MBA《高級管理學(xué)》PPT課件

MBA《高級管理學(xué)》PPT課件,高級管理學(xué),MBA,高級,管理學(xué),PPT,課件 第三講 組織設(shè)計與變革2018.5凱迪公司的矛盾凱迪公司是上海市一家中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為企業(yè)用戶設(shè)計和制作商品目錄手冊，公司在浦東開發(fā)區(qū)和市區(qū)各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心，浦東中心設(shè)有采購部和目錄部，采購部負責(zé)接受用戶訂貨，并選購制作商品目錄的材料；目錄部負責(zé)設(shè)計用戶定制的商品目錄。市區(qū)中心有凱迪公司總部和制作部，制作部負責(zé)制作商品目錄。劉利是凱迪公司負責(zé)業(yè)務(wù)經(jīng)營的主管，他經(jīng)常聽到設(shè)計人員抱怨自己受采購員約束太大，從而無法實現(xiàn)藝術(shù)上的創(chuàng)新與完美。于是劉利決定在市區(qū)中心再設(shè)個市場部，專門負責(zé)分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立后，劉利又聽到了很多不同意見，采購員和設(shè)計員強烈反映說，新成立的市場部不僅多余，而且干涉了他們的工作；而市場部的人員則認為，采購員和設(shè)計員墨守成規(guī)，缺乏遠見。劉利雖然做了大量說服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員，但效果仍不理想。他很納悶：問題究竟出在什么地方?一、組織與組織特征1、組織的定義：第一種含義：（從靜態(tài)意義看組織）組織是對人力資源配置的形式和結(jié)果。如一個群體、一個團隊、一個有架構(gòu)的群體。第二種含義：（從動態(tài)意義看組織）組織是對人力資源配置的行為與過程。2、組織分類（1）組織可以分為兩大類，經(jīng)濟性組織和非經(jīng)濟性組織。非經(jīng)濟組織還可以繼續(xù)細分。（2）組織分為正式組織和非正式組織正式組織：正式組織：是指為了實現(xiàn)一定目標(biāo)而按一定程序建立的，具有明確職責(zé)關(guān)系和協(xié)同關(guān)系的群體。是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的權(quán)責(zé)關(guān)系維系正式組織的，主要是理性原則非正式組織：非正式組織：是指人們在共同的工作或活動過程中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的群體。是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。思考題以你所在單位為例說明哪些是正式組織？哪些是非正式組織？它們有何區(qū)別？各自發(fā)揮什么樣的作用？3、組織特征組織有看到的東西和看不到的東西，我們把看到的東西比作為顯現(xiàn)特征；看不到的東西成為隱性特征。顯現(xiàn)特征：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)、組織的制度和程序、結(jié)構(gòu)和技術(shù)、生存條件（物質(zhì)條件）、正式的權(quán)威和命令鏈。這些都能看得到的。隱性特征：員工的態(tài)度（滿意嗎？高興嗎？郁悶嗎？），成員的感覺、直覺以及非正式的規(guī)范，個體之間的沖突、群體之間的沖突，4、管理幅度和管理層次管理層次：就是一個組織當(dāng)中，管理等級的多少。管理形成一個管理等級練。管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量在一個組織規(guī)模既定的前提條件下，管理層次與管理幅度成反比。根據(jù)管理幅度和管理層次的關(guān)系，可分為扁平型結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu)。組織是采用扁平型結(jié)構(gòu)還是錐形結(jié)構(gòu)不僅由主觀愿望決定，還由一些條件的制約。管理層次和管理幅度的影響因素管理者和下屬的技能和能力；工作任務(wù)的復(fù)雜性和特性；下屬工作任務(wù)的相似性；下屬工作地點的相似性；使用標(biāo)準(zhǔn)程序的成度；組織管理信息系統(tǒng)的先進性；組織文化的凝聚力；管理風(fēng)格。發(fā)展從企業(yè)組織來看，由于現(xiàn)代技術(shù)的不斷發(fā)展，信息技術(shù)越來越進步，使得扁平化結(jié)構(gòu)是企業(yè)一個比較普遍的趨勢。扁平化組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢。二、組織設(shè)計的六大要素工作專門化部門劃分職權(quán)和職責(zé)管理幅度集權(quán)與分權(quán)正式化（一）工作專門化1.工作專門化將工作活動分為相互獨立的工作任務(wù)。個人專門從事活動中的一部分。工作專門化使員工的多種技能得到有效利用。2.有些工作任務(wù)需要高度熟練的技術(shù)，而另一些則可由低技能水平的人員來完成。3.過度的專門化會導(dǎo)致不經(jīng)濟，可導(dǎo)致無聊、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、上升的曠工率和高離職率。4.當(dāng)今的觀點將工作專門化視為重要的組織機制，因為它可以幫助提高員工工作效率。但是，同時認識到它的局限性也是很重要的。（二）部門化p管理勞動的分工管理勞動的分工橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管橫向的分工：根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)縱向的分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限p部門化：部門化：部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位相互依存的基本管理單位它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的ABC公司部門化總經(jīng)理計算機事業(yè)部軟件事業(yè)部制造財務(wù)營銷營銷財務(wù)設(shè)計武漢南京商業(yè)用戶銷售個人用戶銷售西北部西南部中部東南部東北部蘇州上海（三）職權(quán)與職責(zé)職權(quán)：是指管理職位所賦予的發(fā)布命令和希望命令得到遵守的權(quán)利。每個管理職位都有其特定的和固有的權(quán)利，任職者可以從其職銜和頭銜中獲得。職權(quán)和個人擔(dān)任的職位有關(guān)，與個人特性無關(guān)。當(dāng)管理者授權(quán)時，他們也必須分配相應(yīng)的職責(zé)。員工被賦予權(quán)利的同時，也要承擔(dān)相應(yīng)的行使權(quán)利的責(zé)任，他們應(yīng)該為自己的行為負責(zé)！直線職權(quán)與參謀職權(quán) 1、直線、參謀及其相互關(guān)系、直線、參謀及其相互關(guān)系p直線關(guān)系：直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系直線關(guān)系是一種命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計的直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān)系，組織設(shè)計的重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系重要內(nèi)容便是規(guī)定和規(guī)范這種關(guān)系p參謀：參謀：參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的參謀關(guān)系是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的參謀是直線管理者為彌補專門知識的不足而找的一些參謀是直線管理者為彌補專門知識的不足而找的一些助手助手直線職權(quán)與參謀職權(quán)2.直線關(guān)系與參謀關(guān)系直線關(guān)系與參謀關(guān)系直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力是決策和行動的權(quán)力參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力是思考、籌劃和建議的權(quán)力直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作直線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)力，而參謀則是作為直線的助手來進行工作的為直線的助手來進行工作的直線關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機構(gòu)對其內(nèi)部人直線關(guān)系不僅僅存在與直線系統(tǒng)內(nèi)，參謀機構(gòu)對其內(nèi)部人員的管理，本質(zhì)上與直線部門對內(nèi)部的管理一樣，也需要員的管理，本質(zhì)上與直線部門對內(nèi)部的管理一樣，也需要依靠直線關(guān)系依靠直線關(guān)系職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別職權(quán)：是一種權(quán)利，它的合法性基于職權(quán)對象在組織中的職位。權(quán)力：是指個人影響決策的能力。權(quán)力的概念有三個維度。它不僅包括職能和職權(quán)兩個維度，還包括中心性。職權(quán)是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的，權(quán)力是由一個人的縱向職位和他到組織權(quán)力核心的距離共同決定的。錐體的比喻清晰地說明了兩個事實 一個人在組織中升得越高（職權(quán)增大），距權(quán)力核心就越近。不一定要有職權(quán)才能行使權(quán)力，因為一個人可以水平移動接近權(quán)力核心，而不必上移。（四）管理幅度前面講到（五）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集集權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中中分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分分權(quán)：決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散散集權(quán)與分權(quán)利弊：集權(quán)與分權(quán)利弊：集權(quán)有利于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指集權(quán)有利于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮；有利于集中人、財、物等各種資源合理分配使用；有揮；有利于集中人、財、物等各種資源合理分配使用；有利于對企業(yè)全局的控制。但過度集權(quán)容易導(dǎo)致組織僵化。利于對企業(yè)全局的控制。但過度集權(quán)容易導(dǎo)致組織僵化。分權(quán)有利于調(diào)動下屬的積極性、主動性；有利于下屬根據(jù)分權(quán)有利于調(diào)動下屬的積極性、主動性；有利于下屬根據(jù)實際情況迅速作出決策，也有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，實際情況迅速作出決策，也有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大事。但過度分權(quán)不利于對企業(yè)的整體控制集中精力抓大事。但過度分權(quán)不利于對企業(yè)的整體控制集權(quán)與分權(quán)的相對性p沒有絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)沒有絕對的集權(quán)和絕對的分權(quán)p我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪我們研究的是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點，何時又需要較集權(quán)的成分應(yīng)多一點，何時又需要較多的分權(quán)多的分權(quán)影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1）經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)：經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)：環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán)環(huán)境不確定，分權(quán)；環(huán)境穩(wěn)定，集權(quán) 2）組織的規(guī)模和空間分布廣度：組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán)規(guī)模小，集權(quán)；規(guī)模大，分布廣，分權(quán) 3）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：）決策的重要性和管理者的素質(zhì)：重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高重要決策宜集權(quán)；不重要決策，管理者素質(zhì)普遍較高時，分權(quán)。時，分權(quán)。影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素4）對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：對方針政策一致性的要求和決策的重要程度：方針政策的一致性要求集權(quán)；方針政策的一致性要求集權(quán)；重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。重大決策更加集權(quán)，次要決策更加以分權(quán)。5）組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性：組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性：個性較強和自信、獨裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)個性較強和自信、獨裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán)（六）正式化1.正式化是指一項工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度，以及員工行為受規(guī)則和程序影響的程度。2.早期的管理學(xué)者希望組織是相當(dāng)正式的，因為正式化完全符合科層制組織的要求。3.今天，組織很少依賴嚴格的規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)和規(guī)范員工的行為。例例下午2:37，在一家全國性的大型雜貨的某間分店，一位顧客拿來一卷膠卷，要求當(dāng)天沖洗出來，商店的規(guī)定是當(dāng)天沖洗的膠卷必須在下午2：00以前送到，店員知道他應(yīng)當(dāng)遵守這樣的規(guī)定，但同時他希望滿足顧客的要求，因為他知道膠卷可以在當(dāng)天洗出來。他決定答應(yīng)顧客的要求，收下他的膠卷，但這樣做有為公司的決定，他希望經(jīng)理不會發(fā)現(xiàn)這件事。分析這位員工做錯了嗎？他的確“違反”了規(guī)定，但通過“違反”規(guī)定，他實質(zhì)上增加了公司的收入，并為顧客提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)?？紤]到許多情況下規(guī)章制度太過嚴格，很多組織給予員工一定的自由度，讓他們可以自由地做出最符合情況的決策。但這并不意味著可以拋棄組織中所有的規(guī)則，因為總有一些規(guī)則是員工必須遵守的-應(yīng)當(dāng)向員工解釋這些規(guī)則，讓他們知道為什么必須遵守，但對另外一些規(guī)則，則應(yīng)讓員工根據(jù)具體情況靈活把握。三、影響結(jié)構(gòu)選擇機械式結(jié)構(gòu)與柔性結(jié)構(gòu)組織發(fā)展不同階段對組織結(jié)構(gòu)的選擇（一）機械式結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)機械式組織，也稱科層制組織。指揮鏈原則保證了正式的職權(quán)等級。保持小的管理幅度創(chuàng)造了高聳的、非人格化的結(jié)構(gòu)。高度的工作專門化造就了簡單的、常規(guī)的和標(biāo)準(zhǔn)化的工作。有機式形式與機械式恰恰相反，它是一種有高度適應(yīng)性的組織形式。有機式組織松散的結(jié)構(gòu)便于其根據(jù)需求迅速變化。有機式組織的集權(quán)化水平低。剛性管理與柔性管理的優(yōu)缺點剛性管理與柔性管理雖各有優(yōu)缺點，但要硬性的評價孰優(yōu)孰劣是毫無意義的，在實際工作中兩者是相互影響相互滲透的。剛性管理是管理工作的前提和基礎(chǔ)，完全沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。柔性管理是管理工作的“潤滑劑”，是剛性管理的“升華”，缺乏一定的柔性管理，剛性管理亦難以深入，二者的有機結(jié)合才是高效益管理的源泉。一個企業(yè)是以剛性管理為主、還是以柔性管理為主，則完全取決于企業(yè)員工的素質(zhì)、工作的性質(zhì)及企業(yè)的文化傳統(tǒng).（二）組織發(fā)展的階段格雷鈉的組織成長理論：企業(yè)組織的成長過程，可以劃分為具有顯著差異的特征性階段，每個成長階段都需要不同的決策者思維成長策略，但恰恰是這樣的成長策略和措施，又成為引發(fā)（下一階段）的組織危機的因素。企業(yè)組織就是在快速發(fā)展與相應(yīng)的組織危機二者交替中前進的。第一階段：通過創(chuàng)造性的成長階段這個階段企業(yè)規(guī)模很小，企業(yè)是一個年輕的企業(yè)。其特點如下：1、組織創(chuàng)始人通常是面向技術(shù)的，高度重視產(chǎn)品與服務(wù)，2、人員之間的往來是經(jīng)常的，但卻是非正式的。3、速度與靈活是關(guān)鍵。4、跟著市場跑；5、管理遭到鄙視，組織建設(shè)措施成為累贅和負擔(dān)。通過創(chuàng)造性的成長年齡規(guī)模續(xù)這個階段的問題：在高速成長的同事會滋生著混亂，這種混亂會讓企業(yè)的成本出現(xiàn)失控，到處出現(xiàn)小漏洞。無數(shù)小洞不斷產(chǎn)生，到一定的時候，小洞連城大洞，若干個大洞就讓這個企業(yè)的價值流失。因此出現(xiàn)第一個危機，我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)危機領(lǐng)導(dǎo)危機。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機年齡規(guī)模第二個階段：通過指導(dǎo)的成長 這一階段的特點：1、組織變動正規(guī)明確，正式的職能體系和部門建立起來；2、有了考核，有了分工，開始使用較正規(guī)的激勵；3、組織更加等級化，業(yè)務(wù)分工更加細化；4、決策權(quán)和處事權(quán)分離。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機通過指導(dǎo)的成長年齡規(guī)模續(xù)這一階段會遇到自主危機。自主危機：這個像機器一樣的企業(yè)，它會讓那些年輕人、骨干人員，那些帶有激情，帶有闖勁的有很多想法的基礎(chǔ)管理人員，基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)人員，他們會感到一種很窒息感。這個時候企業(yè)越來越像一個機器。他在梳理了，消除了混亂之后，過度的秩序壓抑了激情。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機通過指導(dǎo)的成長自主的危機年齡規(guī)模第三階段：通過分權(quán)的成長。1、運用預(yù)算控制等組織手段；2、高層管理主要管政策和例外管理；業(yè)內(nèi)的事情完全交給業(yè)務(wù)單元的那些人。從而讓激情有實現(xiàn)的地方，有釋放的舞臺。3、企業(yè)擴張加劇，高層關(guān)注新的事業(yè)組織（分廠，分公司等）4、來自上層的溝通減少和低質(zhì)量。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機通過指導(dǎo)的成長自主的危機通過分權(quán)的成長年齡規(guī)模續(xù)這一階段會遇到控制危機也就是說山頭主義開始出現(xiàn)，這個企業(yè)的各個業(yè)務(wù)單元，開始出現(xiàn)了一些新的生機，但是合作受到極大的壓抑。遇到問題開大腳，只要不是我的事我一概不管。我只盯住我的那一塊，我們稱之為隧道效應(yīng)?？偛坷Щ笤谑裁吹胤?？總部是在你缺乏激情的時候我分權(quán)。我分了權(quán)之后，你本位主義。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機通過指導(dǎo)的成長自主的危機通過分權(quán)的成長控制的危機年齡規(guī)模第四階段：通過協(xié)調(diào)的成長 1、制度創(chuàng)新，如期權(quán)激勵等；2、強化總部（集團）的協(xié)調(diào)功能；3、把產(chǎn)品集團當(dāng)作利潤中心，新型考核。捆綁式的考核。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機通過指導(dǎo)的成長自主的危機通過分權(quán)的成長控制的危機通過協(xié)調(diào)的成長年齡規(guī)模續(xù)這個階段遇到官僚主義危機。官僚主義危機：事情難辦、話難講、面孔難看等等，嚴重的浸蝕這個企業(yè)的整體的競爭優(yōu)勢。這個時候，決策者在困惑、中層在困惑、基礎(chǔ)更加困惑。我們是一個巨大的企業(yè)，但是人人都不滿。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機通過指導(dǎo)的成長自主的危機通過分權(quán)的成長控制的危機通過協(xié)調(diào)的成長官僚主義危機年齡規(guī)模第五階段：通過合作的成長 1、以合作為基礎(chǔ)的文化；2、矩陣型組織的建立；3、全面持續(xù)的學(xué)習(xí)（自我批評、自我批判）與培訓(xùn)；4、簡化各種制度。（而不是讓紛繁復(fù)雜的制度來束縛我們。讓制度走向異化。通過創(chuàng)造性的成長領(lǐng)導(dǎo)危機通過指導(dǎo)的成長自主的危機通過分權(quán)的成長控制的危機通過協(xié)調(diào)的成長官僚主義危機通過合作的成長危機？年齡規(guī)模四、組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的形式：從歷史演變來看，由于企業(yè)組織經(jīng)歷了一個數(shù)百年的發(fā)展，數(shù)百年的技術(shù)水平不一樣，生產(chǎn)條件、生產(chǎn)環(huán)境都有很多差異，所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式也在不斷地演進和變化。最早期的直線制，后來發(fā)展到職能制，又發(fā)展到直線職能制，又到事業(yè)部制，矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制。1、直線制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長車間主任車間主任車間主任 班 組 班 組 班 組 班 組 班 組 班 組直線制組織結(jié)構(gòu)特點：特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人 員全權(quán)負責(zé)優(yōu)點：優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)缺點：缺點：對最高領(lǐng)導(dǎo)要求高適用范圍：適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一2、職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結(jié)構(gòu)特點：特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有 指揮權(quán)優(yōu)點：優(yōu)點：適應(yīng)組織規(guī)模擴大，管理復(fù)雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理層與職能層協(xié) 調(diào)困難適用范圍：適用范圍：多品種生產(chǎn)3、直線-職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠 長人事科技術(shù)科后勤科財務(wù)科生產(chǎn)科銷售科車間主任車間主任車間主任材料室質(zhì)量室班組班組班組直線-職能制組織結(jié)構(gòu)特點：特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)優(yōu)點：優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng) 導(dǎo)的缺陷缺點：缺點：職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度適用范圍：適用范圍：中型企業(yè)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理人事部財務(wù)部開發(fā)部投資部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部技術(shù)部銷售部采購部工廠A工廠B事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點特點：集中決策，分散經(jīng)營優(yōu)點優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點缺點：機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團如何有效實施事業(yè)部制公司足夠大 總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力 要有獨立的市場 要有獨立的利益 要有足夠的權(quán)力5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制圖示：L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4矩陣制組織結(jié)構(gòu)特點：雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu) 有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責(zé)任不清等適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工 作項目組織設(shè)計原則戰(zhàn)略目標(biāo)原則有效性原則分工與寫作原則統(tǒng)一指揮原則合理的管理幅度原則權(quán)責(zé)對等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則三、團隊組織與團隊管理團隊的定義：在可操作的范圍內(nèi)，為實現(xiàn)特定目標(biāo)而共同合作的人的共同體。團隊是一個組織，是一種組織的特殊形式。它可以是一個正式組織，他也可能是一個非正式組織。為什么要有團隊。大雁的啟示為什么大雁在一起飛行？為什么是V字型飛行？為什么大雁叫個不停？誰是領(lǐng)頭的雁？領(lǐng)頭雁是不是終身制？有受傷、無力飛行的雁怎么辦？分析對這個現(xiàn)象動物學(xué)家進行了長期的觀察，發(fā)現(xiàn)了一些有趣的現(xiàn)象，他們發(fā)現(xiàn)，這個大雁在一起飛行，既有大雁客觀的和主觀的，這兩種因素都有，大雁煽動翅膀可以減少后邊的飛行阻力。這種煽動翅膀的行為對后邊的雁也起到鼓舞的作用。為什么V字形飛行，V字形飛行，它就符合省力快速這樣的一個原則。每一個的動作都有助于帶動后邊的雁的飛行。為什么大雁飛行過程當(dāng)中還叫個不停？這是一種語言的傳遞，一種信息的傳遞，鼓勵同伴，告知同伴，大家我還在團隊，那個時候我還在團隊。就是這么一個意思。續(xù)誰是領(lǐng)頭雁，是不固定的。這個領(lǐng)頭雁一般來說就象田徑領(lǐng)跑一樣，他要比別的雁費力氣，如果它已非常疲勞的時候，它會自動退到這個雁群，雁群里邊又會有一個愿意領(lǐng)頭的雁，飛到前面去領(lǐng)頭。這個雁群如果發(fā)現(xiàn)哪一個雁實在非不動了，受傷了或者力氣殆盡了。這個時候就自覺地有兩只雁會慢慢停下來，陪伴他的兩邊，雁群照樣飛行，這兩只雁陪伴他在后面慢慢飛行，直到受傷的雁恢復(fù)健康?；蛘哌@只雁慢慢死亡。這兩只陪伴的雁才會離開他，這兩只雁可能加入一個新的團隊。又跟著雁群飛行。這個雁群就是一個團隊。他們有分工有協(xié)作。有紀律、有目標(biāo)。這就是大雁的精神。團隊管理就是將一個個獨立成員變成一個堅強有力的團體，從而能夠順利完成團隊的目標(biāo)。團隊管理就是把沙子變成混泥土的過程。這個過程就是團隊管理。每個人都要加入某個團隊，這個團隊可能是一個正式組織；比如說我們的某個班。也可能是一個非正式組織，比如一個自愿小組。這里有一個選擇，你是選擇一個優(yōu)秀的團隊加入，還是選擇一群優(yōu)秀的人組成一個團隊。這是兩種不同的選擇，不同的思路。換句話說。你是愿意在一群優(yōu)秀的人中間工作；還是愿意在一個優(yōu)秀的團隊中間工作，優(yōu)秀的團隊，未必每個人都是優(yōu)秀的，不一定。但是團隊是優(yōu)秀的。這在我們的日常工作和生活中，會遇到這種現(xiàn)象，會做出一種選擇。思考題你是愿意在一個優(yōu)秀的團隊中工作還是愿意在一群優(yōu)秀的人中工作？“失敗的團隊中沒有成功者，成功的團隊中沒有失敗者”你認為正確嗎？有效團隊的要素要有清晰的目標(biāo)，并被成員所認可。一致的承諾。良好的溝通成員之間沒有溝通障礙。成員之間相互信任。有效的領(lǐng)導(dǎo)。外部支持，團隊成成和發(fā)展離不開外部支持。具備外部的必要條件。內(nèi)部支撐。內(nèi)部生成的物質(zhì)條件。主觀條件。團隊還應(yīng)該有談判技巧。相關(guān)的技術(shù)。團隊成員建立互信的方法展現(xiàn)你是為團隊利益而工作，而不是為了自己的利益。以團隊為己任，建立對團隊的忠誠度。開發(fā)性。能說出你的感覺。對基本價值觀表現(xiàn)一致。建立信賴關(guān)系。展現(xiàn)每一個人的才能。貝爾濱教授貝爾濱教授：英國劍橋大學(xué)產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部。這個研究部在貝爾濱教授的領(lǐng)導(dǎo)下，做了長達9年的團隊研究。他這個研究的最終結(jié)果是建立了團隊角色理論。團隊角色理論一個有效團隊的角色應(yīng)該有：團隊缺乏實干者協(xié)調(diào)者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者推進者創(chuàng)造者導(dǎo)致沒有效率缺少凝聚力封閉偏離目標(biāo)人際關(guān)系緊張不易發(fā)生缺陷缺乏動力思維會受到局限團隊角色都不能缺少六、組織變革組織的機構(gòu)與結(jié)構(gòu)設(shè)計以及在此基礎(chǔ)上的人員配備是在特定情境下根據(jù)人特定情境的認識而完成的。由于企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境在不斷變化，人們對環(huán)境特點的認識了解不斷完善，因此企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)以及與此相關(guān)的崗位和機構(gòu)設(shè)置、這些機構(gòu)間的關(guān)系也應(yīng)隨之而不斷調(diào)整。組織及其結(jié)構(gòu)必須順勢變革。（一）組織變革的一般規(guī)律1、組織變革的含義組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。2、組織變革的動因p外部環(huán)境因素：外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化科技進步的影響科技進步的影響資源變化的影響資源變化的影響競爭觀念的改變競爭觀念的改變p內(nèi)部環(huán)境因素：內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求保障信息暢通的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求克服組織低效率的要求快速決策的要求快速決策的要求提高組織整體管理水平的要求提高組織整體管理水平的要求3、組織變革的類型和目標(biāo)（1）組織變革的類型p戰(zhàn)略性變革戰(zhàn)略性變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革p結(jié)構(gòu)性變革結(jié)構(gòu)性變革指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作（1）組織變革的類型p流程主導(dǎo)性變革流程主導(dǎo)性變革指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造造p以人為中心的變革以人為中心的變革組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他組織通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致一致（2）組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性4、組織變革的內(nèi)容a.對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、認知、行為等認知、行為等b.對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集 權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等c.對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、對技術(shù)和任務(wù)的變革：流程、設(shè)備、工藝、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等（二）管理組織變革1、組織變革的過程勒溫（勒溫（K.LewinK.Lewin）的三階段模式）的三階段模式 勒勒溫認為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步溫認為成功的組織變革應(yīng)遵循三個步驟：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新驟：解凍現(xiàn)狀，移動到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。變革使之持久。解凍解凍變革變革再凍結(jié)再凍結(jié)勒溫模式勒溫模式解凍階段：變革的準(zhǔn)備階段，改變員工原有的觀念和態(tài)度。使組織每個成員深刻地理解組織變革的必要性和可行性，自覺地參與和適應(yīng)組織變革。變革階段：變革措施就此開始，新的態(tài)度與行為模式被組織成員所接受，并逐漸地變?yōu)樽约旱膽B(tài)度與行為的過程。再凍結(jié)階段：在變革工作告一段落后，利用一定的措施將組織成員業(yè)已形成的新態(tài)度和行為方式固定下來，使之得以鞏固和發(fā)展案例卡特彼勒公司受困于全球性建筑產(chǎn)業(yè)的衰退。衰退意味者大量衰減工作。第一步（解凍）是說服汽車工人聯(lián)合會支持裁員以提供公司的長期效益。解凍過程完成后，公司削減了3萬個職位（改革）。然后公司著手修復(fù)與員工的關(guān)系（凍結(jié)）保證將增加工資和不再繼續(xù)裁員。2、組織變革的程序通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實施變革計劃評價變革效果，及時進行反饋