MBA《高級(jí)管理學(xué)》PPT課件

MBA《高級(jí)管理學(xué)》PPT課件,高級(jí)管理學(xué),MBA,高級(jí),管理學(xué),PPT,課件 決策與目標(biāo)管理2018.5第二講 決策與目標(biāo)管理決策的概念決策類型決策過程決策模式?jīng)Q策方法目標(biāo)管理Flip的衰落Flip是一群舊金山企業(yè)的創(chuàng)意，他們的設(shè)想是創(chuàng)造一種微型、價(jià)格低廉、使用便利的視頻攝像機(jī)?？紤]到目前的大多數(shù)視頻攝像機(jī)體積較大、笨重、結(jié)構(gòu)復(fù)雜而且昂貴，這一設(shè)想似乎是可行的。事實(shí)上也確實(shí)可行！當(dāng)Flip在2007年開始銷售時(shí)，它在最初兩年銷售了200萬臺(tái)并且迅速統(tǒng)治了攝像機(jī)市場(chǎng)，隨后的2009年，其創(chuàng)立者以5.9億美元套現(xiàn)，將其賣給了電腦網(wǎng)絡(luò)巨人思科系統(tǒng)公司，這不是一筆不劃算的交易。對(duì)于思科系統(tǒng)公司而言，收購Flip是其開拓消費(fèi)市場(chǎng)戰(zhàn)略（特別是當(dāng)家庭變得越來越媒體化時(shí)）的關(guān)鍵。然而，兩年后，2011年4月，思科公司系統(tǒng)宣布關(guān)閉Flip并裁員550人，即便在狂熱雜亂的技術(shù)市場(chǎng)，F(xiàn)lip的失敗依然是快速的。正如一位分析家所言：“它是智能手機(jī)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)程的犧牲品。越來越多的功能正在被整合進(jìn)智能手機(jī)。一、決策的概念1、決策的定義赫伯特西蒙：決策就是找出要求制定決策的條件，尋找、擬訂和分析可能的行動(dòng)方案，選擇特定的行動(dòng)方案。管理就是決策。路易斯、古德曼和范特：管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。2、決策的前提決策的前提：要有明確的目的。決策是為了解決某一問題，或是為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。例：可口可樂公司進(jìn)入中國市場(chǎng)結(jié)論：沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題則無需決策；因此，決策的前提條件是：要解決的問題必須十分明確，所追求的目標(biāo)必須可檢驗(yàn)、可衡量。3、決策的條件有若干可行的備擇方案。例：有個(gè)駕駛員進(jìn)行路考的時(shí)候，在路考結(jié)束非常成功，即將下來的時(shí)候，考官問了他一個(gè)問題，他說如果前面有一條狗和有一個(gè)人，你會(huì)撞哪一個(gè)呢？這個(gè)人連想都沒有想，馬上回答，他說當(dāng)然是撞狗了?？脊龠B想都沒有想，也馬上回答，對(duì)不起，這次你沒法通過了。這個(gè)年輕人感到非常不可思議，他說你難道還要我撞人嗎？在這個(gè)案例中有幾種可行方案4、決策過程：要進(jìn)行方案的綜合分析和比較每個(gè)可行方案都有可取之處，也有不利的一面。必須對(duì)每個(gè)可擇方案進(jìn)行進(jìn)行綜合的分析和評(píng)價(jià)，以分析每一個(gè)方案的利弊，比較方案的優(yōu)劣。通過分析比較，最終做到?jīng)Q策時(shí)“心中有數(shù)”。布里丹效應(yīng)布里丹效應(yīng)（丹麥的哲學(xué)家）布里丹效應(yīng)一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠(yuǎn)的草料。東邊是一一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠(yuǎn)的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很高興，跑大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時(shí)不去可能會(huì)被別的驢子吃掉，于是它鮮，肯定好吃，此時(shí)不去可能會(huì)被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想，這堆草雖然很嫩，可別就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會(huì)兒考慮數(shù)量，一會(huì)兒考慮是回去吃干草吧！就這樣，一會(huì)兒考慮數(shù)量，一會(huì)兒考慮質(zhì)量，一會(huì)兒分析顏色，一會(huì)兒分析新鮮度，猶猶豫豫，質(zhì)量，一會(huì)兒分析顏色，一會(huì)兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將來來回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為“布里丹效應(yīng)布里丹效應(yīng)”。5、決策結(jié)果：選擇滿意方案決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則要想決策最優(yōu)，必須：1、容易獲得與決策有關(guān)的全部信息。2、真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案。3、準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。續(xù)現(xiàn)實(shí)中，上述條件往往得不到滿足。具體來說：1、組織內(nèi)外存在的一切對(duì)組織的現(xiàn)在和未來都會(huì)直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息。2、對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。3、任何方案都是在未來實(shí)施的，而人們對(duì)未來的認(rèn)識(shí)是不全面的，對(duì)未來的影響也有限的，從而決策時(shí)所預(yù)測(cè)未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況有出入。6、決策的實(shí)質(zhì)：是一個(gè)主觀判斷過程決策的科學(xué)性決策的科學(xué)性:主要體現(xiàn)在決策需要一定的程序、方法、規(guī)則作為支撐。決策的藝術(shù)性決策的藝術(shù)性:則體現(xiàn)在不同的人、由于受到他們價(jià)值觀的一些區(qū)別，受到他們成長(zhǎng)的一些經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)的不同，而導(dǎo)致決策的結(jié)果可能會(huì)大相徑庭。兩個(gè)企業(yè)家華人首富李嘉誠先生，年輕的時(shí)候就是一個(gè)非常成功的商人：他的決策準(zhǔn)則非常明確：一個(gè)商人，未買的時(shí)候應(yīng)該想到賣，我們還沒有買入一塊地皮，還沒有投資一個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)該首先來看看這個(gè)項(xiàng)目日后在出手的時(shí)候，它的難度和可能性。因此，我一定將99%的時(shí)間去思考這個(gè)方案本身失敗的可能性上，這就是他的價(jià)值觀。決策準(zhǔn)則：非常穩(wěn)妥續(xù)張瑞敏，35歲當(dāng)上青島電冰箱廠廠長(zhǎng)。他的決策準(zhǔn)則：如果有一件事情有100%的成功的把握，我是不會(huì)考慮的，如果只有60%的成功的可能性，我有可能會(huì)毫不猶豫地去嘗試。決策準(zhǔn)則：非常強(qiáng)調(diào)冒險(xiǎn)，喜歡創(chuàng)新。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 評(píng)價(jià)決策效果二、決策過程1、識(shí)別問題與機(jī)會(huì)問題問題問題就是現(xiàn)實(shí)與理想之間的差異例：福爾摩斯與華生例：鐵人王進(jìn)喜Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 2、擬定決策標(biāo)準(zhǔn)、擬定決策標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn)就是與決策有關(guān)的因素。決策標(biāo)準(zhǔn)就是與決策有關(guān)的因素。例如：購買汽車，要考慮哪些因素？3、確定決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)并不是同等重要，為了確定這些影響因素對(duì)決策的影響程度，必須確定這些影響因素的權(quán)重。例如：汽車購買決策過程中的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)重要性重要性標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)重要性重要性價(jià)格10維修記錄5車內(nèi)舒適性8性能3耐用性5操控性1汽車購買決策過程中的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重4、擬訂備選方案例：英特爾公司的發(fā)展5、分析方案每一方案都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。采用加權(quán)平均的方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。如：例如：買車決策。有三種車型可供選擇：例如：買車決策。有三種車型可供選擇：A A型；型；B B型；型；C C型。型。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要性（權(quán)重）重要性（權(quán)重）價(jià)格價(jià)格5 5性能性能3 3舒適性舒適性1 1價(jià)格價(jià)格性能性能舒適性舒適性得分得分A A型型105368B B型型66957C C型型885696、選擇最佳方案定量與定性結(jié)合7、決策實(shí)施決策實(shí)施是指將決策傳遞給會(huì)受影響的有關(guān)人員并得到他們的行動(dòng)承諾。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 8、決策效果的評(píng)價(jià)例：本田公司三、決策類型決策通?？梢苑譃槌绦蛐詻Q策和非程序性決策。程序性決策：對(duì)于那些經(jīng)常發(fā)生的問題，可以利用制訂好的準(zhǔn)則（政策、程序、規(guī)則等）對(duì)未來發(fā)生的同樣的問題加以解決的情況。如：庫存辦公用品非程序性決策：需要決策的問題極為特殊；問題很難決定，并且頭緒紛繁雜亂，對(duì)本單位具有很大影響。許多非程序決策都與戰(zhàn)略計(jì)劃有關(guān)。四、管理者要面對(duì)的決策情境確定性 由于各種備選方案的預(yù)期結(jié)果可知，因而決策者能夠做出準(zhǔn)確的決策的情境不確定性 決策者不確定甚至無法讀可能產(chǎn)生的結(jié)果做出合理的概率估計(jì)時(shí)的情境風(fēng)險(xiǎn) 決策者能夠?qū)赡墚a(chǎn)生的結(jié)果估計(jì)概率的情境Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 五、決策模式?jīng)Q策者用來進(jìn)行決策的方法一般有三種：理想的理性決策管理者實(shí)踐上如何進(jìn)行決策：有限理性決策，直覺決策政治決策1、理想的理性決策追求最大經(jīng)濟(jì)利益。構(gòu)成該決策模式的四個(gè)假設(shè)：決策者所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是已經(jīng)知道的，并且是大家都同意的；決策者力求達(dá)到確定性，努力收集完整的信息。評(píng)估被選方案的標(biāo)準(zhǔn)是已知的。決策者是具有理性的人。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall例：確定企業(yè)的目標(biāo)成本例 某企業(yè)機(jī)床每臺(tái)售價(jià)10萬元，單位變動(dòng)成本6萬元，年固定成本400萬元，當(dāng)目標(biāo)利潤(rùn)確定為400萬元時(shí)，目標(biāo)成本應(yīng)控制在什么水平？解：已知F=400萬元 EZ=400萬元 CV=6萬元/件 P=10萬元/件 根據(jù)公式 目標(biāo)成本=銷售額-目標(biāo)利潤(rùn)=2000萬元-400萬元=1600萬元 在保證實(shí)現(xiàn)400萬元年目標(biāo)利潤(rùn)的情況下，目標(biāo)成本應(yīng)控制在1 600萬元的水平。2、有限理性決策在復(fù)雜的情況下，管理者進(jìn)行決策時(shí)受到人和環(huán)境的制約作用。這種制約作用限制制約作用限制了人們理性決策所能達(dá)到的程度了人們理性決策所能達(dá)到的程度。在某些困難情況下，例如非程序性、不確定性和模糊性情況，盡管管理者十分希望，但是許多情況無法讓他們做出經(jīng)濟(jì)上合理的決無法讓他們做出經(jīng)濟(jì)上合理的決策策。（1）有限合理性和適度滿意原則（西蒙提出）（1）有限合理性和適度滿意原則有限合理性：是指人們所能達(dá)到的合理性是有限的，或者說是有一定范圍的。適度滿意：是指決策者選擇第一個(gè)能夠滿足最低決策標(biāo)準(zhǔn)的備選方案。即管理者并不對(duì)所有備選方案一一篩選，直到找出能夠使組織獲得最大經(jīng)濟(jì)回報(bào)的那個(gè)唯一方案，而是選擇第一個(gè)能夠解決問題的方案就滿意了。（2）假設(shè)前提決策目標(biāo)常常是模糊和相互沖突的，并且管理者之間缺乏共識(shí)；并不總是使用理性分析步驟解決問題；由于人力、信息和資源的限制，管理者對(duì)備選方案的尋找是有限的。大多數(shù)管理者采取適度滿意原則。例：尋找滿意的麥穗尋找滿意的麥穗 在古希臘的時(shí)候，哲學(xué)大師蘇格拉底的三個(gè)弟子曾求教在古希臘的時(shí)候，哲學(xué)大師蘇格拉底的三個(gè)弟子曾求教老師，怎樣才能找到理想的伴侶，蘇格拉迪沒有直接回老師，怎樣才能找到理想的伴侶，蘇格拉迪沒有直接回答，卻讓他們走麥田埂，只須前進(jìn)，且只給一次機(jī)會(huì)選答，卻讓他們走麥田埂，只須前進(jìn)，且只給一次機(jī)會(huì)選摘一支最好最大的麥穗。摘一支最好最大的麥穗。第一個(gè)弟子走幾步看見一支最大又漂亮的麥穗，高興地第一個(gè)弟子走幾步看見一支最大又漂亮的麥穗，高興地摘下來，但他繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面有許多比他摘得那摘下來，但他繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面有許多比他摘得那只大，只好遺憾地走完了全程。只大，只好遺憾地走完了全程。第二個(gè)弟子吸取了教訓(xùn)，每當(dāng)他要摘時(shí)，總要提醒自己，第二個(gè)弟子吸取了教訓(xùn)，每當(dāng)他要摘時(shí)，總要提醒自己，后面還有更好的，當(dāng)他快到終點(diǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，機(jī)會(huì)全錯(cuò)過后面還有更好的，當(dāng)他快到終點(diǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，機(jī)會(huì)全錯(cuò)過了。了。第三個(gè)弟子吸取了前兩位的教訓(xùn)，當(dāng)他走到三分之一時(shí)，第三個(gè)弟子吸取了前兩位的教訓(xùn)，當(dāng)他走到三分之一時(shí)，即分出大、中、小三類，再走三分之一時(shí)驗(yàn)證是否正確，即分出大、中、小三類，再走三分之一時(shí)驗(yàn)證是否正確，等到最后三分之一時(shí)，他選擇了屬于大類中的一只美麗等到最后三分之一時(shí)，他選擇了屬于大類中的一只美麗的麥穗。雖說，這不一定是最大最美的那一支，但肯定的麥穗。雖說，這不一定是最大最美的那一支，但肯定是滿意的。是滿意的。（3）直覺是根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，并非按照有意識(shí)的思考過程對(duì)決策形勢(shì)做出直接綜合判斷。諸葛亮諸葛亮：空城計(jì)：空城計(jì)3、政策決策模式在進(jìn)行非程序決策時(shí)，也就是在具有不確定性、信息有限以及管理者對(duì)決策目標(biāo)以及如何確定行動(dòng)方針意見不一致時(shí)，政策決策十分有效。適合有多個(gè)管理者。同盟：是指為了共同的目標(biāo)而結(jié)合在一起的非正式聯(lián)盟。例：如果一位經(jīng)理支持通過兼并另外一個(gè)公司擴(kuò)大經(jīng)營這個(gè)方案，那么，他會(huì)私下與其他經(jīng)理通氣，說服他們同意支持這項(xiàng)決策。如果沒有同盟，一個(gè)強(qiáng)有力的人物或團(tuán)隊(duì)會(huì)使決策過程偏離應(yīng)有的軌道。結(jié)盟則使一些經(jīng)理能夠?qū)Q策施加影響，從而提高他們對(duì)最終決策結(jié)果的接受程度。政治決策模式有四項(xiàng)基本假設(shè)組織由一些具有不同利益、目標(biāo)和價(jià)值觀的團(tuán)體組成；信息模糊且不完整；管理者沒有足夠的時(shí)間、資源和智力確定問題的各個(gè)方面和處理所有的信息；經(jīng)理通過拉鋸式的爭(zhēng)論決定目標(biāo)和解決方案。決策是不同同盟成員之間討價(jià)還價(jià)和討論的結(jié)果。三種模式比較理想的理性決策：理想的理性決策：?jiǎn)栴}和目標(biāo)清楚明確；環(huán)境具有確定性；有關(guān)備選方案及其后果的信息充分、完全；為了獲得最佳結(jié)果由個(gè)人根據(jù)理性做出決策。實(shí)際決策：實(shí)際決策：?jiǎn)栴}和目標(biāo)模糊不清；環(huán)境具有不確定性；有關(guān)備選方案及其后果的信息很有限；為解決問題運(yùn)用直覺進(jìn)行適度滿意的選擇。政策決策：政策決策：多元的、相互沖突的目標(biāo)；環(huán)境具有不確定性/模糊性；觀點(diǎn)不一致、模糊的信息；通過各個(gè)同盟討價(jià)還價(jià)和討論做出決策。六、決策方法集體決策方法有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法有關(guān)活動(dòng)方案的決策（一）集體決策方法1、頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的件下，敞開思路，暢所欲言完全不受約束的件下，敞開思路，暢所欲言。其特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時(shí)間一般在其特點(diǎn)是倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時(shí)間一般在12小時(shí)，小時(shí)，參加者參加者56人為宜人為宜原則：原則：原則原則頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本（頭腦風(fēng)暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.OsbornA.F.Osborn）提出）提出 四項(xiàng)原則：四項(xiàng)原則：（1 1）對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限）對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)，將相互討論限 制在最低限度內(nèi)制在最低限度內(nèi) （2 2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什 么就應(yīng)該說出來么就應(yīng)該說出來 （3 3）鼓勵(lì)每個(gè)人積極思考、廣開思路，想法越新）鼓勵(lì)每個(gè)人積極思考、廣開思路，想法越新 穎、奇異越好穎、奇異越好 （4 4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說服力）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說服力2、德爾菲法德爾菲法p德爾菲技術(shù)：德爾菲技術(shù)：用于聽取專家對(duì)某一問題的意見用于聽取專家對(duì)某一問題的意見運(yùn)用這一方法的步驟是：運(yùn)用這一方法的步驟是：根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過相關(guān)研究或有根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法IBM，即國際商業(yè)機(jī)器公司，1911年創(chuàng)立于美國，是全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司，擁有全球雇員31萬多人，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國家和地區(qū)。2004年，IBM公司的全球營業(yè)收入達(dá)到九百六十五億美元。二十多年來，IBM的各類信息系統(tǒng)已成為中國金融、電信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等許多重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域中最可靠的信息技術(shù)手段。IBM的客戶遍及中國經(jīng)濟(jì)的各條戰(zhàn)線。而2004年12月聯(lián)想宣布以12.5億美元，收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。出售PC部門符合IBM 公司首席執(zhí)行官薩姆帕米薩諾的策略：放棄低利潤(rùn)的硬件業(yè)務(wù)，走出無利可圖的PC市場(chǎng)，在利潤(rùn)頗豐的服務(wù)器、軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)中投入更多的精力。1、經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出 大公司有兩個(gè)以上的經(jīng)營單位，每個(gè)經(jīng)營單位有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)，企業(yè)如何為每個(gè)經(jīng)營單位確定活動(dòng)方向。在確定經(jīng)營單位活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)綜合考慮經(jīng)營單位在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。經(jīng)營單位組合分析法這種方法主張?jiān)诖_定經(jīng)營單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)考慮該企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位往相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位往往反映為企業(yè)的市場(chǎng)占有率往反映為企業(yè)的市場(chǎng)占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度能力和速度。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況往往反映為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況往往反映為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率，它對(duì)經(jīng)營方向選擇的影響是雙重的：首先，它有利于市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大；其次，它決定著投資機(jī)會(huì)的大小。根據(jù)這兩種標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四種不同類型:a.“金?！睒I(yè)務(wù)b.“明星”業(yè)務(wù)c.“幼童”業(yè)務(wù)d.“瘦狗”業(yè)務(wù)明星幼童金牛瘦狗高相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位低高業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低考慮因素考慮因素相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)占有率 體現(xiàn)：企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 最近兩年平均銷售增長(zhǎng)率 體現(xiàn)：決定投資機(jī)會(huì)的大小 決策措施1）金牛業(yè)務(wù)：特點(diǎn)是企業(yè)擁有較高市場(chǎng)占有率，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)，能從經(jīng)營中獲得高額利潤(rùn)和高額現(xiàn)金回籠。應(yīng)該將當(dāng)前市場(chǎng)份額的維護(hù)和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務(wù)成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。2）明星業(yè)務(wù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤(rùn)，但同時(shí)也需要企業(yè)增加投資，以便跟上總體市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度。決策措施3）幼童幼童業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：市市場(chǎng)場(chǎng)增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率較較高高，但但市市場(chǎng)場(chǎng)占占有有率率相相對(duì)對(duì)較較低低，企企業(yè)業(yè)需需要要將將由由其其他他渠渠道道獲獲得得的的大大量量現(xiàn)現(xiàn)金金投投入入該該項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，使使“幼幼童童”盡盡快快轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變成成“明明星星”，如如果果認(rèn)認(rèn)為為不不可可能能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化，則應(yīng)及時(shí)放棄?；?，則應(yīng)及時(shí)放棄。4）瘦狗瘦狗業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)：市市場(chǎng)場(chǎng)銷銷售售增增長(zhǎng)長(zhǎng)率率較較低低，市市場(chǎng)場(chǎng)相相對(duì)對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地地位位也也較較低低，應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。應(yīng)采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。經(jīng)營單位組合分析法步驟(1)把公司分成不同的經(jīng)營單位。(2)計(jì)算每一單位的市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。(3)根據(jù)在企業(yè)中占有資金的多少來衡量各經(jīng)營單位的相對(duì)規(guī)模。(4)繪制公司的整體經(jīng)營組合圖。(5)根據(jù)每一單位在圖中的位置，確定應(yīng)選擇的經(jīng)營方向。2、政策指導(dǎo)矩陣相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力：取決于市場(chǎng)占有率、份額成長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素強(qiáng)、中、弱 市場(chǎng)前景：市場(chǎng)前景：取決于總體市場(chǎng)大小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素強(qiáng)、中、弱強(qiáng)中弱市場(chǎng)前景強(qiáng)中弱經(jīng)營單位競(jìng)爭(zhēng)能力123456789優(yōu)先優(yōu)先提高發(fā)展或淘汰隨市場(chǎng)發(fā)展放棄緩慢放棄提供資金放棄例例如：企業(yè)有A、B、C、D、E五個(gè)經(jīng)營單位，如何確定各經(jīng)營單位活動(dòng)方向市場(chǎng)前景和經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)前景經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)能力項(xiàng)目分?jǐn)?shù)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)1、市場(chǎng)容量大中小3211、技術(shù)能力強(qiáng)較強(qiáng)弱3212、銷售增長(zhǎng)率10%以上410%4%以下3212、設(shè)備能力大較大小3213、利潤(rùn)率10%以上410%4%以下3213、市場(chǎng)占有率20%以上1020%10%以下3214、國際民生的影響大中小3214、銷售能力強(qiáng)較強(qiáng)弱321產(chǎn)品項(xiàng)目市場(chǎng)前景產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)能力ABCDEABCDE市場(chǎng)容量11223技術(shù)能力11332銷售增長(zhǎng)率11233設(shè)備能力11233利潤(rùn)率12323場(chǎng)占有率12222國際民生的影響22333銷售能力11221總分56101012總分459108程度劃分市場(chǎng)前景和經(jīng)營單位的競(jìng)爭(zhēng)能力分為大、中、小三個(gè)級(jí)別，其中：06分為??；79分為中；1012分為大。列入矩陣圖，進(jìn)行決策。圖DC、EA、B強(qiáng)中弱經(jīng)營單位競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)中弱市場(chǎng)前景六、目標(biāo)管理目標(biāo)及其作用目標(biāo)的確定原則目標(biāo)的制定目標(biāo)管理雙槍李向陽引例我們通過這個(gè)圖片，會(huì)發(fā)現(xiàn)哪些蛛絲馬跡呢？或者發(fā)現(xiàn)一些什么問題呢？我們看到雙目炯炯有神的李向陽浩然正氣，更重要的是他的目標(biāo)非常明確：保家衛(wèi)國，消滅敵人。但是也有一些非常專業(yè)的、而且非常心細(xì)的人提出了不同的意見，他們認(rèn)為盡管李向陽的目標(biāo)非常明確，但是在平原游擊隊(duì)這部影片里面，這個(gè)出色的演員可能握槍的姿勢(shì)是值得商榷的。眾所周知，在發(fā)現(xiàn)敵人之后（發(fā)現(xiàn)了明確的目標(biāo)之后），持槍的姿勢(shì)正確與否，將會(huì)直接決定雙方的命運(yùn)。保證自己的臂膀和整個(gè)準(zhǔn)心以及敵人的方向在一條直線上，而且更重要的是我們按照敵人的方向微微地側(cè)轉(zhuǎn)我們的身子，才可能是正確的射擊方式。評(píng)價(jià)：如果僅有正確的目標(biāo)，但是沒有合理的方法的話，可能仍然難以達(dá)成自己的目標(biāo)。這就是目標(biāo)和目標(biāo)管理之間的相互關(guān)系。（一）目標(biāo)及其作用目標(biāo)是指在一定時(shí)期內(nèi)組織或個(gè)人的活動(dòng)要達(dá)到的目的和結(jié)果目的和結(jié)果。目的簡(jiǎn)單地說，其實(shí)就是方向；結(jié)果簡(jiǎn)單地說，其實(shí)就是程度。目標(biāo)就是一個(gè)方向和程度的結(jié)合。能否擁有清楚的目標(biāo)是保證一個(gè)組織甚至是一個(gè)個(gè)人成為一個(gè)優(yōu)秀的個(gè)體或者組織重要的元素和前提。哈佛大學(xué)的跟蹤調(diào)查有一個(gè)著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊的目標(biāo)無目標(biāo)哈佛大學(xué)有一個(gè)著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查，對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)，他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)各界的頂尖成功人士，他們之中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英。大都生活在社會(huì)的中上層。他們那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等。幾乎都生活在社會(huì)的中下層、他們能安穩(wěn)地生活與工作、但都沒有取得什么特別的成績(jī)。幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)，靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)、抱怨世界。25年后（二）目標(biāo)的確定原則1、滿足社會(huì)或市場(chǎng)需求為前提要把分析社會(huì)需求、滿足社會(huì)需求作為制定組織目標(biāo)的基礎(chǔ)。只有這樣，組織才有可能得到社會(huì)的承認(rèn)并取得不斷的發(fā)展。例例如：大家非常熟悉的索尼公司，它非常重要的目標(biāo)就是體驗(yàn)科技進(jìn)步，創(chuàng)造社會(huì)大眾所帶來的真正快樂。大家想想看，索尼公司的產(chǎn)品有沒有真正切實(shí)地去滿足這種需求呢？索尼公司真正打動(dòng)全球人的一款產(chǎn)品就是他的walkman，walkman的原形應(yīng)該是HiFi，是高級(jí)音響，美國人把它做得很大很氣派，但是日本人卻把它做得很小很精致，更重要的是可以讓一個(gè)人在便攜的狀態(tài)下享受娛樂，享受人生。到現(xiàn)在為止，我們知道索尼公司還推出了很多類似的產(chǎn)品，例如說它的微型或者家用攝像機(jī)，包括索尼公司開發(fā)的藍(lán)光技術(shù)光盤，在同一大小的光盤里邊，居然可以容納25G,50G甚至更高的容量。所以說索尼公司他們滿足了社會(huì)需求也體現(xiàn)了他們的智慧就是在方寸之間能夠展現(xiàn)大智慧，集成重要能力的這種核心技術(shù)，這就是索尼。2、提高組織投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)任何組織所擁有的資源都是有限的，所以要充分體現(xiàn)獲取最大效益的原則。即要選擇能較好地使有限的資源發(fā)揮最大的目標(biāo)方案。例北京大學(xué)光華管理學(xué)院。北京大學(xué)光華管理學(xué)院北京大學(xué)光華管理學(xué)院在進(jìn)行內(nèi)部決策時(shí)明確提出了這樣幾個(gè)條件；1.光華的資源是有限的；2.普通研究生項(xiàng)目占用了光華的資源；3.北京大學(xué)光華管理學(xué)院的宗旨是創(chuàng)造管理知識(shí)，培養(yǎng)商業(yè)領(lǐng)袖，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步；4.象牙塔里邊是很難出現(xiàn)真正的商業(yè)領(lǐng)袖的。最終結(jié)論：我們將不得不放棄普通研究生的招生項(xiàng)目。評(píng)論對(duì)北大來講，這個(gè)決策可能是痛苦的，可對(duì)北大來講，這個(gè)決策可能是痛苦的，可能是帶有爭(zhēng)議的，但是從某種角度來講，能是帶有爭(zhēng)議的，但是從某種角度來講，他是符合以提高組織投入產(chǎn)出率作為出發(fā)他是符合以提高組織投入產(chǎn)出率作為出發(fā)點(diǎn)，這也是北京大學(xué)光華管理學(xué)院進(jìn)行決點(diǎn)，這也是北京大學(xué)光華管理學(xué)院進(jìn)行決策的主要依據(jù)了。策的主要依據(jù)了。（二）目標(biāo)的制定目標(biāo)能為管理決策和行動(dòng)指明方向，并成為衡量其實(shí)際工作成果的標(biāo)準(zhǔn)。組織成員所做的所有事情都應(yīng)該以完成目標(biāo)為導(dǎo)向。目標(biāo)的設(shè)定有傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定和使用目標(biāo)管理來實(shí)現(xiàn)。1、傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，然后自上而下貫穿整個(gè)組織，并成為組織內(nèi)各個(gè)領(lǐng)域的子目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)的層次明確，就形成一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)或是一條目標(biāo)手段鏈。高層目標(biāo)和基層目標(biāo)緊密相連，低層級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是高一層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)保證措施車間（科室）目標(biāo)保證措施班組目標(biāo)保證措施個(gè)人目標(biāo)分解具體化分解具體化具體化分解自自上上而而下下層層層層展展開開自自下下而而上上層層層層保保證證目標(biāo)展開示意圖目標(biāo)展開示意圖傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定的局限性要把組織宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化成各部門、團(tuán)隊(duì)要把組織宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化成各部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)是很困難的。和個(gè)人的目標(biāo)是很困難的。例定性目標(biāo)的分解。目標(biāo)在自上而下的傳遞的過目標(biāo)在自上而下的傳遞的過程中經(jīng)常偏離原來設(shè)定的方向。程中經(jīng)常偏離原來設(shè)定的方向。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall.高層高層管理者目標(biāo)管理者目標(biāo)事業(yè)部管理者事業(yè)部管理者目標(biāo)目標(biāo)部門管理者目標(biāo)部門管理者目標(biāo)員工個(gè)體目標(biāo)員工個(gè)體目標(biāo)我們需要改善公司的我們需要改善公司的績(jī)效績(jī)效無論如何都要無論如何都要保持利潤(rùn)增長(zhǎng)保持利潤(rùn)增長(zhǎng)我想看到我們事業(yè)部我想看到我們事業(yè)部的利潤(rùn)有明顯改善的利潤(rùn)有明顯改善別擔(dān)心質(zhì)量，別擔(dān)心質(zhì)量，就是要干得快就是要干得快圖 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定2、目標(biāo)管理用目標(biāo)管理法來設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)是一個(gè)設(shè)定雙方都認(rèn)可的目標(biāo)。并以這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來評(píng)價(jià)員工績(jī)效的過程。采用這種方法，管理者會(huì)與每小組成員共管理者會(huì)與每小組成員共同設(shè)定目標(biāo)，并定期檢查進(jìn)展。同設(shè)定目標(biāo)，并定期檢查進(jìn)展。目標(biāo)管理包含四個(gè)要素：明確目標(biāo)、參與決策、明確的時(shí)間期限、績(jī)效反饋。除了制定這些目標(biāo)以確保員工在做他們應(yīng)做的目標(biāo)外，目標(biāo)管理還通過目標(biāo)來激勵(lì)員工。這種方法側(cè)重于激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)那些自己參與設(shè)定的目標(biāo)。（四）目標(biāo)管理目標(biāo)管理是在企業(yè)管理實(shí)踐中自然生成的，哈羅德孔茨認(rèn)為，沒有可以算得上是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人。但是在整個(gè)業(yè)內(nèi)，大家公認(rèn)，最早提出目標(biāo)管理并且進(jìn)行了系統(tǒng)論證的人就是20世紀(jì)最偉大的管理學(xué)家彼得德魯克。最早從理論上提出并進(jìn)行了分析、論證的是德魯克。他于1954年在管理-任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐一書中首先使用了這個(gè)概念并提出，目標(biāo)管理可以劃分為三個(gè)相輔相成的階段：目標(biāo)的確定、目標(biāo)的執(zhí)行、成果的檢驗(yàn)。1、目標(biāo)管理的概念以系統(tǒng)的方法集合許多關(guān)鍵管理活動(dòng)，使組織中的上下級(jí)共同商定組織的總目標(biāo)及圍繞總目標(biāo)的部門和個(gè)人目標(biāo)，并有意識(shí)地引導(dǎo)人們通過協(xié)商和支持來有效地達(dá)成組織和個(gè)人目標(biāo)的全面管理系統(tǒng)。目標(biāo)管理不是將目標(biāo)僅僅作為一種計(jì)劃與控目標(biāo)管理不是將目標(biāo)僅僅作為一種計(jì)劃與控制的方法，而是同時(shí)作為激勵(lì)員工的手段。制的方法，而是同時(shí)作為激勵(lì)員工的手段。2、目標(biāo)管理的基本思想(1)強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心，建立目標(biāo)鎖鏈和目標(biāo)體系德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)明確的目標(biāo)是有效管理的首要前提。目標(biāo)的確定是一切管理活動(dòng)的開始，組織目標(biāo)是組織行為的導(dǎo)向，同時(shí)也是任務(wù)完成情況的考核依據(jù)。(2)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動(dòng)式管理。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為中心，通過工作的目的性、管理的自我表現(xiàn)控制、個(gè)人的創(chuàng)造性來進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)由管理者和被管理者共同參與目標(biāo)的確定和目標(biāo)體系的建立。目標(biāo)管理，就是朝著完成公司總目標(biāo)的方目標(biāo)管理，就是朝著完成公司總目標(biāo)的方向，把所有階層的努力，都集中于該目標(biāo)向，把所有階層的努力，都集中于該目標(biāo)之上，以最適當(dāng)?shù)姆椒ā⒆疃痰臅r(shí)間、最之上，以最適當(dāng)?shù)姆椒?、最短的時(shí)間、最少的費(fèi)用，取得最佳成果的一種管理方法。少的費(fèi)用，取得最佳成果的一種管理方法。3、目標(biāo)管理的程序目標(biāo)管理實(shí)施程序計(jì)劃階段Plan執(zhí)行階段Do考核階段See理論基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)管理人本管理成果管理實(shí)用技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃參與、授權(quán)以及例外管理考核和激勵(lì)