MBA《高級(jí)管理學(xué)》PPT課件

MBA《高級(jí)管理學(xué)》PPT課件,高級(jí)管理學(xué),MBA,高級(jí),管理學(xué),PPT,課件 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 1 案例正文： 組織變革：WTB成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的探索與實(shí)踐案例正文： 組織變革：WTB成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型的探索與實(shí)踐1 1 摘要 摘要：WTB 是一家脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的中小型國(guó)有企業(yè)，以汽輪機(jī)葉片加工為主，正在向國(guó)際市場(chǎng)和航天軍工產(chǎn)品市場(chǎng)拓展。本案例主要描述了 WTB 的成長(zhǎng)歷程以及在成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型過(guò)程中發(fā)生的的一些典型事件， 以各層管理者的視角再現(xiàn)了WTB所面臨的主要矛盾和問(wèn)題，進(jìn)而揭示了組織變革過(guò)程中面對(duì)的挑戰(zhàn)，以期引導(dǎo)讀者作出深入的思考。 關(guān)鍵字關(guān)鍵字：組織變革；組織架構(gòu)；組織文化 0 引言 0 引言 2010 年 1 月 6 日，無(wú)錫透平葉片有限公司（WTB）執(zhí)行董事總經(jīng)理嚴(yán)奇攜技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)一行 6 人飛往印度，又開(kāi)始了新一年的海外客戶(hù)走訪(fǎng)。為了隔天的訪(fǎng)問(wèn)，從新德里甘地（巴勒姆）國(guó)際機(jī)場(chǎng)，他們必須連夜驅(qū)車(chē) 6 個(gè)小時(shí)趕往位于印度北部平原的 HARIDWAR，那里是印度最大的電站制造商 BHEL 工廠(chǎng)所在地。 夜色中，吉普車(chē)沿著崎嶇的小徑疾速前行，望著兩旁黝黑而一望無(wú)際的甘蔗林和若隱若現(xiàn)的農(nóng)舍， 坐在顛簸的夜車(chē)中嚴(yán)奇心中不由涌出一種奇特的感受：我們現(xiàn)在是否正在走德國(guó)、日本企業(yè)二十年前曾走過(guò)的道路？今天，我們也終于來(lái)了！ 在 WTB“成為全球葉片供應(yīng)商”戰(zhàn)略中，印度是一個(gè)閃亮的“點(diǎn)” 。印度電力市場(chǎng)存在的巨大供需缺口讓全球的電站裝備制造業(yè)為之騷動(dòng)。為了分享這塊巨大的“蛋糕” ，各大國(guó)際電氣公司紛紛進(jìn)入印度市場(chǎng)，而印度政府卻希望盡快培養(yǎng)自己的民族產(chǎn)業(yè)。就是在這樣錯(cuò)綜復(fù)雜的利益博弈中，WTB 憑借其特有的專(zhuān)業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)理念最終贏(yíng)得了市場(chǎng)。 嚴(yán)奇帶領(lǐng) WTB 已經(jīng)走過(guò)了十年的歷程。棋至中盤(pán)，十年過(guò)去。WTB 正面 1.本案例由江南大學(xué)商學(xué)院的黃昱方博士撰寫(xiě)，作者擁有著作權(quán)中的署名權(quán)、修改權(quán)、改編權(quán)。 2.本案例授權(quán)中國(guó)管理案例共享中心使用， 中國(guó)管理案例共享中心享有復(fù)制權(quán)、 修改權(quán)、 發(fā)表權(quán)、 發(fā)行權(quán)、信息網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)、改編權(quán)、匯編權(quán)和翻譯權(quán)。 3.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對(duì)有關(guān)名稱(chēng)、數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。 4.本案例只供課堂討論之用，并無(wú)意暗示或說(shuō)明某種管理行為是否有效。 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 臨著升級(jí)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。如何推動(dòng)組織變革，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，這讓嚴(yán)奇沉浸在的深深的思考之中 1 背景：從配套廠(chǎng)到專(zhuān)業(yè)化葉片供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變 1 背景：從配套廠(chǎng)到專(zhuān)業(yè)化葉片供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變 WTB 的歷史背景具有典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國(guó)企特征。 上世紀(jì)八十年代以前，我國(guó)只能自行生產(chǎn) 210MW 以下容量的電站機(jī)組。為結(jié)束汽輪機(jī)大葉片長(zhǎng)期依賴(lài)進(jìn)口的局面，原國(guó)家計(jì)委、機(jī)電部在上世紀(jì)七十年代末決定，將無(wú)錫動(dòng)力機(jī)廠(chǎng)葉片車(chē)間從動(dòng)力機(jī)廠(chǎng)分離出來(lái)，重點(diǎn)投資建設(shè)我國(guó)自己的汽輪機(jī)葉片專(zhuān)業(yè)化工廠(chǎng)，WTB 廠(chǎng)于 1979 年 1 月 1 日掛牌成立，次年產(chǎn)值 1550 萬(wàn)，利稅總額 152 萬(wàn)，職工人數(shù) 870 人。1995 年公司加入上海電氣集團(tuán)。改革開(kāi)放后，作為一家計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建立的國(guó)有企業(yè)， WTB 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中面臨生存和發(fā)展的巨大壓力。 2001 年 1 月，34 歲的嚴(yán)奇臨危受命，擔(dān)任 WTB 廠(chǎng)長(zhǎng)兼黨委書(shū)記。從這時(shí)候開(kāi)始，嚴(yán)奇心中就始終在思考著一個(gè)問(wèn)題：WTB 究竟應(yīng)該走一條什么樣的發(fā)展之路。1990 年代是中國(guó)電力裝備需求低迷期，相關(guān)裝備制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，發(fā)不出工資的情況比比皆是。 WTB 作為電力裝備企業(yè)的配套廠(chǎng)， 更是舉步維艱，干部員工士氣低落。 作為 WTB 的資深員工，嚴(yán)奇管過(guò)生產(chǎn)，管過(guò)技術(shù)，管過(guò)財(cái)務(wù)，管過(guò)銷(xiāo)售，他太熟悉 WTB 面臨的困境了：主機(jī)廠(chǎng)客戶(hù)財(cái)大氣粗、十分強(qiáng)勢(shì)。不依賴(lài)某個(gè)主機(jī)廠(chǎng)做配套，業(yè)務(wù)沒(méi)有保障，企業(yè)可能馬上就沒(méi)有飯吃；甘心成為某個(gè)主機(jī)廠(chǎng)的配件附屬加工廠(chǎng)，雖然業(yè)務(wù)有一定保障，但要完全聽(tīng)命于特定主機(jī)廠(chǎng)，WTB 可能永遠(yuǎn)都吃不飽，更別提什么發(fā)展了。嚴(yán)奇的內(nèi)心深處一直有一個(gè)夢(mèng)想，那就是要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)讓自己和員工都引以為自豪的 WTB。正是這個(gè)夢(mèng)想，讓他做出了當(dāng)時(shí)很多人都不能理解的決定：帶領(lǐng) WTB 走“專(zhuān)業(yè)化之路” ，向獨(dú)立自主的專(zhuān)業(yè)化供應(yīng)商方向發(fā)展。WTB 當(dāng)時(shí)提出的口號(hào)就是：“做一個(gè)受人尊重的國(guó)企人” 。 這是一個(gè)艱難的決定。那個(gè)時(shí)候，專(zhuān)業(yè)化的理念難以得到認(rèn)可。主機(jī)廠(chǎng)認(rèn)為：像 WTB 這樣的零部件配套企業(yè)沒(méi)有設(shè)計(jì)能力，也沒(méi)有很強(qiáng)的技術(shù)力量，要活下去必須依賴(lài)主機(jī)廠(chǎng)，想“鬧獨(dú)立”簡(jiǎn)直是不自量力。政府與主機(jī)廠(chǎng)的觀(guān)點(diǎn)基本一致：像 WTB 這樣的承攬加工型企業(yè)沒(méi)有技術(shù)含量，完全靠裝備，而裝備是有錢(qián)就能買(mǎi)到的，所謂“專(zhuān)業(yè)化道路”只是一條“行不通道路” 。對(duì)于市場(chǎng)的理解，公司里當(dāng)時(shí)有兩種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：一種是宿命論的市場(chǎng)觀(guān)，認(rèn)為配套廠(chǎng)與主機(jī)廠(chǎng)是同一條繩上的螞蚱，只有主機(jī)廠(chǎng)形勢(shì)好了，配套廠(chǎng)形勢(shì)才能好；主機(jī)廠(chǎng)形勢(shì)一旦不好，再怎么努力也是白搭。另一種是庸俗論的市場(chǎng)觀(guān)，認(rèn)為配套廠(chǎng)只要花精力把主機(jī)廠(chǎng)上下領(lǐng)導(dǎo)“哄好”就不用擔(dān)心沒(méi)飯吃，自身好壞并2 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 不是那么重要。嚴(yán)奇對(duì)這兩種觀(guān)點(diǎn)都嗤之以鼻。他認(rèn)為，葉片行業(yè)適合 WTB這樣的企業(yè)獨(dú)立自主、專(zhuān)業(yè)發(fā)展。作為承攬加工型企業(yè)，WTB 雖然沒(méi)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，但并不代表沒(méi)有技術(shù)含量。技術(shù)含量包括設(shè)計(jì)能力和工藝能力兩方面，光有完美的設(shè)計(jì)，沒(méi)有足夠的工藝能力也做不出來(lái)產(chǎn)品。要把設(shè)計(jì)的東西轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品，必須有先進(jìn)的工藝作保障。葉片制造的門(mén)檻很高，技術(shù)、資本、裝備和從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)要求都很高。主機(jī)廠(chǎng)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)該在主機(jī)設(shè)計(jì)、總體集成和工程服務(wù)上，完全沒(méi)有必要為葉片制造自尋煩惱地去投資買(mǎi)設(shè)備、招人員和增加管理成本，經(jīng)濟(jì)的做法是讓專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)家來(lái)做專(zhuān)業(yè)的事情。這對(duì)主機(jī)廠(chǎng)和專(zhuān)業(yè)配套廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)都是好事，這也就為 WTB 的專(zhuān)業(yè)化提供了現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)企業(yè)現(xiàn)狀分析、市場(chǎng)格局解析等一系列調(diào)研和論證后，嚴(yán)奇下定了決心，通過(guò)改制剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)，突出強(qiáng)化建設(shè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，將員工人數(shù)壓縮 30%，部署實(shí)施了員工四年教育培訓(xùn)計(jì)劃。 如何讓國(guó)內(nèi)各大主機(jī)廠(chǎng)信任自己并長(zhǎng)期合作，是 WTB 當(dāng)時(shí)必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。嚴(yán)奇意識(shí)到，要想發(fā)展得好，在企業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)理念、工藝技術(shù)與創(chuàng)新，專(zhuān)業(yè)化管理、質(zhì)量體系、高端人才儲(chǔ)備以及裝備等方面必須加以研究，花工夫不斷來(lái)提升自身的綜合實(shí)力，方能在多個(gè)主機(jī)廠(chǎng)面前占有一席之地。主機(jī)廠(chǎng)能做的產(chǎn)品 WTB 要能做會(huì)做，主機(jī)廠(chǎng)不能做的 WTB 也必須要會(huì)做。2002年，WTB 利用國(guó)債項(xiàng)目資金實(shí)施第一期技術(shù)改造；2002-2006 年，利用自有資金實(shí)施了三期技術(shù)改造，共投資 2 億多元購(gòu)買(mǎi)了先進(jìn)的五座標(biāo)數(shù)控機(jī)床，率先在國(guó)內(nèi)葉片制造流程上完成了全面數(shù)控加工的工藝技術(shù)升級(jí)。2008 年 8 月，為了布局未來(lái)核電市場(chǎng)大葉片的發(fā)展需要，WTB 投巨資購(gòu)進(jìn)世界上最先進(jìn)的 3.5萬(wàn)噸級(jí)高能螺旋壓力機(jī)，加上現(xiàn)有的 1.8 萬(wàn)噸螺旋壓力機(jī)，從裝備能力上可覆蓋當(dāng)今世界上最大的 72 英寸核電特大葉片的制造， 再加上強(qiáng)大的大葉片數(shù)控加工能力，WTB 已逐步成為國(guó)際上最大最重要的葉片專(zhuān)業(yè)制造廠(chǎng)。 為了走好專(zhuān)業(yè)化道路， WTB 注重通過(guò)深入與國(guó)內(nèi)外主機(jī)廠(chǎng)和專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)的技術(shù)交流，逐步形成了與主機(jī)廠(chǎng)互補(bǔ)的獨(dú)特的技術(shù)和工藝裝備能力；通過(guò)承接國(guó)內(nèi)外特殊技術(shù)要求的訂單，接受?chē)?guó)外著名電氣公司的產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證，參加國(guó)外技術(shù)培訓(xùn)與訪(fǎng)問(wèn)，WTB 在業(yè)界的名聲大振。通過(guò)近二十年的拼搏努力，WTB 已經(jīng)從一家主機(jī)廠(chǎng)的配套加工廠(chǎng)，成功發(fā)展為今天中國(guó)最大的汽輪機(jī)葉片專(zhuān)業(yè)化制造企業(yè)， 汽輪機(jī)大葉片的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)綜合占有率達(dá) 75%以上， 30/60 萬(wàn)以上機(jī)組后二級(jí)大葉片市場(chǎng)品種覆蓋率達(dá) 90%，并已具備生產(chǎn)百萬(wàn)噸級(jí)超臨界汽輪機(jī)大葉片的制造能力。2006 年上海電氣集團(tuán)以 WTB 為主體核心組建上海集優(yōu)機(jī)械股份有限公司， 4月27 日在香港聯(lián)交所主板H股上市。 2008 年公司總產(chǎn)值82000萬(wàn)元，銷(xiāo)售收入 80077 萬(wàn)元。目前，WTB 的汽輪機(jī)大葉片生產(chǎn)能力已位居全球3 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)前列，產(chǎn)品和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了較大變化。在建成國(guó)內(nèi)大、中型葉片主要制造中心的同時(shí)，公司正在朝國(guó)際葉片市場(chǎng)和航天軍品領(lǐng)域發(fā)展。 “目前，國(guó)內(nèi)外裝備制造業(yè)間產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的差距遠(yuǎn)小于二者在工藝制造技術(shù)方面的差距，我們同世界一流的工藝制造水平還存在很大差距。只有盡快縮小我們?cè)诠に囍圃旒夹g(shù)上的差距，我們的整體制造水平才能全面趕上先進(jìn)制造國(guó)家”嚴(yán)奇認(rèn)為， “對(duì)于當(dāng)前我國(guó)裝備制造業(yè)而言，基礎(chǔ)材料、工藝制造技術(shù)的進(jìn)步、提升和創(chuàng)新更加重要，只有這些問(wèn)題解決好了，我們的整體制造水平才能走上持續(xù)升級(jí)的道路。將工藝制造技術(shù)提升至全球一流的水平，將是 WTB長(zhǎng)期的目標(biāo)。 ” 專(zhuān)業(yè)的管理理念、一流的裝備和對(duì)工藝技術(shù)不懈的追求，成就了 WTB 的專(zhuān)業(yè)化之路。那些曾經(jīng)戲稱(chēng)嚴(yán)奇“運(yùn)氣好”的同行，如今多多少少改變了自己的看法。而將自己定位于“理想主義者”的嚴(yán)奇卻感謝機(jī)遇對(duì)于他的垂青， “如果我是在 1998 年接手企業(yè)，不僅缺乏經(jīng)驗(yàn)更會(huì)缺乏信心，以后企業(yè)的路反而不會(huì)走好；如果我是在 2003 年以后上任，市場(chǎng)已經(jīng)火起來(lái)了，沒(méi)有此前對(duì)于專(zhuān)業(yè)化的認(rèn)知、準(zhǔn)備和積淀、實(shí)踐，很多機(jī)會(huì)反而不一定能抓住。所以我真的很幸運(yùn)！ ”機(jī)遇給予嚴(yán)奇這個(gè)理想主義者的不僅僅是一個(gè)好的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，還有一個(gè)踐行夢(mèng)想的舞臺(tái)。 2 轉(zhuǎn)型發(fā)展：戰(zhàn)略先行，謀定而動(dòng) 2 轉(zhuǎn)型發(fā)展：戰(zhàn)略先行，謀定而動(dòng) 盡管取得了國(guó)內(nèi)葉片最大供應(yīng)商的市場(chǎng)地位，嚴(yán)奇仍然有很大的危機(jī)感。他認(rèn)為，2001 年以來(lái)國(guó)內(nèi)電力裝備市場(chǎng)高速發(fā)展，尤其是 2001-2005 年的電力設(shè)備需求出現(xiàn) “井噴” ， 為 WTB 的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略提供了前所未有的市場(chǎng)空間，企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了成為“國(guó)內(nèi)行業(yè)配套葉片專(zhuān)業(yè)化企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，也為 WTB的成長(zhǎng)奠定了重要的基礎(chǔ)。但是，新能源、新技術(shù)的不斷出現(xiàn)對(duì) WTB 這種為傳統(tǒng)的電力設(shè)備提供配套的企業(yè)構(gòu)成了潛在的威脅。2008 年席卷世界的金融危機(jī)讓這種危機(jī)感更加迫切。嚴(yán)奇認(rèn)為，WTB 的轉(zhuǎn)型發(fā)展已經(jīng)刻不容緩。 “傳統(tǒng)火電受政策調(diào)控，新增機(jī)組明顯減少，訂單預(yù)期持續(xù)下降，明后兩年國(guó)內(nèi)電站市場(chǎng)困難將超過(guò)今年。核電機(jī)組國(guó)產(chǎn)化訂單逐步上升，雖然國(guó)內(nèi)能源裝備新的發(fā)展機(jī)遇依然存在，但海外市場(chǎng)潛力更為巨大。 ”自 2002 年起，嚴(yán)奇就敏銳察覺(jué)到電站設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移這一趨勢(shì)。自此，他每年都要到海外走訪(fǎng)潛在客戶(hù)并到一些專(zhuān)業(yè)葉片制造企業(yè)實(shí)地考察，這些企業(yè)共有的“依靠制造工藝技術(shù)領(lǐng)先、專(zhuān)攻高附加值產(chǎn)品領(lǐng)域、實(shí)施企業(yè)的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、以工藝技術(shù)的突破為安身立命關(guān)鍵”的特點(diǎn)，深深觸動(dòng)著嚴(yán)奇。 4 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 自此之后，嚴(yán)奇帶領(lǐng) WTB 開(kāi)始以不斷超越的姿態(tài)，演繹著加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)、實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“創(chuàng)新之路” ：緊緊把握國(guó)內(nèi)電站業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性變化，提升核電業(yè)務(wù)比重；以專(zhuān)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略為基點(diǎn)，以質(zhì)量管理體系占據(jù)核電等大葉片市場(chǎng)；以全球化戰(zhàn)略擴(kuò)展海外電站市場(chǎng)；貼近國(guó)家戰(zhàn)略開(kāi)拓航空市場(chǎng)；持續(xù)儲(chǔ)備人才和技術(shù)力量，不斷提升企業(yè)實(shí)施上述戰(zhàn)略的能力與實(shí)力。 在電站領(lǐng)域，WTB 通過(guò)對(duì)核電常規(guī)島汽輪機(jī)大葉片的關(guān)鍵制造技術(shù)開(kāi)發(fā)、通過(guò)對(duì)葉片材料及工藝、小余量精密鍛壓成型、控制型面變形技術(shù)和激光表面強(qiáng)化和多階頻率測(cè)定和控制等內(nèi)容進(jìn)行研究，開(kāi)發(fā)成功核電半轉(zhuǎn)速 1 米五和一米七等級(jí)的汽輪機(jī)長(zhǎng)葉片，并實(shí)施產(chǎn)業(yè)化；在航空方面，展開(kāi)對(duì)大發(fā)動(dòng)機(jī)風(fēng)扇葉片的研制，形成大型鈦合金葉片精密成形、數(shù)控加工、型面變形控制及特種加工、性能評(píng)價(jià)及考核應(yīng)用的制造體系，并達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。 為盡快進(jìn)入航空軍工領(lǐng)域，僅 2009 年一年，WTB 就以驚人速度先后通過(guò)完成 AS9100 航空管理體系認(rèn)證、保密體系認(rèn)證并取得武器裝備科研生產(chǎn)許可證，理化檢測(cè)中心通過(guò)國(guó)家實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可及 GEAE 實(shí)驗(yàn)室體系 S400 認(rèn)證，具備了航空軍工產(chǎn)品生產(chǎn)研制和質(zhì)量保證能力，全面獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入資格。 在嚴(yán)奇看來(lái)，專(zhuān)業(yè)化道路有很多種理解，價(jià)值取向也不是單一的。根據(jù)不同的市場(chǎng)、不同的客戶(hù)，專(zhuān)業(yè)化應(yīng)有不同的涵義。 “在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，WTB 致力于在專(zhuān)業(yè)制造技術(shù)方面擁有較強(qiáng)話(huà)語(yǔ)權(quán)，帶動(dòng)葉片行業(yè)制造技術(shù)進(jìn)步，服務(wù)于高端葉片市場(chǎng)；在海外市場(chǎng)，則更傾向于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、滿(mǎn)足客戶(hù)降低采購(gòu)成本和短交貨周期制造的要求。 ”他強(qiáng)調(diào)， “有些人認(rèn)為專(zhuān)業(yè)化就是要尋求產(chǎn)能、市場(chǎng)占有率的最大化，但是我認(rèn)為專(zhuān)業(yè)化的特點(diǎn)就是要始終站在行業(yè)技術(shù)的領(lǐng)先地位，而不是在產(chǎn)能上領(lǐng)先，專(zhuān)業(yè)化企業(yè)發(fā)展更需要在核心競(jìng)爭(zhēng)力與產(chǎn)能間達(dá)到一個(gè)最佳平衡。 ” 基于這一理念，WTB 在全球市場(chǎng)上實(shí)施“以質(zhì)量求生存、以品質(zhì)謀發(fā)展”戰(zhàn)略，加快開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，建設(shè)全球化專(zhuān)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；同時(shí)以自身的經(jīng)濟(jì)規(guī)模和知名度，增強(qiáng)在能源電力、航空航天、石化船舶等市場(chǎng)領(lǐng)域的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，WTB 先后向西門(mén)子、東芝、日立、GE 等十多家國(guó)際著名電氣公司提供了超過(guò) 20 萬(wàn)片各類(lèi)葉片，葉片產(chǎn)品出口日本、德國(guó)、法國(guó)、美國(guó)等地。西門(mén)子、東芝公司還將 WTB 作為全球葉片合作伙伴，雙方簽訂了長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作協(xié)議。 “目前，在全球供應(yīng)商中，WTB 也只是混了一個(gè)臉熟 。去年，我們?cè)跉W洲和印度分別設(shè)立了商務(wù)代表和代理商，便于進(jìn)一步拓展國(guó)外市場(chǎng)。在此過(guò)程中，WTB 也在通過(guò)每一次國(guó)際合作機(jī)會(huì)，全面提升公司的質(zhì)量體系建設(shè)、制造5 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 工藝技術(shù)水平和業(yè)務(wù)流程管理水平。 ”嚴(yán)奇說(shuō)。 據(jù)了解，在金融危機(jī)的 2009 年，WTB 當(dāng)年海外業(yè)務(wù)同比仍增長(zhǎng)了 67%，航空部件業(yè)務(wù)從無(wú)到有，完成產(chǎn)值 3000 多萬(wàn)元。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化總產(chǎn)值達(dá)到5.95 億元，占全公司銷(xiāo)售總產(chǎn)值的 72%，其中核電機(jī)組葉片 5000 萬(wàn)元，燃機(jī)渦輪、壓氣機(jī)葉片及渦輪盤(pán)業(yè)務(wù) 1200 萬(wàn)元，清潔高效機(jī)組葉片 50000 萬(wàn)元，航空航天零部件 3200 萬(wàn)元。 未來(lái)一段時(shí)間，WTB 將進(jìn)一步確定核電常規(guī)島大葉片、燃?xì)鈾C(jī)組葉片、清潔高效火電機(jī)組大葉片以及航空軍工零部件四大類(lèi)產(chǎn)品作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域，加速企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型步伐。預(yù)計(jì)到 2020 年，國(guó)內(nèi)電站、海外電站、航空軍工業(yè)務(wù)所占比例分別達(dá)到 25%、25%、50%。 “如果不果斷抓住時(shí)機(jī)搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)慢慢喪失成長(zhǎng)的動(dòng)力。 ”嚴(yán)奇將 WTB 近十年來(lái)的發(fā)展比作一場(chǎng)棋局，九路十道三十二子，劃河為界以爭(zhēng)天下，兵來(lái)將擋間滲透著對(duì)弈者對(duì)于全局的把握。 過(guò)去的 2009 年，WTB 頻頻落子： 1 月：WTB 歐洲商務(wù)代表處在瑞士成立； 2 月：WTB09 年海外業(yè)務(wù)訂單首次超過(guò) 3000 萬(wàn)美元； 4 月：WTB 通過(guò)美國(guó) GE 航空 S1000 和 S400 產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證 5 月：WTB“國(guó)家能源大型渦輪葉片研發(fā)中心”建設(shè)項(xiàng)目正式獲得國(guó)家發(fā)改委批準(zhǔn)立項(xiàng)。 6 月：WTB 通過(guò)武器裝備生產(chǎn)科研許可證現(xiàn)場(chǎng)審核 7 月：WTB 通過(guò) AS9100B 航空質(zhì)量管理體系認(rèn)證，成功取得進(jìn)入航空產(chǎn)業(yè)國(guó)際市場(chǎng)的入場(chǎng)券。 10 月：中國(guó)核電第三代新技術(shù) AP1000 常規(guī)島汽輪機(jī) 67 吋末級(jí)長(zhǎng)葉片（S1710R）在 WTB 試制成功。 11 月，熒光探傷生產(chǎn)線(xiàn)順利通過(guò) GE 審核，并取得資格認(rèn)證，標(biāo)志著 WTB無(wú)損探傷能技術(shù)又上了一個(gè)新臺(tái)階。 12 月，WTB 航空發(fā)動(dòng)機(jī) OGV 葉片批產(chǎn)出口 GE，實(shí)現(xiàn)海外航空業(yè)務(wù)超百萬(wàn)美元。 結(jié)構(gòu)調(diào)整與技術(shù)升級(jí)的步伐之快，進(jìn)軍核電、航空業(yè)務(wù)的決心和魄力之大，WTB 的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展思維備受矚目。 “2009 年，WTB 將世界級(jí)工廠(chǎng)建設(shè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)和531戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，形成有效的互動(dòng)推進(jìn)機(jī)制，企6 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 業(yè)在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)、技術(shù)升級(jí)、體系管理等方面都取得較大成效。但企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)思想仍是圍繞有競(jìng)爭(zhēng)力的專(zhuān)業(yè)制造技術(shù)、專(zhuān)業(yè)化管理平臺(tái)，不斷尋找核電、天然氣燃?jí)簷C(jī)組等新能源裝備領(lǐng)域和航空航天動(dòng)力部件的市場(chǎng)機(jī)遇。 ”嚴(yán)奇在接受記者采訪(fǎng)時(shí)這樣表示。 如今，信心滿(mǎn)滿(mǎn)的 WTB 正全面迎接著新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。2010 年，WTB 將正式搬遷至無(wú)錫城北的惠山經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)新廠(chǎng)區(qū)。屆時(shí)，公司將通過(guò)此次戰(zhàn)略擴(kuò)建，實(shí)現(xiàn)從單純服務(wù)于電站逐步向服務(wù)于電站、航空航天等為重點(diǎn)的高端動(dòng)力部件制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，成為裝備行業(yè)的多領(lǐng)域葉片和高端動(dòng)力部件制造的綜合供應(yīng)商。 2002-2008 各類(lèi)市場(chǎng)份額情況表各類(lèi)市場(chǎng)份額情況表 0.00%50.00%100.00%占銷(xiāo)售收入的比重內(nèi)貿(mào)87.46%92.08%90.00%85.87%73.52%73.99%73.85%外貿(mào)4.84%4.76%4.36%7.10%17.55%14.99%14.59%軍工0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.19%鍛件7.70%3.16%5.64%7.86%8.46%10.91%11.24%2002200320042005200620072008 3 成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型中的困惑與煩惱 3 成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型中的困惑與煩惱 戰(zhàn)略布局之路真可謂十年磨一劍，對(duì)于嚴(yán)奇而言，絕非輕松。在制定企業(yè)戰(zhàn)略、實(shí)施專(zhuān)業(yè)化管理、推動(dòng)企業(yè)技術(shù)發(fā)展三者之中，嚴(yán)奇認(rèn)為最難的還在于后兩者， “對(duì) WTB 而言，實(shí)施好戰(zhàn)略遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略和擁有短期良好業(yè)績(jī)更為重要。 ” 盡管 WTB 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了一系列的進(jìn)展，但近期發(fā)生的一些外貿(mào)、軍工、航空產(chǎn)品事件仍然讓嚴(yán)奇感到有些不安，這種不安并不是某個(gè)單一事件所帶來(lái)的，而是這一系列事件所反映出來(lái)的整體性問(wèn)題。 SM640 事件 SM640 事件 WTB 與 A 客戶(hù) 2008 年正式簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。SM640 葉片是 WTB 與該客戶(hù)合作的最早的產(chǎn)品。公司對(duì)該客戶(hù)非常重視，對(duì)產(chǎn)成品實(shí)行加嚴(yán)檢驗(yàn)(采用7 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 高于客戶(hù)要求的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn))，但由于在原材料采購(gòu)過(guò)程中，未采用客戶(hù)要求的 UT 探傷方法進(jìn)行檢驗(yàn)，導(dǎo)致客戶(hù)對(duì) WTB 的誠(chéng)信度產(chǎn)生懷疑，并提出了一系列要求： 1、對(duì)目前能做該檢驗(yàn)的葉片全部進(jìn)行重新檢測(cè)，并提供復(fù)驗(yàn)報(bào)告 2、對(duì)該環(huán)節(jié)操作工人資質(zhì)進(jìn)行重新審查 3、停止前期訂單付款，暫停后續(xù)訂單，待 640 問(wèn)題解決后視情況續(xù)訂 4、對(duì)近 3 年內(nèi)為該客戶(hù)生產(chǎn)的所有葉片進(jìn)行重新檢查 5、簽訂賠償合同，一旦已裝機(jī)的 640 葉片出現(xiàn)事故，WTB 需向 A 客戶(hù)賠償 12500-13000 萬(wàn)歐元。 由于付款停止，導(dǎo)致 WTB 損失 100 多萬(wàn)美元，而在其他方面所造成的損失不可估計(jì)。 編號(hào)事件 編號(hào)事件 WTB 的葉片產(chǎn)品每件都具有唯一編號(hào)，同時(shí)每批產(chǎn)品都需要根據(jù)客戶(hù)要求對(duì)選中葉片進(jìn)行解剖，同時(shí)將解剖件和通過(guò)解剖獲得的相關(guān)數(shù)據(jù)留檔備查，但在為一家全球知名的跨國(guó)公司 B 公司提供的葉片中，已解剖的葉片編號(hào)在交付給客戶(hù)的同一批葉片中再次出現(xiàn)，B 公司為此事解雇了一名檢驗(yàn)員。 數(shù)據(jù)缺失事件 數(shù)據(jù)缺失事件 為 C 客戶(hù)加工的葉片，經(jīng)過(guò)熱處理后，材料性能報(bào)告符合客戶(hù)要求，產(chǎn)品葉片符合標(biāo)準(zhǔn)，但由于訂單較急，葉片生產(chǎn)過(guò)程中的一系列相關(guān)記錄不全，導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程數(shù)據(jù)不足，與 C 公司發(fā)生矛盾，此事件導(dǎo)致 C 公司幾乎開(kāi)除其負(fù)責(zé)的相關(guān)員工。 “罷工事件” “罷工事件” 2009 年 7 月 18 日，某車(chē)間出現(xiàn)罷工事件。一個(gè)車(chē)間四個(gè)班長(zhǎng)聯(lián)合罷工，車(chē)間的管理人員對(duì)這件事卻全然不知。員工不來(lái)上班，手機(jī)全部關(guān)機(jī)，導(dǎo)致白班全部停產(chǎn)，中班、夜班在做了思想工作后，來(lái)了一半的人。嚴(yán)總對(duì)原因的初步猜測(cè)是由于考核導(dǎo)致的。之前的考核雖然有一些責(zé)任心等軟指標(biāo)，但缺乏剛性，員工對(duì)它的看法也比較隨便，不當(dāng)真，績(jī)效工資主要與“量”相掛鉤，在金額上往往能夠達(dá)到每月 500-3000 元； 而如今的考核嚴(yán)格、 清晰， 突出與質(zhì)量掛鉤，導(dǎo)致上一季度的績(jī)效工資只有每月 900 元，同時(shí)因質(zhì)量問(wèn)題處罰賠償?shù)谋壤_(kāi)始上升。員工認(rèn)為工作量沒(méi)有變化，工資待遇卻出現(xiàn)較大幅度的減少。 針對(duì)發(fā)生的一系列事件，嚴(yán)奇認(rèn)為必須展開(kāi)深刻的思想認(rèn)識(shí)討論，不能僅僅是就事論事，而應(yīng)當(dāng)從深層次來(lái)檢討 WTB 存在的問(wèn)題。為此他召開(kāi)了多次8 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 中高層管理人員的工作會(huì)議。以下是一些中高層管理人員在會(huì)議上的發(fā)言： 技術(shù)總監(jiān)安陽(yáng)的發(fā)言技術(shù)總監(jiān)安陽(yáng)的發(fā)言：?jiǎn)栴}主要出在認(rèn)識(shí)上。對(duì)汽輪機(jī)葉片每個(gè)工人都有了比較深的認(rèn)識(shí)，但是對(duì)軍工、航空、以及外貿(mào)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)就不行了，因?yàn)檐姾竭@一類(lèi)產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)汽輪機(jī)的要求不同，存在著很大的差異。如：對(duì)于產(chǎn)品加工精度的認(rèn)識(shí)，一個(gè)產(chǎn)品超差 10 絲或者 20 絲，在國(guó)內(nèi)都是可以接受的，但是對(duì)于外貿(mào)產(chǎn)品，軍工產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，超差 2 絲到 3 絲，都是不合格的。管理人員在思想上的轉(zhuǎn)變還是較為滯后的，這也成為問(wèn)題的主要原因。如：C 客戶(hù)的產(chǎn)品，在小批量試制階段，管理人員、調(diào)度人員等都是親自去抓產(chǎn)品，按照要求、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，項(xiàng)目組每隔一天或兩天就會(huì)開(kāi)個(gè)會(huì)，進(jìn)行反思，更正過(guò)程中的問(wèn)題，并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行安排，這樣控制的效果很好，客戶(hù)也很滿(mǎn)意，但是轉(zhuǎn)入大批量生產(chǎn)時(shí)，問(wèn)題就出現(xiàn)了：質(zhì)量下降，客戶(hù)抱怨，時(shí)間損失等等。項(xiàng)目組的成員一般是固定的，在項(xiàng)目組實(shí)施任務(wù)的過(guò)程中，責(zé)任是到人的，但它的使命在第一批大批量生產(chǎn)后就結(jié)束。這是導(dǎo)致一次合格，長(zhǎng)期穩(wěn)定性不足的主要原因。很多產(chǎn)品在試制時(shí)能符合要求，但批量生產(chǎn)存在問(wèn)題，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)受損失，效益受影響。原因主要是觀(guān)念問(wèn)題，是傳統(tǒng)粗放式生產(chǎn)觀(guān)念、習(xí)慣勢(shì)力帶來(lái)的阻力，這會(huì)對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型產(chǎn)生重要的影響。 主管生產(chǎn)的副總林峰主管生產(chǎn)的副總林峰：我認(rèn)為專(zhuān)業(yè)化的思想是支撐 WTB 發(fā)展的主要方面。員工認(rèn)為 WTB 做的東西就是比別的企業(yè)好，比別的優(yōu)秀，這在員工的行為要求上還是有著一定的體現(xiàn)的，例如自己對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量提高要求。但這種高質(zhì)量?jī)H局限于國(guó)內(nèi)，對(duì)國(guó)外客戶(hù)來(lái)說(shuō)還是低的。我們專(zhuān)業(yè)化的起點(diǎn)低，特別是針對(duì)外貿(mào)、軍工產(chǎn)品來(lái)說(shuō)起點(diǎn)較低。 對(duì)于轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題，員工對(duì)之較為麻木。員工認(rèn)為外貿(mào)客戶(hù)的賠償要求是合理的，覺(jué)得是自身質(zhì)量的問(wèn)題，但是并沒(méi)有進(jìn)行很好的處理，同時(shí)對(duì)問(wèn)題的嚴(yán)重性也沒(méi)有很好地認(rèn)識(shí)；員工了解企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，但對(duì)各自的責(zé)任，自身的要求、目標(biāo)不是很清晰，不知道該如何克服阻礙自己發(fā)展的障礙；公司采取的主要處罰措施就是罰款，罰款雖然會(huì)產(chǎn)生一定的效果，但是不明顯。技術(shù)人員要加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)要求的理解，規(guī)范程序和標(biāo)準(zhǔn)的制定，技術(shù)部門(mén)下發(fā)的基礎(chǔ)資料要有嚴(yán)肅性。 生產(chǎn)部長(zhǎng)邵強(qiáng)發(fā)生產(chǎn)部長(zhǎng)邵強(qiáng)發(fā)言：公司出現(xiàn)數(shù)據(jù)缺失事件主要原因在于客戶(hù)要求太急，合同不規(guī)范。2003 年2005 年，公司產(chǎn)量大幅上升，生產(chǎn)壓力導(dǎo)致員工在生產(chǎn)中養(yǎng)成諸多壞習(xí)慣，片面追求效率和速度。 目前的問(wèn)題是過(guò)程控制的問(wèn)題。但過(guò)程控制是一個(gè)系統(tǒng)性問(wèn)題，如果停下來(lái)解決問(wèn)題則會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)中斷，存在趕交期還是找問(wèn)題的矛盾。解決此矛盾存9 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 在兩條道路：停產(chǎn)整頓，慢慢改良。前者可以帶來(lái)員工觀(guān)念上的轉(zhuǎn)變，但是會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p失。從 07 年開(kāi)始，機(jī)加工部已經(jīng)采取改革，收掉操作工現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)限，改由技術(shù)人員控制，要求技術(shù)人員書(shū)面下單，操作工超差一絲都要呈報(bào)由檢驗(yàn)員簽字。目前成立了 4 個(gè)質(zhì)量管理檢查組，對(duì)質(zhì)量進(jìn)行檢查，質(zhì)量經(jīng)理牽頭組織，對(duì)檢查中不合格的予以處罰、整改、通報(bào)。但到目前為止，雖然生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有所改變，仍存在很大問(wèn)題。主要問(wèn)題有以下兩個(gè)方面：第一，工藝粗糙，新員工進(jìn)廠(chǎng)不久就可以做工藝項(xiàng)目，照抄生產(chǎn)規(guī)范，理解不深入，往往導(dǎo)致當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，操作工難以控制。第二，生產(chǎn)壓力大，產(chǎn)品品種多，員工沒(méi)有時(shí)間參與改進(jìn)。 出現(xiàn)編碼錯(cuò)誤的問(wèn)題，主要原因是操作工工作馬虎，每年生產(chǎn)上百萬(wàn)葉片，出現(xiàn)這樣的錯(cuò)誤在所難免。 主管技術(shù)的副總秦州發(fā)言主管技術(shù)的副總秦州發(fā)言：SM640 的問(wèn)題，直至客戶(hù)來(lái)公司檢查后才發(fā)現(xiàn)UT 探傷不符合標(biāo)準(zhǔn)。歸根到底，這也是意識(shí)的問(wèn)題。對(duì)客戶(hù)的技術(shù)要求沒(méi)有嚴(yán)肅對(duì)待，對(duì)規(guī)范要求在觀(guān)念上就沒(méi)有注意過(guò)，關(guān)注過(guò)。德文或者英文技術(shù)規(guī)范文件的翻譯比較落后，導(dǎo)致相關(guān)人員不能很好地消化客戶(hù)的規(guī)范和要求。 整個(gè)事件并不是一兩個(gè)人的責(zé)任，而是整個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題： 技術(shù)部門(mén)沒(méi)有將客戶(hù)的要求寫(xiě)在對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)要求上， 因此沒(méi)有納入到生產(chǎn)規(guī)范中； 08 年底，技術(shù)部門(mén)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng) UT 規(guī)范和用戶(hù)要求的規(guī)范不一樣，已經(jīng)在工藝規(guī)范文件上做了更改，但是在現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行時(shí)被忽略，質(zhì)保部門(mén)也沒(méi)有按照要求去檢驗(yàn)。 對(duì)于這類(lèi)問(wèn)題的解決辦法肯定是存在的，它需要下面的執(zhí)行部門(mén)，要有不折不扣的執(zhí)行精神，要有這種觀(guān)念上的認(rèn)識(shí)。技術(shù)部門(mén)有權(quán)制定下發(fā)資料，但是技術(shù)部門(mén)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的檢查沒(méi)有控制力，特殊工序缺乏必要的檢查。雖然這類(lèi)問(wèn)題給公司造成了重大的影響，但是，對(duì)于這類(lèi)問(wèn)題是沒(méi)有辦法追究責(zé)任的，是整個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題，只能象征性地進(jìn)行處罰。 銷(xiāo)售部經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理：SM640 事件的主要原因是信息沒(méi)有進(jìn)行有效的傳達(dá)，溝通不暢，項(xiàng)目組的談判結(jié)果沒(méi)有及時(shí)向相關(guān)部門(mén)及執(zhí)行人員進(jìn)行有效傳達(dá)，只是在項(xiàng)目組內(nèi)部傳遞；口頭協(xié)議沒(méi)有落實(shí)到記錄與制度內(nèi)，只停留在口頭傳遞層面；主管技術(shù)人員、檢驗(yàn)人員與產(chǎn)品工程師存在誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)的問(wèn)題，事故產(chǎn)生后，互相推諉責(zé)任；在 WTB 中，重圖紙，輕標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。 10 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 質(zhì)保部長(zhǎng)認(rèn)為質(zhì)保部長(zhǎng)認(rèn)為：SM640 事件反映了企業(yè)的整體能力問(wèn)題，做一件產(chǎn)品很簡(jiǎn)單，但是做批量產(chǎn)品卻很不容易，企業(yè)在整個(gè)過(guò)程中對(duì)客戶(hù)的要求沒(méi)有理解透，也沒(méi)有完全理清楚，缺乏與客戶(hù)必要的溝通；公司普遍存在著只重結(jié)果不重過(guò)程的習(xí)慣，在 SM640 事件中，關(guān)鍵責(zé)任在于班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)沒(méi)有將不能做的信息及時(shí)反饋給技術(shù)中心，阻礙了市場(chǎng)部與技術(shù)中心的溝通與交流；對(duì)于客戶(hù)標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定的探傷要求，技術(shù)中心不具備具體操作的指導(dǎo)，所以導(dǎo)致操作人員無(wú)標(biāo)準(zhǔn)可依，私自根據(jù)經(jīng)驗(yàn)放棄操作，而質(zhì)保部并不了解此情況。SM640 事件是國(guó)有企業(yè)成長(zhǎng)中的正?，F(xiàn)象，不可避免。 人力資源部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)：主要的問(wèn)題是老思想、老習(xí)慣根深蒂固。從人員素質(zhì)和管理角度上來(lái)看，組織架構(gòu)的關(guān)鍵在于人力資源配備。從項(xiàng)目管理本身，項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目負(fù)有組織執(zhí)行責(zé)任。問(wèn)題在于主動(dòng)性，能否主動(dòng)與客戶(hù)溝通協(xié)調(diào)，對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)督、協(xié)調(diào)是下個(gè)階段的重點(diǎn)。重結(jié)果不重過(guò)程的老習(xí)慣必須改變，在標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的執(zhí)行方面，犧牲眼前的效率是必須的，工人與技術(shù)人員在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后要及時(shí)進(jìn)行交流，以便更符合工藝先進(jìn)性、有效性。 會(huì)議上激烈的爭(zhēng)論加深了嚴(yán)奇對(duì)轉(zhuǎn)型的憂(yōu)慮， 也堅(jiān)定了他推動(dòng)組織變革的決心。 4 勢(shì)在必行的組織變革 4 勢(shì)在必行的組織變革 41 “管理學(xué)習(xí)月”帶來(lái)的困惑 41 “管理學(xué)習(xí)月”帶來(lái)的困惑 根據(jù)公司出現(xiàn)的一系列問(wèn)題，嚴(yán)奇決定在全公司范圍內(nèi)開(kāi)展“管理學(xué)習(xí)月”活動(dòng)，由一名主管副總負(fù)責(zé)。在“管理學(xué)習(xí)月”活動(dòng)中，要求每個(gè)部門(mén)重新學(xué)習(xí)并整理業(yè)務(wù)流程，要求每人都對(duì)現(xiàn)行流程和體系文件熟悉，并能夠熟練背誦；對(duì)沒(méi)有形成流程的業(yè)務(wù)，由部門(mén)組織人員編寫(xiě)流程并上報(bào)。在“管理學(xué)習(xí)月”活動(dòng)中，嚴(yán)奇身先士卒，對(duì)體系文件和流程進(jìn)行學(xué)習(xí)并參加了考試。但某些部門(mén)反饋回來(lái)的情況，卻讓他感到有些無(wú)可奈何。例如，某些部門(mén)接到編寫(xiě)流程的指令后，并不認(rèn)真分析業(yè)務(wù)的具體要求，僅僅是抄襲一下網(wǎng)絡(luò)上的東西來(lái)應(yīng)付檢查，以至于在檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)員工不會(huì)操作自己編寫(xiě)的流程；還有一個(gè)部門(mén)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)以忙為理由， 將分析編寫(xiě)流程的任務(wù)交給了新進(jìn)廠(chǎng)的缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工。一個(gè)月的“管理學(xué)習(xí)月”很快就過(guò)去了，但似乎并未取得預(yù)期的滿(mǎn)意效果。 42 項(xiàng)目組和職能制結(jié)構(gòu)的不和諧 42 項(xiàng)目組和職能制結(jié)構(gòu)的不和諧 WTB 原有的組織結(jié)構(gòu)是職能式組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖 1） ，適合于流程簡(jiǎn)單、技術(shù)要求變化不大的規(guī)模生產(chǎn)。隨著外貿(mào)、航空軍品業(yè)務(wù)的增加，技術(shù)要求越來(lái)越復(fù)雜，要求對(duì)流程、體系的控制越來(lái)越嚴(yán)格，因此產(chǎn)生的溝通和協(xié)調(diào)任務(wù)也越11 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 來(lái)越繁重。 在這種形勢(shì)下， WTB 主要采用成立項(xiàng)目組的方式來(lái)保證合同的履行。項(xiàng)目組通常由質(zhì)量管理部門(mén)或主管副總牽頭，相關(guān)職能部門(mén)抽調(diào)人員參加項(xiàng)目會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)，再回到本部門(mén)進(jìn)行傳達(dá)貫徹。這種矩陣式組織和傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)之間的匹配目前似乎存在著一定的問(wèn)題。典型的情況是，項(xiàng)目組在合同簽訂和履行的前期階段運(yùn)行順利，但進(jìn)入批量生產(chǎn)階段，就常常出現(xiàn)落實(shí)不到位的現(xiàn)象。外貿(mào)、軍工、航天等產(chǎn)品的技術(shù)含量高，流程復(fù)雜，可靠性和精度的要求都更高，必須確保流程管理、體系管理的有效性。加班加點(diǎn)召開(kāi)會(huì)議，協(xié)調(diào)矛盾和解決突發(fā)性問(wèn)題占用了嚴(yán)奇和相關(guān)高層管理人員大量的時(shí)間和精力。嚴(yán)奇認(rèn)為公司所有的職能部門(mén)都應(yīng)圍繞、服務(wù)于高質(zhì)量履行客戶(hù)合同這個(gè)目標(biāo)。而目前在批量生產(chǎn)階段，協(xié)調(diào)不力和生產(chǎn)組織的老模式是造成合同履行出問(wèn)題關(guān)鍵所在。根據(jù)這個(gè)思路，嚴(yán)奇正在醞釀的組織再造方案是根據(jù)工藝特點(diǎn)，以現(xiàn)有兩個(gè)的生產(chǎn)車(chē)間為核心設(shè)立兩個(gè)準(zhǔn)事業(yè)部（見(jiàn)圖 2） ，由兩名副總分別任事業(yè)部總經(jīng)理，同時(shí)將技術(shù)、質(zhì)量、核算、人事等必要的職能下放到事業(yè)部，事業(yè)部實(shí)行內(nèi)部核算。嚴(yán)奇的想法是要將決策的權(quán)限下放下去，既能解決橫向協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題，又能由準(zhǔn)事業(yè)部進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程的管理。 技術(shù)中心 市場(chǎng)部人事部財(cái) 務(wù) 部 審 計(jì) 部 生 產(chǎn) 部 質(zhì)保部機(jī) 加 工車(chē)間鍛 造 車(chē)間 工 會(huì) 材料室、理化室、冷加工工藝室 熱處理工段長(zhǎng)、電工班班長(zhǎng)、檢驗(yàn)設(shè)備課課長(zhǎng)、機(jī)械主管、電氣主管、機(jī)加工班長(zhǎng)技 改 部 行政辦副 總 銷(xiāo)售總監(jiān) 人事總監(jiān) 總經(jīng)理助理 采購(gòu)部副 總 副書(shū)記 總經(jīng)理 圖圖 1 WTB 原有組織結(jié)構(gòu)圖原有組織結(jié)構(gòu)圖 12 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 計(jì)劃部 市場(chǎng)部 事業(yè)部總經(jīng)理 事業(yè)部副總經(jīng)理 財(cái) 務(wù) 質(zhì) 量 綜合管理科 生產(chǎn)作業(yè)科 設(shè)備部 鍛件葉片車(chē)間 方鋼車(chē)間 檢驗(yàn)科 技術(shù)科 綜合科 財(cái)務(wù)汽輪機(jī)葉片車(chē)間總經(jīng)理 圖圖 2-1 嚴(yán)奇正在思考的準(zhǔn)事業(yè)部雛形嚴(yán)奇正在思考的準(zhǔn)事業(yè)部雛形 注：技術(shù)科部分為技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)，產(chǎn)品技術(shù)放入車(chē)間注：技術(shù)科部分為技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)，產(chǎn)品技術(shù)放入車(chē)間 5 結(jié)語(yǔ)： 5 結(jié)語(yǔ)： 桌上的一份改革計(jì)劃書(shū)是嚴(yán)奇已經(jīng)醞釀了很久的了。整廠(chǎng)搬遷計(jì)劃在即，正是推行改革的時(shí)機(jī)。嚴(yán)奇計(jì)劃在這一段時(shí)間內(nèi)實(shí)行一系列的改革。改革將從兩個(gè)方面進(jìn)行：一是重塑企業(yè)文化。WTB 需要建設(shè)與世界一流工廠(chǎng)相匹配的企業(yè)文化。嚴(yán)奇認(rèn)為過(guò)去的成功更多依靠的是激情和勇氣，而現(xiàn)在要向制度、規(guī)范和學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)型。二是進(jìn)行組織再造。他期望著這項(xiàng)改革能夠?yàn)?WTB 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供堅(jiān)實(shí)的保障，但是，準(zhǔn)事業(yè)部制能夠提高公司的合同履行能力嗎？項(xiàng)目組在新的組織結(jié)構(gòu)中又應(yīng)當(dāng)如何發(fā)揮作用呢？嚴(yán)奇又陷入了深深的思考當(dāng)中 （案例正文字?jǐn)?shù)：（案例正文字?jǐn)?shù)：10135） Organizational Changes: Research and Practice in WTBs 13 中國(guó)管理案例共享中心案例庫(kù) 教學(xué)案例 14 growth transition Abstract: WTB is born from the small and medium state-owned enterprises which is the main producers of the steam turbine blade machines that is produced for the international and aerospace (defense/military) products markets. This case mainly describes WTBs growth process as well as transition process occurred by some typical events. The perspective of management layers is reproducing the major contradictions and problems that WTB have confronted, thus revealing the process of organizational change challenges, which will lead readers to keep deeply thinking. Keywords: Organization changes； Organization structure；Organizational culture