MBA《高級管理學》PPT課件

MBA《高級管理學》PPT課件,高級管理學,MBA,高級,管理學,PPT,課件 第四講 領導與激勵2018.3第四講 領導與激勵領導的含義與特定領導理論激勵的含義與過程激勵理論引例：經(jīng)理與下屬：沒有為下屬爭取機會 案例涉及人員：1主管：財務部陳經(jīng)理 2下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經(jīng)理結(jié)算了一下上個月部門的招待費，發(fā)現(xiàn)有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r，陳經(jīng)理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在里面?！斑馈毙±顚π●R說，“你們部陳經(jīng)理對你們很關心嘛，我看見他經(jīng)常用招待費請你們吃飯。”續(xù)“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這么點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們?！薄皠e不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧?！标惤?jīng)理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。思考題：1你認為陳經(jīng)理是哪一類領導者？為什么？2你認為這件事是誰之錯誤？為什么？3正確的做法是什么？一、領導的概念哈羅德孔茨：領導是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標而努力的藝術或過程。包括三方面的含義：領導的本質(zhì)是組織成員的追隨與服從；領導是一種特殊的“投入”和“產(chǎn)出”領導的效果受三個要素制約：領導者、被領導者、環(huán)境條件。領導效能領導效能是指領導者影響下屬實現(xiàn)目標的實際效果。特殊“產(chǎn)出”就是指領導效能領導效能體現(xiàn)在兩個方面：物化效果、心理效果。物化效果：你有沒有你的下屬去實現(xiàn)了組織目標心理效果：是指在實現(xiàn)目標的過程中，他是自愿的，還是被動的。所謂自愿是我愿意追隨你，所以我愿意去實現(xiàn)組織目標。所謂被動是因為你對我有獎懲的權力，我不得不去完成你交給我的活。管理者影響力的來源1、職權：伴隨工作崗位而擁有的正常權力；它是由正式授予管理者的權力，與特定的個人沒有必然聯(lián)系；職權是管理者實施領導行為的基本條件。威信：伴隨著個人的素質(zhì)而形成的影響力；它建立在他人認同基礎之上，與其在組織中的地位沒有必然的聯(lián)系，威信可使他人自覺地服從指揮。職權的使用多贊揚少批評多引導常請求迪斯尼老板曾經(jīng)說：你不能指望剛剛被你罵了一通的員工，轉(zhuǎn)身就能滿臉笑容面對客戶，批評會在心理上引起敵意，而這種情緒會傳遞給他的顧客。威信的樹立品德的影響力：優(yōu)良的品德、深厚的感情專長的影響力：杰出的才能、淵博的知識二、領導理論領導有效性理論領導特性理論領導行為理論領導權變理論領導理論基本觀點研究基本出發(fā)點研究結(jié)果領導特性理論領導的有效性取決于領導者個人特性好的領導者應該具備怎樣的素質(zhì)各種優(yōu)秀領導者的圖像領導行為理論領導的有效性取決于領導行為與風格怎樣的領導行為與風格是最好的各種最佳的領導行為和風格領導權變理論領導的有效性取決于領導者、被領導者和環(huán)境的影響在怎樣的情況下，哪種方式是最好的各種領導行為權變模型（一）領導特性理論領導特性理論的基本觀點是研究領導的有效性是決定于領導的個人特性。優(yōu)秀的領導者，他們有著一些共同的圖像。這個理論告訴我們，好的領導者應該具有哪些基本的素質(zhì)。有三種。傳統(tǒng)領導特性理論：偉人論。（生來就是領導?，F(xiàn)代領導特性理論：一些素質(zhì)是可以后天培養(yǎng)。如決策能力，專業(yè)素養(yǎng)。領導魅力領導理論：領導魅力領導理論有魅力的領導者的個性特點：自信、遠見、清楚表達目標、信念堅定、不循規(guī)蹈矩、變革的代言人。研究表明：有領袖魅力的領導者與下屬的高效率和高滿意度之間相關顯著。思考當你聽到領袖魅力的領導者時，你想到了誰。例：喬布斯和史考利（1983）兩人聯(lián)手創(chuàng)造了蘋果的第一次輝煌，第一臺mac但他也有缺點：偏執(zhí)、壞脾氣續(xù)領袖魅力的領導理論我們，領導者個人特點，在很大程度上影響著他的員工，影響著他的消費者，他們不是沒有缺點，他們明顯的優(yōu)點和明顯的缺點都構(gòu)成了個人魅力。（二）領導行為理論一個領導者是更加關注于工作還是更加關注于員工。所謂更加關注于工作，他就是一個以工作為中心的領導。他會親自指揮，他會嚴密監(jiān)控。那么以員工為中心的領導者，他會創(chuàng)造一個更加寬松的環(huán)境，讓員工自信的成長，自主的去決策。他在關鍵的控制點進行控制，管理方格理論（三）領導權變理論領導權變理論認為領導的有效性不只決定于領導者和被領導者，他還決定于領導者和被領導者當時所處的環(huán)境。沒有很好的領導模式，也沒有很差的領導模式。只是在不同的環(huán)境下，他要去適應這個特殊的情境。以獲得更高的領導有效性。費德勒的權變理論情境領導理論費德勒的權變理論p菲德勒的領導權變理論認為該理論認為各種領導菲德勒的領導權變理論認為該理論認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體p菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面：菲德勒將領導環(huán)境具體化為三個方面：（1 1）上下級關系上下級關系：即領導者同組織成員的相互關系。：即領導者同組織成員的相互關系。如下級對領導者的信任、喜愛或愿意追隨的程度越高，如下級對領導者的信任、喜愛或愿意追隨的程度越高，則領導者的權威和影響力越大；則領導者的權威和影響力越大；（2 2）任務結(jié)構(gòu)任務結(jié)構(gòu)：即對工作任務明確規(guī)定的程度。規(guī)定：即對工作任務明確規(guī)定的程度。規(guī)定越明確，領導的影響力就越大；越明確，領導的影響力就越大；（3 3）職位權力職位權力：領導者所處職位的權力大小。如擁有：領導者所處職位的權力大小。如擁有的實權越大，影響力越大。的實權越大，影響力越大。菲德勒模型菲德勒模型p菲德勒通過詢問領導者對最難合作的同事菲德勒通過詢問領導者對最難合作的同事（LPC）評價來測定領導者的領導方式）評價來測定領導者的領導方式如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領導趨向于工作任務型的領導方式語，則該領導趨向于工作任務型的領導方式（低（低LPCLPC型）型）如果評價大多用善意的詞語，則該領導趨向于如果評價大多用善意的詞語，則該領導趨向于人際關系型的領導方式（高人際關系型的領導方式（高LPCLPC型）型）p不同類型領導者關注的重點：不同類型領導者關注的重點：低低LPCLPC：重視工作任務的完成：重視工作任務的完成 高高LPCLPC：重視搞好人際關系：重視搞好人際關系上下級關系好差任務結(jié)構(gòu)明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱情景類型12345678情景特征有利中間狀態(tài)不利有效的領導方式任務型關系型任務型關系導向型(高LPC)任務導向型(低LPC)費德勒權變領導模型案例：難指揮的樂隊張老師是某所高中的樂隊老師。他的一個重要工作就是每年元旦的時候，指揮樂隊搞一個新年音樂會。但是，由于張老師要求非常嚴格，有時言語顯得有些刻薄。樂隊和合唱團都對張老師有很大的成見，就不斷地給他找麻煩。因為樂隊和合唱團都是學生們自愿參加的課外團體，所以張老師對于樂隊成員的拒不合作似乎無能為力。思考如果讓你界定張老師面臨的情境，它是哪種？張老師應該采取怎樣的領導模式？情境領導理論（1）有效的領導方式取決于下屬成熟程度。下屬成熟度，由工作成熟度和心理成熟度組成。工作成熟度下屬工作的知識和技能；心理成熟度下屬做事的意愿和動機。情境領導理論（2）下屬成熟度低不愿意也無能力完成任務。下屬成熟度較低有積極性但缺乏技能。成熟度較高能力強但意愿較低；成熟度很高既有積極性也有能力完成任務。情境領導理論（3）：領導方式命令式-下屬成熟度低高工作低關系；說服式-下屬成熟度較低高工作高關系；參與式-成熟度較高低工作高關系；授權式-成熟度很高低工作低關系。(下屬既不愿意也無能力執(zhí)行某任務下屬既不愿意也無能力執(zhí)行某任務下屬既不愿意也無能力執(zhí)行某任務下屬既不愿意也無能力執(zhí)行某任務)()(新分來的大學生新分來的大學生新分來的大學生新分來的大學生)(下屬愿意擔負起工作責任，但目前尚缺乏足夠的技能下屬愿意擔負起工作責任，但目前尚缺乏足夠的技能下屬愿意擔負起工作責任，但目前尚缺乏足夠的技能下屬愿意擔負起工作責任，但目前尚缺乏足夠的技能)(下屬的工作能力強，但工作意愿較低下屬的工作能力強，但工作意愿較低下屬的工作能力強，但工作意愿較低下屬的工作能力強，但工作意愿較低)()(老資格員工老資格員工老資格員工老資格員工)(下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任)情境領導理論（4）授權式授權式授權式授權式參與式參與式參與式參與式說服式說服式說服式說服式命令式命令式命令式命令式高關系高關系高關系高關系低工作低工作低工作低工作低工作低工作低工作低工作低關系低關系低關系低關系高關系高關系高關系高關系高工作高工作高工作高工作高工作高工作高工作高工作低關系低關系低關系低關系(高高高高)(低低低低)關系關系關系關系型領型領型領型領導行導行導行導行為為為為(高高高高)(低低低低)工作型領導行為工作型領導行為工作型領導行為工作型領導行為下屬的成熟度下屬的成熟度下屬的成熟度下屬的成熟度成熟成熟成熟成熟不成熟不成熟不成熟不成熟高高高高較高較高較高較高較低較低較低較低低低低低S S4 4S S1 1S S3 3S S2 2三激勵的含義與過程你可以買到一個人的時間，雇傭一個人到指定崗位工作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設法爭取這些。-美國通用食品公司總裁弗朗克斯激勵的重要性激勵的重要性美國哈佛大學的威廉美國哈佛大學的威廉詹姆士教授在對職工詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的能發(fā)揮其能力的20-30%，而如果受到充，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，其中，其中50%-60%的差距系激勵工作所的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當于激勵前的勵后所發(fā)揮的能力相當于激勵前的3-4倍。倍。激勵的含義領導者通過采取各種能滿足需要的措施，激發(fā)員工的工作動機，調(diào)動其工作積極性，挖掘其潛力，發(fā)揮其創(chuàng)造性，從而高效地實現(xiàn)組織目標的過程。激勵過程激勵過程未滿足需未滿足需要要效價效價激激 勵勵滿滿 足足四、激勵理論類型研究內(nèi)容具體理論內(nèi)容型激勵理論研究人們需要的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)特征及動力作用馬斯洛的需要層次論、雙因素理論過程型激勵理論研究如何由需要引起動機、由動機推動行為、并由行為導向目標期望理論公平理論行為塑造型激勵理論研究如何通過外界刺激與強化促進人們行為符合組織目標強化理論（一）公平理論（一）公平理論 公平理論是美國心理學家公平理論是美國心理學家史坦斯史坦斯亞當斯亞當斯(J.Stancy Adams)(J.Stancy Adams)在在19651965年首先提出的，亦稱年首先提出的，亦稱社社會比較理論會比較理論。1.1.基本觀點基本觀點 人是通過尋求人與人之間的社會公平（人是通過尋求人與人之間的社會公平（即所得即所得到的報酬與績效相稱合理到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的）而被激勵的。當一個。當一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得報酬的所得報酬的絕對量絕對量，而且關心所得報酬的，而且關心所得報酬的相對量相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。極性。2.2.比較過程和結(jié)果比較過程和結(jié)果 a.a.比較過程比較過程 結(jié)果結(jié)果 /投入投入 =結(jié)果結(jié)果 /投入投入 結(jié)果是指從事工作所獲得的報酬，投入是指結(jié)果是指從事工作所獲得的報酬，投入是指 對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時對所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時 間、經(jīng)驗、知識、健康等，典型的結(jié)果有：間、經(jīng)驗、知識、健康等，典型的結(jié)果有：薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認可等。薪金、晉升、地位、對工作業(yè)績的認可等。b.b.比較類型比較類型 橫向比較：橫向比較：O OP P/I/IP P=O=OX X/I/IX X O OP P與與O OX X：分別是自己對本人與他人獲得報酬的：分別是自己對本人與他人獲得報酬的 感覺；感覺；I IP P與與I IX X：分別是自己對本人與他人付出：分別是自己對本人與他人付出 的感覺。的感覺。縱向比較：縱向比較：O OPPPP/I/IPPPP=O=OPLPL/I/IPLPL（現(xiàn)在與過去的比（現(xiàn)在與過去的比 較）較）（自己現(xiàn)在（自己現(xiàn)在A）（他人或過去（他人或過去B B)c.c.比較結(jié)果比較結(jié)果A AB B；說明進行比較的員工得到了過高的報酬或；說明進行比較的員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加付出，但一段時間以后，他而有可能會自覺增加付出，但一段時間以后，他會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標而使工作積極性提高會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標而使工作積極性提高不多甚至不提高。不多甚至不提高。A AB B；進行比較的員工覺得報酬是公平的，他最；進行比較的員工覺得報酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。A AB B；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標或離職。移比較目標或離職。3.3.公平理論的應用意義公平理論的應用意義 公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領導者來說顯然是有教益的。影響。該理論對于領導者來說顯然是有教益的。a.a.領導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要領導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。使員工感到公平和合理。b.b.領導者應注意橫向比較，關心員工經(jīng)常提及的參領導者應注意橫向比較，關心員工經(jīng)常提及的參照群體。照群體。c.c.公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領導公平理論表明公平與否始源于個人的感覺。領導者要注意引導主觀感受上的認識偏差。者要注意引導主觀感受上的認識偏差。（二）期望理論（二）期望理論 期望理論是由美國心理學家期望理論是由美國心理學家維克多維克多弗魯姆弗魯姆（Victor H.VroomVictor H.Vroom）6060年代中期提出的。年代中期提出的。（1 1）理論基礎）理論基礎 期望理論認為，期望理論認為，他認為，只有當人們預期到他認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來。去對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來。去做某些事情。做某些事情。因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所因此人們受激勵的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價值以及對實現(xiàn)目標可能性的估計。取得的成果的價值以及對實現(xiàn)目標可能性的估計。（2 2）期望理論的三個關系）期望理論的三個關系個人個人努力努力取得取得績效績效組織組織獎勵獎勵滿足個人滿足個人需要程度需要程度關系關系關系關系關系關系a.a.努力與績效的關系：員工通過努力工作而達到努力與績效的關系：員工通過努力工作而達到 工作績效的可能性。工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來通過期望值變量反映出來。b.b.績效與獎勵的關系：員工對于達到一定工作績績效與獎勵的關系：員工對于達到一定工作績 效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。c.c.獎勵與滿足個人需要的關系：工作完成的前提獎勵與滿足個人需要的關系：工作完成的前提 下，獲得獎勵對員工的重要性程度。下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變后兩個變 量由效價反映量由效價反映。3.3.期望理論的結(jié)論期望理論的結(jié)論a.a.期望理論的期望理論的基礎基礎是自我利益，認為每一個員工都是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其在尋求獲得最大的自我滿足。其核心核心是雙向期望，是雙向期望，領導者期望員工努力工作，員工期望領導者的獎領導者期望員工努力工作，員工期望領導者的獎賞。賞。假設前提假設前提是領導者知道什么對員工最有吸引是領導者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進行主觀判斷，他只力，員工根據(jù)個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，要確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。力工作。b.b.期望理論的期望理論的關鍵關鍵是正確識別員工的個人目標和判是正確識別員工的個人目標和判斷三種關系。斷三種關系。c.c.期望理論的期望理論的啟示啟示：領導者的責任是幫助員工滿足領導者的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標需要，同時實現(xiàn)組織目標。1、激勵的強化理論激勵的強化理論強化理論強化理論是美國心理學家是美國心理學家斯金納斯金納（B.F.B.F.SkinnerSkinner）提出的，亦稱）提出的，亦稱行為修正理論，行為修正理論，是是以強化原則為基礎理解和修正人的行為的以強化原則為基礎理解和修正人的行為的一種學說。一種學說。強化的概念強化的概念 所謂強化，從最基本的形式來講，是指對所謂強化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。該理。該理論認為，人們?yōu)榱诉_到某種目的會采取一定的論認為，人們?yōu)榱诉_到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果行為，這種行為將作用于環(huán)境，當行為的結(jié)果對其有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為對其有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結(jié)果對其不利時，這種行為就會減弱或消失。的結(jié)果對其不利時，這種行為就會減弱或消失。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化原則可以分根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化原則可以分為四種類型：為四種類型：正強化、負強化、懲罰和自然消正強化、負強化、懲罰和自然消退退。強化類型強化類型1.1.正強化正強化 a.a.所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的 行為，以使這些行為得到進一步加強，從而行為，以使這些行為得到進一步加強，從而 有利于組織目標的實現(xiàn)。這是一種增強行為有利于組織目標的實現(xiàn)。這是一種增強行為 的方法。的方法。b.b.正強化的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。正強化的獎勵包括物質(zhì)性獎勵和精神性獎勵。c.c.正強化有兩種形式，分別為連續(xù)強化和間斷正強化有兩種形式，分別為連續(xù)強化和間斷 強化，間斷強化更符合實際情況。強化，間斷強化更符合實際情況。2.2.負強化負強化a.a.負強化是指預先告知某種不符合要求的行為或負強化是指預先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的不良績效可能引起的后果，允許員工按要求的方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種方式行事來避免令人不快的后果。這也是一種增強行為的方法。增強行為的方法。b.b.負強化應該是連續(xù)負強化更為有效。負強化應該是連續(xù)負強化更為有效。c.c.不進行正強化也是一種負強化。不進行正強化也是一種負強化。3.3.懲罰懲罰 懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果來減弱某懲罰是指用某種令人不快的結(jié)果來減弱某種行為。懲罰也會有副作用。種行為。懲罰也會有副作用。4.4.自然消退自然消退 自然消退是指通過不提供個人所愿望的結(jié)自然消退是指通過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱一個人的行為。果來減弱一個人的行為。三、激勵方式三、激勵方式壓縮工作周壓縮工作周一周內(nèi)，員工每天的工作時間延長，而工作日減少靈活工作時間靈活工作時間在這種工作時間安排中，要求員工在一周內(nèi)必須完成一定的工作時數(shù)，但什么時候工作員工可以自由安排Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 續(xù)續(xù)工作分享制工作分享制兩個或更多的人分享一份全職工作遠程辦公遠程辦公在這種情況下，員工可以在家里工作，由技術手段與公司相連接Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 續(xù)續(xù)公開管理公開管理向員工公開組織的財務狀況員工獎勵計劃員工獎勵計劃包含了個人對優(yōu)秀工作的關注、獎勵和賞識的計劃根據(jù)工作績效支付報酬計劃根據(jù)工作績效支付報酬計劃是一種可變的薪酬計劃，以某種績效標準為基礎給員工支付報酬Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 續(xù)續(xù)工作擴大化。工作豐富化：自己決定工作方法和工作進度。