哈特福工廠)效率高效率高(史托克頓研究史托克頓研究所所)美國的喬伊美國的喬伊美國的喬伊美國的喬伊 洛爾施和約翰洛爾施和約翰洛爾施和約翰洛爾施和約翰 莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)莫爾斯在麥格雷戈的理論基礎(chǔ)上，通過對比實(shí)驗(yàn)，提出了超上，通過對比實(shí)驗(yàn)，提出了超上，通過對比實(shí)驗(yàn)，提出了超上，通過對比實(shí)驗(yàn)，提出了超Y Y理論。理論。理論。理論。X X理論和理論和理論和理論和Y Y理論試驗(yàn)結(jié)果表理論試驗(yàn)結(jié)果表理論試驗(yàn)結(jié)果表理論試驗(yàn)結(jié)果表超Y理論洛爾施等認(rèn)為：管理方式要由工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等來決定超Y理論的主要觀點(diǎn)：不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔(dān)責(zé)任。這種人歡迎以X理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機(jī)會。這種人則歡迎以Y理論為指導(dǎo)的管理方式。八、20世紀(jì)90年代的新發(fā)展公司再造學(xué)習(xí)型組織1、公司再造美國的邁克爾哈默和詹姆斯錢比認(rèn)為：工業(yè)革命兩百多年來亞當(dāng)斯的分工理論始終主宰著當(dāng)今世界的一切組織，大部分企業(yè)都建立在效率下的功能組織上。在信息技術(shù)得以高度發(fā)展的今天，由于流程的改革使得效率不一定產(chǎn)生于分工，而有可能產(chǎn)生于整合之中。例：IBM信貸公司的流程再造2、學(xué)習(xí)型組織彼得圣吉在1990年提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉，以全新的視野來考查人類群體危機(jī)最根本的癥結(jié)所在，認(rèn)為我們片面和局部的思考方式及由此所產(chǎn)生的行動造成了目前分離而破碎的世界。為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學(xué)習(xí)障礙，重新就管理的價值觀念，管理的方式、方法進(jìn)行革新。五項修煉自我超越 改善心智模式建立共同愿景團(tuán)隊學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考思考題在管理工作中，要成為成為成功的管理者，需要具備哪些方面的素質(zhì)？考考有良好的價值觀和良好的為人處世表現(xiàn)善于處理人際關(guān)系，凝聚人心；善于識人用人，集思廣益；善于組織團(tuán)隊，整合資源；要有戰(zhàn)略眼光，會審時度勢；會找到鼓舞人心的組織目標(biāo)，有簡單適用的管理章法。第三講 組織設(shè)計與變革2018.5凱迪公司的矛盾凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心，浦東中心設(shè)有采購部和目錄部，采購部負(fù)責(zé)接受用戶訂貨，并選購制作商品目錄的材料；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計用戶定制的商品目錄。市區(qū)中心有凱迪公司總部和制作部，制作部負(fù)責(zé)制作商品目錄。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受采購員約束太大，從而無法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。于是劉利決定在市區(qū)中心再設(shè)個市場部，專門負(fù)責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立后，劉利又聽到了很多不同意見，采購員和設(shè)計員強(qiáng)烈反映說，新成立的市場部不僅多余，而且干涉了他們的工作；而市場部的人員則認(rèn)為，采購員和設(shè)計員墨守成規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見。劉利雖然做了大量說服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：問題究竟出在什么地方?一、組織與組織特征1、組織的定義：第一種含義：（從靜態(tài)意義看組織）組織是對人力資源配置的形式和結(jié)果。如一個群體、一個團(tuán)隊、一個有架構(gòu)的群體。第二種含義：（從動態(tài)意義看組織）組織是對人力資源配置的行為與過程。2、組織分類（1）組織可以分為兩大類，經(jīng)濟(jì)性組織和非經(jīng)濟(jì)性組織。非經(jīng)濟(jì)組織還可以繼續(xù)細(xì)分。（2）組織分為正式組織和非正式組織正式組織：正式組織：是指為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而按一定程序建立的，具有明確職責(zé)關(guān)系和協(xié)同關(guān)系的群體。是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織：非正式組織：是指人們在共同的工作或活動過程中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的群體。是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。思考題以你所在單位為例說明哪些是正式組織？哪些是非正式組織？它們有何區(qū)別？各自發(fā)揮什么樣的作用？3、組織特征組織有看到的東西和看不到的東西，我們把看到的東西比作為顯現(xiàn)特征；看不到的東西成為隱性特征。顯現(xiàn)特征：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)、組織的制度和程序、結(jié)構(gòu)和技術(shù)、生存條件（物質(zhì)條件）、正式的權(quán)威和命令鏈。這些都能看得到的。隱性特征：員工的態(tài)度（滿意嗎？高興嗎？郁悶嗎？），成員的感覺、直覺以及非正式的規(guī)范，個體之間的沖突、群體之間的沖突，4、管理幅度和管理層次管理層次：就是一個組織當(dāng)中，管理等級的多少。管理形成一個管理等級練。管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量在一個組織規(guī)模既定的前提條件下，管理層次與管理幅度成反比。根據(jù)管理幅度和管理層次的關(guān)系，可分為扁平型結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)。組織是采用扁平型結(jié)構(gòu)還是錐形結(jié)構(gòu)不僅由主觀愿望決定，還由一些條件的制約。管理層次和管理幅度的影響因素管理者和下屬的技能和能力；工作任務(wù)的復(fù)雜性和特性；下屬工作任務(wù)的相似性；下屬工作地點(diǎn)的相似性；使用標(biāo)準(zhǔn)程序的成度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性；組織文化的凝聚力；管理風(fēng)格。發(fā)展從企業(yè)組織來看，由于現(xiàn)代技術(shù)的不斷發(fā)展，信息技術(shù)越來越進(jìn)步，使得扁平化結(jié)構(gòu)是企業(yè)一個比較普遍的趨勢。扁平化組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢。二、組織設(shè)計的六大要素工作專門化部門劃分職權(quán)和職責(zé)管理幅度集權(quán)與分權(quán)正式化（一）工作專門化1.工作專門化將工作活動分為相互獨(dú)立的工作任務(wù)。個人專門從事活動中的一部分。工作專門化使員工的多種技能得到有效利用。2.有些工作任務(wù)需要高度熟練的技術(shù)，而另一些則可由低技能水平的人員來完成。3.過度的專門化會導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)，可導(dǎo)致無聊、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、上升的曠工率和高離職率。4.當(dāng)今的觀點(diǎn)將工作專門化視為重要的組織機(jī)制，因?yàn)樗梢詭椭岣邌T工工作效率。但是，同時認(rèn)識到它的局限性也是很重要的。（二）部門化p管理勞動的分工管理勞動的分工橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限p部門化：部門化：部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位相互依存的基本管理單位它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的ABC公司部門化總經(jīng)理計算機(jī)事業(yè)部軟件事業(yè)部制造財務(wù)營銷營銷財務(wù)設(shè)計武漢南京商業(yè)用戶銷售個人用戶銷售西北部西南部中部東南部東北部蘇州上海（三）職權(quán)與職責(zé)職權(quán)：是指管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)利。每個管理職位都有其特定的和固有的權(quán)利，任職者可以從其職銜和頭銜中獲得。職權(quán)和個人擔(dān)任的職位有關(guān)，與個人特性無關(guān)。當(dāng)管理者授權(quán)時，他們也必須分配相應(yīng)的職責(zé)。員工被賦予權(quán)利的同時，也要承擔(dān)相應(yīng)的行使權(quán)利的責(zé)任，他們應(yīng)該為自己的行為負(fù)責(zé)！直線職權(quán)與參謀職權(quán) 1、直線、參謀及其相互關(guān)系、直線、參謀及其相互關(guān)系p直線關(guān)系：直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計的直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系p參謀：參謀：參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的參謀是直線管理者為彌補(bǔ)專門知識的不足而找的一些參謀是直線管理者為彌補(bǔ)專門知識的不足而找的一些助手助手直線職權(quán)與參謀職權(quán)2.直線關(guān)系與參謀關(guān)系直線關(guān)系與參謀關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力是決策和行動的權(quán)力參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力是思考、籌劃和建議的權(quán)力直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線的助手來進(jìn)行工作的為直線的助手來進(jìn)行工作的直線關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機(jī)構(gòu)對其內(nèi)部人直線關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機(jī)構(gòu)對其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門對內(nèi)部的管理一樣，也需要員的管理，本質(zhì)上與直線部門對內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線關(guān)系依靠直線關(guān)系職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別職權(quán)：是一種權(quán)利，它的合法性基于職權(quán)對象在組織中的職位。權(quán)力：是指個人影響決策的能力。權(quán)力的概念有三個維度。它不僅包括職能和職權(quán)兩個維度，還包括中心性。職權(quán)是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的，權(quán)力是由一個人的縱向職位和他到組織權(quán)力核心的距離共同決定的。錐體的比喻清晰地說明了兩個事實(shí) 一個人在組織中升得越高（職權(quán)增大），距權(quán)力核心就越近。不一定要有職權(quán)才能行使權(quán)力，因?yàn)橐粋€人可以水平移動接近權(quán)力核心，而不必上移。（四）管理幅度前面講到（五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中中分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散散集權(quán)與分權(quán)利弊：集權(quán)與分權(quán)利弊：集權(quán)有利于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指集權(quán)有利于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮；有利于集中人、財、物等各種資源合理分配使用；有揮；有利于集中人、財、物等各種資源合理分配使用；有利于對企業(yè)全局的控制。但過度集權(quán)容易導(dǎo)致組織僵化。利于對企業(yè)全局的控制。但過度集權(quán)容易導(dǎo)致組織僵化。分權(quán)有利于調(diào)動下屬的積極性、主動性；有利于下屬根據(jù)分權(quán)有利于調(diào)動下屬的積極性、主動性；有利于下屬根據(jù)實(shí)際情況迅速作出決策，也有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，實(shí)際情況迅速作出決策，也有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大事。但過度分權(quán)不利于對企業(yè)的整體控制集中精力抓大事。但過度分權(quán)不利于對企業(yè)的整體控制集權(quán)與分權(quán)的相對性p沒有絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)沒有絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)p我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時又需要較集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時又需要較多的分權(quán)多的分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)：經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2）組織的規(guī)模和空間分布廣度：組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán)規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時，分權(quán)。時，分權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素4）對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權(quán)；方針政策的一致性要求集權(quán)；重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性：組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性：個性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)個性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)（六）正式化1.正式化是指一項工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度，以及員工行為受規(guī)則和程序影響的程度。2.早期的管理學(xué)者希望組織是相當(dāng)正式的，因?yàn)檎交耆峡茖又平M織的要求。3.今天，組織很少依賴嚴(yán)格的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)和規(guī)范員工的行為。例例下午2:37，在一家全國性的大型雜貨的某間分店，一位顧客拿來一卷膠卷，要求當(dāng)天沖洗出來，商店的規(guī)定是當(dāng)天沖洗的膠卷必須在下午2：00以前送到，店員知道他應(yīng)當(dāng)遵守這樣的規(guī)定，但同時他希望滿足顧客的要求，因?yàn)樗滥z卷可以在當(dāng)天洗出來。他決定答應(yīng)顧客的要求，收下他的膠卷，但這樣做有為公司的決定，他希望經(jīng)理不會發(fā)現(xiàn)這件事。分析這位員工做錯了嗎？他的確“違反”了規(guī)定，但通過“違反”規(guī)定，他實(shí)質(zhì)上增加了公司的收入，并為顧客提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)。考慮到許多情況下規(guī)章制度太過嚴(yán)格，很多組織給予員工一定的自由度，讓他們可以自由地做出最符合情況的決策。但這并不意味著可以拋棄組織中所有的規(guī)則，因?yàn)榭傆幸恍┮?guī)則是員工必須遵守的-應(yīng)當(dāng)向員工解釋這些規(guī)則，讓他們知道為什么必須遵守，但對另外一些規(guī)則，則應(yīng)讓員工根據(jù)具體情況靈活把握。三、影響結(jié)構(gòu)選擇機(jī)械式結(jié)構(gòu)與柔性結(jié)構(gòu)組織發(fā)展不同階段對組織結(jié)構(gòu)的選擇（一）機(jī)械式結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織，也稱科層制組織。指揮鏈原則保證了正式的職權(quán)等級。保持小的管理幅度創(chuàng)造了高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。高度的工作專門化造就了簡單的、常規(guī)的和標(biāo)準(zhǔn)化的工作。有機(jī)式形式與機(jī)械式恰恰相反，它是一種有高度適應(yīng)性的組織形式。有機(jī)式組織松散的結(jié)構(gòu)便于其根據(jù)需求迅速變化。有機(jī)式組織的集權(quán)化水平低。剛性管理與柔性管理的優(yōu)缺點(diǎn)剛性管理與柔性管理雖各有優(yōu)缺點(diǎn)，但要硬性的評價孰優(yōu)孰劣是毫無意義的，在實(shí)際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，完全沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機(jī)結(jié)合才是高效益管理的源泉。一個企業(yè)是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于企業(yè)員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)及企業(yè)的文化傳統(tǒng).（二）組織發(fā)展的階段格雷鈉的組織成長理論：企業(yè)組織的成長過程，可以劃分為具有顯著差異的特征性階段，每個成長階段都需要不同的決策者思維成長策略，但恰恰是這樣的成長策略和措施，又成為引發(fā)（下一階段）的組織危機(jī)的因素。企業(yè)組織就是在快速發(fā)展與相應(yīng)的組織危機(jī)二者交替中前進(jìn)的。第一階段：通過創(chuàng)造性的成長階段這個階段企業(yè)規(guī)模很小，企業(yè)是一個年輕的企業(yè)。其特點(diǎn)如下：1、組織創(chuàng)始人通常是面向技術(shù)的，高度重視產(chǎn)品與服務(wù)，2、人員之間的往來是經(jīng)常的，但卻是非正式的。3、速度與靈活是關(guān)鍵。4、跟著市場跑；5、管理遭到鄙視，組織建設(shè)措施成為累贅和負(fù)擔(dān)。通過創(chuàng)造性的成長年齡規(guī)模續(xù)這個階段的問題：在高速成長的同事會滋生著混亂，這種混亂會讓企業(yè)的成本出現(xiàn)失控，到處出現(xiàn)小漏洞。無數(shù)小洞不斷產(chǎn)生，到一定的時候，小洞連城大洞，若干個大洞就讓這個企業(yè)的價值流失。因此出現(xiàn)第一個危機(jī)，我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)年齡規(guī)模第二個階段：通過指導(dǎo)的成長 這一階段的特點(diǎn)：1、組織變動正規(guī)明確，正式的職能體系和部門建立起來；2、有了考核，有了分工，開始使用較正規(guī)的激勵；3、組織更加等級化，業(yè)務(wù)分工更加細(xì)化；4、決策權(quán)和處事權(quán)分離。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長年齡規(guī)模續(xù)這一階段會遇到自主危機(jī)。自主危機(jī)：這個像機(jī)器一樣的企業(yè)，它會讓那些年輕人、骨干人員，那些帶有激情，帶有闖勁的有很多想法的基礎(chǔ)管理人員，基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)人員，他們會感到一種很窒息感。這個時候企業(yè)越來越像一個機(jī)器。他在梳理了，消除了混亂之后，過度的秩序壓抑了激情。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)年齡規(guī)模第三階段：通過分權(quán)的成長。1、運(yùn)用預(yù)算控制等組織手段；2、高層管理主要管政策和例外管理；業(yè)內(nèi)的事情完全交給業(yè)務(wù)單元的那些人。從而讓激情有實(shí)現(xiàn)的地方，有釋放的舞臺。3、企業(yè)擴(kuò)張加劇，高層關(guān)注新的事業(yè)組織（分廠，分公司等）4、來自上層的溝通減少和低質(zhì)量。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)通過分權(quán)的成長年齡規(guī)模續(xù)這一階段會遇到控制危機(jī)也就是說山頭主義開始出現(xiàn)，這個企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元，開始出現(xiàn)了一些新的生機(jī)，但是合作受到極大的壓抑。遇到問題開大腳，只要不是我的事我一概不管。我只盯住我的那一塊，我們稱之為隧道效應(yīng)?？偛坷Щ笤谑裁吹胤?？總部是在你缺乏激情的時候我分權(quán)。我分了權(quán)之后，你本位主義。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)通過分權(quán)的成長控制的危機(jī)年齡規(guī)模第四階段：通過協(xié)調(diào)的成長 1、制度創(chuàng)新，如期權(quán)激勵等；2、強(qiáng)化總部（集團(tuán)）的協(xié)調(diào)功能；3、把產(chǎn)品集團(tuán)當(dāng)作利潤中心，新型考核。捆綁式的考核。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)通過分權(quán)的成長控制的危機(jī)通過協(xié)調(diào)的成長年齡規(guī)模續(xù)這個階段遇到官僚主義危機(jī)。官僚主義危機(jī)：事情難辦、話難講、面孔難看等等，嚴(yán)重的浸蝕這個企業(yè)的整體的競爭優(yōu)勢。這個時候，決策者在困惑、中層在困惑、基礎(chǔ)更加困惑。我們是一個巨大的企業(yè)，但是人人都不滿。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)通過分權(quán)的成長控制的危機(jī)通過協(xié)調(diào)的成長官僚主義危機(jī)年齡規(guī)模第五階段：通過合作的成長 1、以合作為基礎(chǔ)的文化；2、矩陣型組織的建立；3、全面持續(xù)的學(xué)習(xí)（自我批評、自我批判）與培訓(xùn)；4、簡化各種制度。（而不是讓紛繁復(fù)雜的制度來束縛我們。讓制度走向異化。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過指導(dǎo)的成長自主的危機(jī)通過分權(quán)的成長控制的危機(jī)通過協(xié)調(diào)的成長官僚主義危機(jī)通過合作的成長危機(jī)？年齡規(guī)模四、組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的形式：從歷史演變來看，由于企業(yè)組織經(jīng)歷了一個數(shù)百年的發(fā)展，數(shù)百年的技術(shù)水平不一樣，生產(chǎn)條件、生產(chǎn)環(huán)境都有很多差異，所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式也在不斷地演進(jìn)和變化。最早期的直線制，后來發(fā)展到職能制，又發(fā)展到直線職能制，又到事業(yè)部制，矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制。1、直線制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長車間主任車間主任車間主任 班 組 班 組 班 組 班 組 班 組 班 組直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人 員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一2、職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有 指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié) 調(diào)困難適用范圍：適用范圍：多品種生產(chǎn)3、直線-職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長人事科技術(shù)科后勤科財務(wù)科生產(chǎn)科銷售科車間主任車間主任車間主任材料室質(zhì)量室班組班組班組直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng) 導(dǎo)的缺陷缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：適用范圍：中型企業(yè)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理人事部財務(wù)部開發(fā)部投資部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部技術(shù)部銷售部采購部工廠A工廠B事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點(diǎn)缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)如何有效實(shí)施事業(yè)部制公司足夠大 總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力 要有獨(dú)立的市場 要有獨(dú)立的利益 要有足夠的權(quán)力5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu) 有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工 作項目組織設(shè)計原則戰(zhàn)略目標(biāo)原則有效性原則分工與寫作原則統(tǒng)一指揮原則合理的管理幅度原則權(quán)責(zé)對等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則三、團(tuán)隊組織與團(tuán)隊管理團(tuán)隊的定義：在可操作的范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而共同合作的人的共同體。團(tuán)隊是一個組織，是一種組織的特殊形式。它可以是一個正式組織，他也可能是一個非正式組織。為什么要有團(tuán)隊。大雁的啟示為什么大雁在一起飛行？為什么是V字型飛行？為什么大雁叫個不停？誰是領(lǐng)頭的雁？領(lǐng)頭雁是不是終身制？有受傷、無力飛行的雁怎么辦？分析對這個現(xiàn)象動物學(xué)家進(jìn)行了長期的觀察，發(fā)現(xiàn)了一些有趣的現(xiàn)象，他們發(fā)現(xiàn)，這個大雁在一起飛行，既有大雁客觀的和主觀的，這兩種因素都有，大雁煽動翅膀可以減少后邊的飛行阻力。這種煽動翅膀的行為對后邊的雁也起到鼓舞的作用。為什么V字形飛行，V字形飛行，它就符合省力快速這樣的一個原則。每一個的動作都有助于帶動后邊的雁的飛行。為什么大雁飛行過程當(dāng)中還叫個不停？這是一種語言的傳遞，一種信息的傳遞，鼓勵同伴，告知同伴，大家我還在團(tuán)隊，那個時候我還在團(tuán)隊。就是這么一個意思。續(xù)誰是領(lǐng)頭雁，是不固定的。這個領(lǐng)頭雁一般來說就象田徑領(lǐng)跑一樣，他要比別的雁費(fèi)力氣，如果它已非常疲勞的時候，它會自動退到這個雁群，雁群里邊又會有一個愿意領(lǐng)頭的雁，飛到前面去領(lǐng)頭。這個雁群如果發(fā)現(xiàn)哪一個雁實(shí)在非不動了，受傷了或者力氣殆盡了。這個時候就自覺地有兩只雁會慢慢停下來，陪伴他的兩邊，雁群照樣飛行，這兩只雁陪伴他在后面慢慢飛行，直到受傷的雁恢復(fù)健康?；蛘哌@只雁慢慢死亡。這兩只陪伴的雁才會離開他，這兩只雁可能加入一個新的團(tuán)隊。又跟著雁群飛行。這個雁群就是一個團(tuán)隊。他們有分工有協(xié)作。有紀(jì)律、有目標(biāo)。這就是大雁的精神。團(tuán)隊管理就是將一個個獨(dú)立成員變成一個堅強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成團(tuán)隊的目標(biāo)。團(tuán)隊管理就是把沙子變成混泥土的過程。這個過程就是團(tuán)隊管理。每個人都要加入某個團(tuán)隊，這個團(tuán)隊可能是一個正式組織；比如說我們的某個班。也可能是一個非正式組織，比如一個自愿小組。這里有一個選擇，你是選擇一個優(yōu)秀的團(tuán)隊加入，還是選擇一群優(yōu)秀的人組成一個團(tuán)隊。這是兩種不同的選擇，不同的思路。換句話說。你是愿意在一群優(yōu)秀的人中間工作；還是愿意在一個優(yōu)秀的團(tuán)隊中間工作，優(yōu)秀的團(tuán)隊，未必每個人都是優(yōu)秀的，不一定。但是團(tuán)隊是優(yōu)秀的。這在我們的日常工作和生活中，會遇到這種現(xiàn)象，會做出一種選擇。思考題你是愿意在一個優(yōu)秀的團(tuán)隊中工作還是愿意在一群優(yōu)秀的人中工作？“失敗的團(tuán)隊中沒有成功者，成功的團(tuán)隊中沒有失敗者”你認(rèn)為正確嗎？有效團(tuán)隊的要素要有清晰的目標(biāo)，并被成員所認(rèn)可。一致的承諾。良好的溝通成員之間沒有溝通障礙。成員之間相互信任。有效的領(lǐng)導(dǎo)。外部支持，團(tuán)隊成成和發(fā)展離不開外部支持。具備外部的必要條件。內(nèi)部支撐。內(nèi)部生成的物質(zhì)條件。主觀條件。團(tuán)隊還應(yīng)該有談判技巧。相關(guān)的技術(shù)。團(tuán)隊成員建立互信的方法展現(xiàn)你是為團(tuán)隊利益而工作，而不是為了自己的利益。以團(tuán)隊為己任，建立對團(tuán)隊的忠誠度。開發(fā)性。能說出你的感覺。對基本價值觀表現(xiàn)一致。建立信賴關(guān)系。展現(xiàn)每一個人的才能。貝爾濱教授貝爾濱教授：英國劍橋大學(xué)產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部。這個研究部在貝爾濱教授的領(lǐng)導(dǎo)下，做了長達(dá)9年的團(tuán)隊研究。他這個研究的最終結(jié)果是建立了團(tuán)隊角色理論。團(tuán)隊角色理論一個有效團(tuán)隊的角色應(yīng)該有：團(tuán)隊缺乏實(shí)干者協(xié)調(diào)者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者推進(jìn)者創(chuàng)造者導(dǎo)致沒有效率缺少凝聚力封閉偏離目標(biāo)人際關(guān)系緊張不易發(fā)生缺陷缺乏動力思維會受到局限團(tuán)隊角色都不能缺少六、組織變革組織的機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)設(shè)計以及在此基礎(chǔ)上的人員配備是在特定情境下根據(jù)人特定情境的認(rèn)識而完成的。由于企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境在不斷變化，人們對環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識了解不斷完善，因此企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及與此相關(guān)的崗位和機(jī)構(gòu)設(shè)置、這些機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也應(yīng)隨之而不斷調(diào)整。組織及其結(jié)構(gòu)必須順勢變革。（一）組織變革的一般規(guī)律1、組織變革的含義組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。2、組織變革的動因p外部環(huán)境因素：外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響科技進(jìn)步的影響資源變化的影響資源變化的影響競爭觀念的改變競爭觀念的改變p內(nèi)部環(huán)境因素：內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求提高組織整體管理水平的要求3、組織變革的類型和目標(biāo)（1）組織變革的類型p戰(zhàn)略性變革戰(zhàn)略性變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革p結(jié)構(gòu)性變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作（1）組織變革的類型p流程主導(dǎo)性變革流程主導(dǎo)性變革指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造造p以人為中心的變革以人為中心的變革組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致一致（2）組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性4、組織變革的內(nèi)容a.對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知、行為等認(rèn)知、行為等b.對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集 權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等c.對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等（二）管理組織變革1、組織變革的過程勒溫（勒溫（K.LewinK.Lewin）的三階段模式）的三階段模式 勒勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步驟：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新驟：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。變革使之持久。解凍解凍變革變革再凍結(jié)再凍結(jié)勒溫模式勒溫模式解凍階段：變革的準(zhǔn)備階段，改變員工原有的觀念和態(tài)度。使組織每個成員深刻地理解組織變革的必要性和可行性，自覺地參與和適應(yīng)組織變革。變革階段：變革措施就此開始，新的態(tài)度與行為模式被組織成員所接受，并逐漸地變?yōu)樽约旱膽B(tài)度與行為的過程。再凍結(jié)階段：在變革工作告一段落后，利用一定的措施將組織成員業(yè)已形成的新態(tài)度和行為方式固定下來，使之得以鞏固和發(fā)展案例卡特彼勒公司受困于全球性建筑產(chǎn)業(yè)的衰退。衰退意味者大量衰減工作。第一步（解凍）是說服汽車工人聯(lián)合會支持裁員以提供公司的長期效益。解凍過程完成后，公司削減了3萬個職位（改革）。然后公司著手修復(fù)與員工的關(guān)系（凍結(jié)）保證將增加工資和不再繼續(xù)裁員。2、組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實(shí)施變革計劃評價變革效果，及時進(jìn)行反饋