MBA《高級(jí)管理學(xué)》PPT課件

MBA《高級(jí)管理學(xué)》PPT課件,高級(jí)管理學(xué),MBA,高級(jí),管理學(xué),PPT,課件 第三講 組織設(shè)計(jì)與變革2018.5凱迪公司的矛盾凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)，公司在浦東開(kāi)發(fā)區(qū)和市區(qū)各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心，浦東中心設(shè)有采購(gòu)部和目錄部，采購(gòu)部負(fù)責(zé)接受用戶訂貨，并選購(gòu)制作商品目錄的材料；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄。市區(qū)中心有凱迪公司總部和制作部，制作部負(fù)責(zé)制作商品目錄。劉利是凱迪公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主管，他經(jīng)常聽(tīng)到設(shè)計(jì)人員抱怨自己受采購(gòu)員約束太大，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。于是劉利決定在市區(qū)中心再設(shè)個(gè)市場(chǎng)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求和挖掘市場(chǎng)潛力，并向采購(gòu)員提出建議。市場(chǎng)部成立后，劉利又聽(tīng)到了很多不同意見(jiàn)，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員強(qiáng)烈反映說(shuō)，新成立的市場(chǎng)部不僅多余，而且干涉了他們的工作；而市場(chǎng)部的人員則認(rèn)為，采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員墨守成規(guī)，缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。劉利雖然做了大量說(shuō)服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：?jiǎn)栴}究竟出在什么地方?一、組織與組織特征1、組織的定義：第一種含義：（從靜態(tài)意義看組織）組織是對(duì)人力資源配置的形式和結(jié)果。如一個(gè)群體、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)有架構(gòu)的群體。第二種含義：（從動(dòng)態(tài)意義看組織）組織是對(duì)人力資源配置的行為與過(guò)程。2、組織分類(lèi)（1）組織可以分為兩大類(lèi)，經(jīng)濟(jì)性組織和非經(jīng)濟(jì)性組織。非經(jīng)濟(jì)組織還可以繼續(xù)細(xì)分。（2）組織分為正式組織和非正式組織正式組織：正式組織：是指為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而按一定程序建立的，具有明確職責(zé)關(guān)系和協(xié)同關(guān)系的群體。是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織：非正式組織：是指人們?cè)诠餐墓ぷ骰蚧顒?dòng)過(guò)程中，由于具有共同的興趣和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的群體。是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。思考題以你所在單位為例說(shuō)明哪些是正式組織？哪些是非正式組織？它們有何區(qū)別？各自發(fā)揮什么樣的作用？3、組織特征組織有看到的東西和看不到的東西，我們把看到的東西比作為顯現(xiàn)特征；看不到的東西成為隱性特征。顯現(xiàn)特征：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)、組織的制度和程序、結(jié)構(gòu)和技術(shù)、生存條件（物質(zhì)條件）、正式的權(quán)威和命令鏈。這些都能看得到的。隱性特征：?jiǎn)T工的態(tài)度（滿意嗎？高興嗎？郁悶嗎？），成員的感覺(jué)、直覺(jué)以及非正式的規(guī)范，個(gè)體之間的沖突、群體之間的沖突，4、管理幅度和管理層次管理層次：就是一個(gè)組織當(dāng)中，管理等級(jí)的多少。管理形成一個(gè)管理等級(jí)練。管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量在一個(gè)組織規(guī)模既定的前提條件下，管理層次與管理幅度成反比。根據(jù)管理幅度和管理層次的關(guān)系，可分為扁平型結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)。組織是采用扁平型結(jié)構(gòu)還是錐形結(jié)構(gòu)不僅由主觀愿望決定，還由一些條件的制約。管理層次和管理幅度的影響因素管理者和下屬的技能和能力；工作任務(wù)的復(fù)雜性和特性；下屬工作任務(wù)的相似性；下屬工作地點(diǎn)的相似性；使用標(biāo)準(zhǔn)程序的成度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性；組織文化的凝聚力；管理風(fēng)格。發(fā)展從企業(yè)組織來(lái)看，由于現(xiàn)代技術(shù)的不斷發(fā)展，信息技術(shù)越來(lái)越進(jìn)步，使得扁平化結(jié)構(gòu)是企業(yè)一個(gè)比較普遍的趨勢(shì)。扁平化組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢(shì)。二、組織設(shè)計(jì)的六大要素工作專(zhuān)門(mén)化部門(mén)劃分職權(quán)和職責(zé)管理幅度集權(quán)與分權(quán)正式化（一）工作專(zhuān)門(mén)化1.工作專(zhuān)門(mén)化將工作活動(dòng)分為相互獨(dú)立的工作任務(wù)。個(gè)人專(zhuān)門(mén)從事活動(dòng)中的一部分。工作專(zhuān)門(mén)化使員工的多種技能得到有效利用。2.有些工作任務(wù)需要高度熟練的技術(shù)，而另一些則可由低技能水平的人員來(lái)完成。3.過(guò)度的專(zhuān)門(mén)化會(huì)導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)，可導(dǎo)致無(wú)聊、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、上升的曠工率和高離職率。4.當(dāng)今的觀點(diǎn)將工作專(zhuān)門(mén)化視為重要的組織機(jī)制，因?yàn)樗梢詭椭岣邌T工工作效率。但是，同時(shí)認(rèn)識(shí)到它的局限性也是很重要的。（二）部門(mén)化p管理勞動(dòng)的分工管理勞動(dòng)的分工橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門(mén)的任務(wù)理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門(mén)的任務(wù)縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限p部門(mén)化：部門(mén)化：部門(mén)化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)部門(mén)化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位相互依存的基本管理單位它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的ABC公司部門(mén)化總經(jīng)理計(jì)算機(jī)事業(yè)部軟件事業(yè)部制造財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)武漢南京商業(yè)用戶銷(xiāo)售個(gè)人用戶銷(xiāo)售西北部西南部中部東南部東北部蘇州上海（三）職權(quán)與職責(zé)職權(quán)：是指管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)利。每個(gè)管理職位都有其特定的和固有的權(quán)利，任職者可以從其職銜和頭銜中獲得。職權(quán)和個(gè)人擔(dān)任的職位有關(guān)，與個(gè)人特性無(wú)關(guān)。當(dāng)管理者授權(quán)時(shí)，他們也必須分配相應(yīng)的職責(zé)。員工被賦予權(quán)利的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的行使權(quán)利的責(zé)任，他們應(yīng)該為自己的行為負(fù)責(zé)！直線職權(quán)與參謀職權(quán) 1、直線、參謀及其相互關(guān)系、直線、參謀及其相互關(guān)系p直線關(guān)系：直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級(jí)指揮下級(jí)的關(guān)系直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系p參謀：參謀：參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的參謀是直線管理者為彌補(bǔ)專(zhuān)門(mén)知識(shí)的不足而找的一些參謀是直線管理者為彌補(bǔ)專(zhuān)門(mén)知識(shí)的不足而找的一些助手助手直線職權(quán)與參謀職權(quán)2.直線關(guān)系與參謀關(guān)系直線關(guān)系與參謀關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力是決策和行動(dòng)的權(quán)力參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力是思考、籌劃和建議的權(quán)力直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線的助手來(lái)進(jìn)行工作的為直線的助手來(lái)進(jìn)行工作的直線關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機(jī)構(gòu)對(duì)其內(nèi)部人直線關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機(jī)構(gòu)對(duì)其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門(mén)對(duì)內(nèi)部的管理一樣，也需要員的管理，本質(zhì)上與直線部門(mén)對(duì)內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線關(guān)系依靠直線關(guān)系職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別職權(quán)：是一種權(quán)利，它的合法性基于職權(quán)對(duì)象在組織中的職位。權(quán)力：是指?jìng)€(gè)人影響決策的能力。權(quán)力的概念有三個(gè)維度。它不僅包括職能和職權(quán)兩個(gè)維度，還包括中心性。職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的，權(quán)力是由一個(gè)人的縱向職位和他到組織權(quán)力核心的距離共同決定的。錐體的比喻清晰地說(shuō)明了兩個(gè)事實(shí) 一個(gè)人在組織中升得越高（職權(quán)增大），距權(quán)力核心就越近。不一定要有職權(quán)才能行使權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以水平移動(dòng)接近權(quán)力核心，而不必上移。（四）管理幅度前面講到（五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中中分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散散集權(quán)與分權(quán)利弊：集權(quán)與分權(quán)利弊：集權(quán)有利于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指集權(quán)有利于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮；有利于集中人、財(cái)、物等各種資源合理分配使用；有揮；有利于集中人、財(cái)、物等各種資源合理分配使用；有利于對(duì)企業(yè)全局的控制。但過(guò)度集權(quán)容易導(dǎo)致組織僵化。利于對(duì)企業(yè)全局的控制。但過(guò)度集權(quán)容易導(dǎo)致組織僵化。分權(quán)有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性；有利于下屬根據(jù)分權(quán)有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性；有利于下屬根據(jù)實(shí)際情況迅速作出決策，也有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，實(shí)際情況迅速作出決策，也有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大事。但過(guò)度分權(quán)不利于對(duì)企業(yè)的整體控制集中精力抓大事。但過(guò)度分權(quán)不利于對(duì)企業(yè)的整體控制集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性p沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)p我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較集權(quán)的成分應(yīng)多一點(diǎn)，何時(shí)又需要較多的分權(quán)多的分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1）經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2）組織的規(guī)模和空間分布廣度：組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán)規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時(shí)，分權(quán)。時(shí)，分權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素4）對(duì)方針政策一致性的要求和決策的重要程度：對(duì)方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權(quán)；方針政策的一致性要求集權(quán)；重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性：個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)個(gè)性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)（六）正式化1.正式化是指一項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度，以及員工行為受規(guī)則和程序影響的程度。2.早期的管理學(xué)者希望組織是相當(dāng)正式的，因?yàn)檎交耆峡茖又平M織的要求。3.今天，組織很少依賴(lài)嚴(yán)格的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)和規(guī)范員工的行為。例例下午2:37，在一家全國(guó)性的大型雜貨的某間分店，一位顧客拿來(lái)一卷膠卷，要求當(dāng)天沖洗出來(lái)，商店的規(guī)定是當(dāng)天沖洗的膠卷必須在下午2：00以前送到，店員知道他應(yīng)當(dāng)遵守這樣的規(guī)定，但同時(shí)他希望滿足顧客的要求，因?yàn)樗滥z卷可以在當(dāng)天洗出來(lái)。他決定答應(yīng)顧客的要求，收下他的膠卷，但這樣做有為公司的決定，他希望經(jīng)理不會(huì)發(fā)現(xiàn)這件事。分析這位員工做錯(cuò)了嗎？他的確“違反”了規(guī)定，但通過(guò)“違反”規(guī)定，他實(shí)質(zhì)上增加了公司的收入，并為顧客提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)。考慮到許多情況下規(guī)章制度太過(guò)嚴(yán)格，很多組織給予員工一定的自由度，讓他們可以自由地做出最符合情況的決策。但這并不意味著可以拋棄組織中所有的規(guī)則，因?yàn)榭傆幸恍┮?guī)則是員工必須遵守的-應(yīng)當(dāng)向員工解釋這些規(guī)則，讓他們知道為什么必須遵守，但對(duì)另外一些規(guī)則，則應(yīng)讓員工根據(jù)具體情況靈活把握。三、影響結(jié)構(gòu)選擇機(jī)械式結(jié)構(gòu)與柔性結(jié)構(gòu)組織發(fā)展不同階段對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇（一）機(jī)械式結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織，也稱(chēng)科層制組織。指揮鏈原則保證了正式的職權(quán)等級(jí)。保持小的管理幅度創(chuàng)造了高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。高度的工作專(zhuān)門(mén)化造就了簡(jiǎn)單的、常規(guī)的和標(biāo)準(zhǔn)化的工作。有機(jī)式形式與機(jī)械式恰恰相反，它是一種有高度適應(yīng)性的組織形式。有機(jī)式組織松散的結(jié)構(gòu)便于其根據(jù)需求迅速變化。有機(jī)式組織的集權(quán)化水平低。剛性管理與柔性管理的優(yōu)缺點(diǎn)剛性管理與柔性管理雖各有優(yōu)缺點(diǎn)，但要硬性的評(píng)價(jià)孰優(yōu)孰劣是毫無(wú)意義的，在實(shí)際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，完全沒(méi)有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無(wú)序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。柔性管理是管理工作的“潤(rùn)滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機(jī)結(jié)合才是高效益管理的源泉。一個(gè)企業(yè)是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于企業(yè)員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)及企業(yè)的文化傳統(tǒng).（二）組織發(fā)展的階段格雷鈉的組織成長(zhǎng)理論：企業(yè)組織的成長(zhǎng)過(guò)程，可以劃分為具有顯著差異的特征性階段，每個(gè)成長(zhǎng)階段都需要不同的決策者思維成長(zhǎng)策略，但恰恰是這樣的成長(zhǎng)策略和措施，又成為引發(fā)（下一階段）的組織危機(jī)的因素。企業(yè)組織就是在快速發(fā)展與相應(yīng)的組織危機(jī)二者交替中前進(jìn)的。第一階段：通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)階段這個(gè)階段企業(yè)規(guī)模很小，企業(yè)是一個(gè)年輕的企業(yè)。其特點(diǎn)如下：1、組織創(chuàng)始人通常是面向技術(shù)的，高度重視產(chǎn)品與服務(wù)，2、人員之間的往來(lái)是經(jīng)常的，但卻是非正式的。3、速度與靈活是關(guān)鍵。4、跟著市場(chǎng)跑；5、管理遭到鄙視，組織建設(shè)措施成為累贅和負(fù)擔(dān)。通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)年齡規(guī)模續(xù)這個(gè)階段的問(wèn)題：在高速成長(zhǎng)的同事會(huì)滋生著混亂，這種混亂會(huì)讓企業(yè)的成本出現(xiàn)失控，到處出現(xiàn)小漏洞。無(wú)數(shù)小洞不斷產(chǎn)生，到一定的時(shí)候，小洞連城大洞，若干個(gè)大洞就讓這個(gè)企業(yè)的價(jià)值流失。因此出現(xiàn)第一個(gè)危機(jī)，我們稱(chēng)之為領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)。通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)年齡規(guī)模第二個(gè)階段：通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng) 這一階段的特點(diǎn)：1、組織變動(dòng)正規(guī)明確，正式的職能體系和部門(mén)建立起來(lái)；2、有了考核，有了分工，開(kāi)始使用較正規(guī)的激勵(lì)；3、組織更加等級(jí)化，業(yè)務(wù)分工更加細(xì)化；4、決策權(quán)和處事權(quán)分離。通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)年齡規(guī)模續(xù)這一階段會(huì)遇到自主危機(jī)。自主危機(jī)：這個(gè)像機(jī)器一樣的企業(yè)，它會(huì)讓那些年輕人、骨干人員，那些帶有激情，帶有闖勁的有很多想法的基礎(chǔ)管理人員，基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)人員，他們會(huì)感到一種很窒息感。這個(gè)時(shí)候企業(yè)越來(lái)越像一個(gè)機(jī)器。他在梳理了，消除了混亂之后，過(guò)度的秩序壓抑了激情。通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)自主的危機(jī)年齡規(guī)模第三階段：通過(guò)分權(quán)的成長(zhǎng)。1、運(yùn)用預(yù)算控制等組織手段；2、高層管理主要管政策和例外管理；業(yè)內(nèi)的事情完全交給業(yè)務(wù)單元的那些人。從而讓激情有實(shí)現(xiàn)的地方，有釋放的舞臺(tái)。3、企業(yè)擴(kuò)張加劇，高層關(guān)注新的事業(yè)組織（分廠，分公司等）4、來(lái)自上層的溝通減少和低質(zhì)量。通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)自主的危機(jī)通過(guò)分權(quán)的成長(zhǎng)年齡規(guī)模續(xù)這一階段會(huì)遇到控制危機(jī)也就是說(shuō)山頭主義開(kāi)始出現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，開(kāi)始出現(xiàn)了一些新的生機(jī)，但是合作受到極大的壓抑。遇到問(wèn)題開(kāi)大腳，只要不是我的事我一概不管。我只盯住我的那一塊，我們稱(chēng)之為隧道效應(yīng)?？偛坷Щ笤谑裁吹胤?？總部是在你缺乏激情的時(shí)候我分權(quán)。我分了權(quán)之后，你本位主義。通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)自主的危機(jī)通過(guò)分權(quán)的成長(zhǎng)控制的危機(jī)年齡規(guī)模第四階段：通過(guò)協(xié)調(diào)的成長(zhǎng) 1、制度創(chuàng)新，如期權(quán)激勵(lì)等；2、強(qiáng)化總部（集團(tuán)）的協(xié)調(diào)功能；3、把產(chǎn)品集團(tuán)當(dāng)作利潤(rùn)中心，新型考核。捆綁式的考核。通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)自主的危機(jī)通過(guò)分權(quán)的成長(zhǎng)控制的危機(jī)通過(guò)協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)年齡規(guī)模續(xù)這個(gè)階段遇到官僚主義危機(jī)。官僚主義危機(jī)：事情難辦、話難講、面孔難看等等，嚴(yán)重的浸蝕這個(gè)企業(yè)的整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)時(shí)候，決策者在困惑、中層在困惑、基礎(chǔ)更加困惑。我們是一個(gè)巨大的企業(yè)，但是人人都不滿。通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)自主的危機(jī)通過(guò)分權(quán)的成長(zhǎng)控制的危機(jī)通過(guò)協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)官僚主義危機(jī)年齡規(guī)模第五階段：通過(guò)合作的成長(zhǎng) 1、以合作為基礎(chǔ)的文化；2、矩陣型組織的建立；3、全面持續(xù)的學(xué)習(xí)（自我批評(píng)、自我批判）與培訓(xùn)；4、簡(jiǎn)化各種制度。（而不是讓紛繁復(fù)雜的制度來(lái)束縛我們。讓制度走向異化。通過(guò)創(chuàng)造性的成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)通過(guò)指導(dǎo)的成長(zhǎng)自主的危機(jī)通過(guò)分權(quán)的成長(zhǎng)控制的危機(jī)通過(guò)協(xié)調(diào)的成長(zhǎng)官僚主義危機(jī)通過(guò)合作的成長(zhǎng)危機(jī)？年齡規(guī)模四、組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的形式：從歷史演變來(lái)看，由于企業(yè)組織經(jīng)歷了一個(gè)數(shù)百年的發(fā)展，數(shù)百年的技術(shù)水平不一樣，生產(chǎn)條件、生產(chǎn)環(huán)境都有很多差異，所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式也在不斷地演進(jìn)和變化。最早期的直線制，后來(lái)發(fā)展到職能制，又發(fā)展到直線職能制，又到事業(yè)部制，矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制。1、直線制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任 班 組 班 組 班 組 班 組 班 組 班 組直線制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：特點(diǎn)：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人 員全權(quán)負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一2、職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長(zhǎng)職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，且職能機(jī)構(gòu)有 指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)組織規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨(dú)立的管理層缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié) 調(diào)困難適用范圍：適用范圍：多品種生產(chǎn)3、直線-職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長(zhǎng)人事科技術(shù)科后勤科財(cái)務(wù)科生產(chǎn)科銷(xiāo)售科車(chē)間主任車(chē)間主任車(chē)間主任材料室質(zhì)量室班組班組班組直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：特點(diǎn)：設(shè)立職能機(jī)構(gòu)，但職能機(jī)構(gòu)無(wú)指揮權(quán)優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng) 導(dǎo)的缺陷缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：適用范圍：中型企業(yè)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部開(kāi)發(fā)部投資部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部技術(shù)部銷(xiāo)售部采購(gòu)部工廠A工廠B事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長(zhǎng)本位主義傾向適用范圍：適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域分散的企業(yè)集團(tuán)如何有效實(shí)施事業(yè)部制公司足夠大 總公司的無(wú)形資產(chǎn)有巨大吸引力 要有獨(dú)立的市場(chǎng) 要有獨(dú)立的利益 要有足夠的權(quán)力5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：雙重機(jī)構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：有利于各部門(mén)之間的溝通，組織結(jié)構(gòu) 有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點(diǎn)：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專(zhuān)業(yè)人員完成的工 作項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略目標(biāo)原則有效性原則分工與寫(xiě)作原則統(tǒng)一指揮原則合理的管理幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則三、團(tuán)隊(duì)組織與團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)的定義：在可操作的范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而共同合作的人的共同體。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)組織，是一種組織的特殊形式。它可以是一個(gè)正式組織，他也可能是一個(gè)非正式組織。為什么要有團(tuán)隊(duì)。大雁的啟示為什么大雁在一起飛行？為什么是V字型飛行？為什么大雁叫個(gè)不停？誰(shuí)是領(lǐng)頭的雁？領(lǐng)頭雁是不是終身制？有受傷、無(wú)力飛行的雁怎么辦？分析對(duì)這個(gè)現(xiàn)象動(dòng)物學(xué)家進(jìn)行了長(zhǎng)期的觀察，發(fā)現(xiàn)了一些有趣的現(xiàn)象，他們發(fā)現(xiàn)，這個(gè)大雁在一起飛行，既有大雁客觀的和主觀的，這兩種因素都有，大雁煽動(dòng)翅膀可以減少后邊的飛行阻力。這種煽動(dòng)翅膀的行為對(duì)后邊的雁也起到鼓舞的作用。為什么V字形飛行，V字形飛行，它就符合省力快速這樣的一個(gè)原則。每一個(gè)的動(dòng)作都有助于帶動(dòng)后邊的雁的飛行。為什么大雁飛行過(guò)程當(dāng)中還叫個(gè)不停？這是一種語(yǔ)言的傳遞，一種信息的傳遞，鼓勵(lì)同伴，告知同伴，大家我還在團(tuán)隊(duì)，那個(gè)時(shí)候我還在團(tuán)隊(duì)。就是這么一個(gè)意思。續(xù)誰(shuí)是領(lǐng)頭雁，是不固定的。這個(gè)領(lǐng)頭雁一般來(lái)說(shuō)就象田徑領(lǐng)跑一樣，他要比別的雁費(fèi)力氣，如果它已非常疲勞的時(shí)候，它會(huì)自動(dòng)退到這個(gè)雁群，雁群里邊又會(huì)有一個(gè)愿意領(lǐng)頭的雁，飛到前面去領(lǐng)頭。這個(gè)雁群如果發(fā)現(xiàn)哪一個(gè)雁實(shí)在非不動(dòng)了，受傷了或者力氣殆盡了。這個(gè)時(shí)候就自覺(jué)地有兩只雁會(huì)慢慢停下來(lái)，陪伴他的兩邊，雁群照樣飛行，這兩只雁陪伴他在后面慢慢飛行，直到受傷的雁恢復(fù)健康?；蛘哌@只雁慢慢死亡。這兩只陪伴的雁才會(huì)離開(kāi)他，這兩只雁可能加入一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。又跟著雁群飛行。這個(gè)雁群就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們有分工有協(xié)作。有紀(jì)律、有目標(biāo)。這就是大雁的精神。團(tuán)隊(duì)管理就是將一個(gè)個(gè)獨(dú)立成員變成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)管理就是把沙子變成混泥土的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程就是團(tuán)隊(duì)管理。每個(gè)人都要加入某個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能是一個(gè)正式組織；比如說(shuō)我們的某個(gè)班。也可能是一個(gè)非正式組織，比如一個(gè)自愿小組。這里有一個(gè)選擇，你是選擇一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)加入，還是選擇一群優(yōu)秀的人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這是兩種不同的選擇，不同的思路。換句話說(shuō)。你是愿意在一群優(yōu)秀的人中間工作；還是愿意在一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中間工作，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，未必每個(gè)人都是優(yōu)秀的，不一定。但是團(tuán)隊(duì)是優(yōu)秀的。這在我們的日常工作和生活中，會(huì)遇到這種現(xiàn)象，會(huì)做出一種選擇。思考題你是愿意在一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中工作還是愿意在一群優(yōu)秀的人中工作？“失敗的團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有成功者，成功的團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有失敗者”你認(rèn)為正確嗎？有效團(tuán)隊(duì)的要素要有清晰的目標(biāo)，并被成員所認(rèn)可。一致的承諾。良好的溝通成員之間沒(méi)有溝通障礙。成員之間相互信任。有效的領(lǐng)導(dǎo)。外部支持，團(tuán)隊(duì)成成和發(fā)展離不開(kāi)外部支持。具備外部的必要條件。內(nèi)部支撐。內(nèi)部生成的物質(zhì)條件。主觀條件。團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該有談判技巧。相關(guān)的技術(shù)。團(tuán)隊(duì)成員建立互信的方法展現(xiàn)你是為團(tuán)隊(duì)利益而工作，而不是為了自己的利益。以團(tuán)隊(duì)為己任，建立對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度。開(kāi)發(fā)性。能說(shuō)出你的感覺(jué)。對(duì)基本價(jià)值觀表現(xiàn)一致。建立信賴(lài)關(guān)系。展現(xiàn)每一個(gè)人的才能。貝爾濱教授貝爾濱教授：英國(guó)劍橋大學(xué)產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部。這個(gè)研究部在貝爾濱教授的領(lǐng)導(dǎo)下，做了長(zhǎng)達(dá)9年的團(tuán)隊(duì)研究。他這個(gè)研究的最終結(jié)果是建立了團(tuán)隊(duì)角色理論。團(tuán)隊(duì)角色理論一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)的角色應(yīng)該有：團(tuán)隊(duì)缺乏實(shí)干者協(xié)調(diào)者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者推進(jìn)者創(chuàng)造者導(dǎo)致沒(méi)有效率缺少凝聚力封閉偏離目標(biāo)人際關(guān)系緊張不易發(fā)生缺陷缺乏動(dòng)力思維會(huì)受到局限團(tuán)隊(duì)角色都不能缺少六、組織變革組織的機(jī)構(gòu)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及在此基礎(chǔ)上的人員配備是在特定情境下根據(jù)人特定情境的認(rèn)識(shí)而完成的。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境在不斷變化，人們對(duì)環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)了解不斷完善，因此企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及與此相關(guān)的崗位和機(jī)構(gòu)設(shè)置、這些機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也應(yīng)隨之而不斷調(diào)整。組織及其結(jié)構(gòu)必須順勢(shì)變革。（一）組織變革的一般規(guī)律1、組織變革的含義組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求。2、組織變革的動(dòng)因p外部環(huán)境因素：外部環(huán)境因素：整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響科技進(jìn)步的影響資源變化的影響資源變化的影響競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變p內(nèi)部環(huán)境因素：內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求提高組織整體管理水平的要求3、組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)（1）組織變革的類(lèi)型p戰(zhàn)略性變革戰(zhàn)略性變革組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革p結(jié)構(gòu)性變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作（1）組織變革的類(lèi)型p流程主導(dǎo)性變革流程主導(dǎo)性變革指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造造p以人為中心的變革以人為中心的變革組織通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他組織通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致一致（2）組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性4、組織變革的內(nèi)容a.對(duì)人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、對(duì)人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知、行為等認(rèn)知、行為等b.對(duì)結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集對(duì)結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集 權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等c.對(duì)技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、對(duì)技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等（二）管理組織變革1、組織變革的過(guò)程勒溫（勒溫（K.LewinK.Lewin）的三階段模式）的三階段模式 勒勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟：解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)，重新凍結(jié)新驟：解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。變革使之持久。解凍解凍變革變革再凍結(jié)再凍結(jié)勒溫模式勒溫模式解凍階段：變革的準(zhǔn)備階段，改變員工原有的觀念和態(tài)度。使組織每個(gè)成員深刻地理解組織變革的必要性和可行性，自覺(jué)地參與和適應(yīng)組織變革。變革階段：變革措施就此開(kāi)始，新的態(tài)度與行為模式被組織成員所接受，并逐漸地變?yōu)樽约旱膽B(tài)度與行為的過(guò)程。再凍結(jié)階段：在變革工作告一段落后，利用一定的措施將組織成員業(yè)已形成的新態(tài)度和行為方式固定下來(lái)，使之得以鞏固和發(fā)展案例卡特彼勒公司受困于全球性建筑產(chǎn)業(yè)的衰退。衰退意味者大量衰減工作。第一步（解凍）是說(shuō)服汽車(chē)工人聯(lián)合會(huì)支持裁員以提供公司的長(zhǎng)期效益。解凍過(guò)程完成后，公司削減了3萬(wàn)個(gè)職位（改革）。然后公司著手修復(fù)與員工的關(guān)系（凍結(jié)）保證將增加工資和不再繼續(xù)裁員。2、組織變革的程序通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋