制造業(yè)生產成本控制方法.doc

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制造業(yè)生產成本控制方法 1.成本控制的重點： 成本控制的對象是人，成本控制的重點也是人，而不是某個成本項目或費用項目。因為企業(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。 假設一個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項中，有一種很好的操作方法可以讓公司節(jié)約10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%，你覺得他會在工作中應用這個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來了。 所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關心公司的效益問題，把公司的利益跟他個人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他就會重新審視自己的工作內容，自動的、自發(fā)的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時公司成本就降低了，就控制住了。 為了達到以上的理想結果，我們通常采取的激勵性方法有： 【1】股權激勵：分給他一部分股權（多用于對公司高層的激勵）； 【2】搞承包制：讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業(yè)務，同時引進市場競爭機制，他提供的價格低就買他的服務或產品，市場上的價格低就從市場上買服務或產品（多用于對公司中層的激勵）； 【3】合理化建議獎：如果老板既不想分股權給員工，以避免分散控制權，也不想搞承包制，以避免分散利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%，第一年獎30%，第二年獎20%，第三年獎10%，依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可以第一年獎50%，以后不再獎勵了）。（適用于對公司所有員工的激勵）假設前例中使用了新的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金＝3萬＋2萬＋1萬＝6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可以累計節(jié)約＝10萬＋10萬＋10萬－6萬＝24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定愿意采納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。 但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、水平不高、經驗不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進的，也不知道應該怎么改進。這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有： 【1】公司通過多年的經營，積累了一些工作中比較好的操作方法，或是從外部聘請專家，專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓學習，引進了一些比較好的操作方法，將其寫入了成本管理制度，在全公司范圍內推行，強迫這些人執(zhí)行新的工作方法。 【2】有些工作是可以定額和定標準的，可以使用定額成本和標準成本來衡量員工發(fā)生的成本是否超標了。 【3】建立“負責人連坐制度”： （1）首先將考核指標分解落實到具體的人的頭上，千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標，誰挑多少都知道； （2）給每一個人指定一個成本督導主管，一般來說就是這個人在組織機構中的行政上司、直接領導。如果該員工的成本超標了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領導來檢查、監(jiān)控、督促他的手下員工，不讓成本超標。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人一塊獎勵； （3）“負責人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標總是完不成，他和成本督導主管每個月都被扣錢，這時候要區(qū)分3種情況處理： ① 該員工和成本督導主管的工作技能和水平有限,處理方法是加強工作方法培訓。公司首先要有很好的工作操作方法，然后再訓練員工、培訓員工掌握這些先進方法，然后再讓他上崗，扛起成本指標。 ② 公司內的工作，很少有獨立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關系，某一個崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、其他環(huán)節(jié)那里。這時的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進行控制，再就是推行全面成本控制，一是實施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內部的每一個部門、每一個員工，每一個員工都有成本控制的責任；二是實施全過程控制，每一項業(yè)務、每一個環(huán)節(jié)、每一個產品都要控制到，橫向到邊，縱向到底。 ③ 設定的成本指標不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提交“專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標，或修改指標到合理水平。 2.成本控制的精髓： 通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結為一句話：每個人都把自己手上的工作做到最好、最合理，成本就控制住了。 怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標準： 【1】做對的事，無效的事情、浪費的事情、只有投入沒有回報的事情不要去做了； 【2】用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方法不要再用了。 3. 成本控制的幾條重要思路： 因本人水平有限，我只能提供幾條重要思路，說不全，成本控制的思路包括但不限于以下幾條： 【1】成本效益思路：我們把成本不看做是一種費用或是耗費，而把它看成是一種投資，投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思： （1）沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費行為和效率低下的工作: ① 員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機票，砍就一個字（諸如此類的浪費行為） ② 一項工作，應該是2天做完，結果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字（諸如此類的效率低下行為） （2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們測算一個成本效益倍數(shù)就行了： 成本效益倍數(shù)＝回報額投入的成本額 很多公司的財務人員在想方設法的控制銷售人員的業(yè)務招待費和差旅費，其實，只要某個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業(yè)務招待費花掉5000萬又有什么關系呢？只有在無論投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費用，這時我們才需要對費用進行定額啦、定率啦來進行控制。通常來說，在三個環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比較多： ① 銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費用都能帶回更多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費用。難點在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、前期投入費用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費用。但是我們可以通過統(tǒng)計某個銷售員、某個銷售部門、某個產品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其他產品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。 ② 人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發(fā)人員的獎金，這2種員工都適合用激勵性薪資政策，發(fā)給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，帶給公司更大的回報。 ③ 公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產品帶來的利潤就越大，所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產品的企業(yè)。 簡單來說，我們在成本效益思路的指導下，針對每一個成本項目、費用項目，要不斷的問自己三個問題： ① 這個費用項目能帶來回報嗎，能創(chuàng)造效益嗎？ ② 投入的這一份花費能花的更少嗎？ ③ 投入的這一份花費能帶來更大的回報嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？ 【2】化固定成本為變動成本： 變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補償?？膳碌氖枪潭ǔ杀?，在沒有收入的時候每個月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。所以在現(xiàn)實生活中，餐館一個月沒有生意必然會關門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經濟不景氣、收入下滑的時候第一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月的固定成本還保持在原來的高位運行。 所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運行的固定成本就變成在低位運行的固定成本了。在不涉及商業(yè)機密的情況下，生產線能外包的就外包，減少固定資產投入；去開發(fā)區(qū)設廠、開公司，房租、水電都便宜；經濟不景氣或者業(yè)務淡季堅決裁員，不養(yǎng)吃閑飯的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務需求就去外面買，沒有業(yè)務需求就不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費用。 【3】化間接成本為直接成本： 直接成本有人管，有人負責，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發(fā)現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容易就容易在直接成本直接歸集到產品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。 但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業(yè)最終產生的產品或服務相掛鉤。采購部今年的會議費是100萬，財務部今年的差旅費是80萬，這2個費用是高了還是低了很難說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入要比今年增長80%，那么明年采購部的會議費、財務部的差旅費是應該下降一些呢、保持不變呢、還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。 現(xiàn)實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應該花多少萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分攤清楚，沒有把間接費用的產生跟企業(yè)最終產生的產品或服務掛起鉤來。按道理說，應該是這項產品或服務在市場上能賣出多少錢（客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少），這個售價決定了這個產品或服務能夠忍受的直接成本和分攤給它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標準，花的比這個標準還高就得砍，財務部就拒絕報銷，因為這筆費用的回報比這筆費用本身還要少啊。 我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準確的分攤，分攤計入產品后，再用產品成本和產品售價去比，從而倒擠出合理的間接成本。 【4】砍掉非附加價值成本： 為了提供給客戶某產品或某服務所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對形成某產品或某服務不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的成本就是浪費。 站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的: (1) 使物料變形的工作； (2) 改變物料性能的工作； (3) 組裝、裝配工作； (4) 部分包裝工作。 不增值的工作有2種情況： （1）這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間； （2）這個工作本身是增值的，當它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增值的：比如限額領料是正常的增值工作，超額領料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值工作，超高庫存是不增值的工作等等； 砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。 【5】重新組合供應鏈，引入市場競爭機制： 企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是財務部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個有機的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。 這些部門是怎么產生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產品或服務，以便提供給客戶，他得到了滿足，我們掙到了錢。在制造產品和服務的過程中，我們需要某個部門提供某種服務，A部門提供A服務，B部門提供B服務，最終形成了準備賣給客戶的產品或服務。A部門和B部門的存在是由于最終的產品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部門進行分拆、合并和剝離的。 如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關注如何去取得公司的資源（人力資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關心這個資源是否是必要的，是否能少花點。假設我們?yōu)榱松a最終的產品或服務所需要的研發(fā)、采購、物流、生產、銷售、市場推廣、售后服務、質量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應該把公司內部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。這時候這塊業(yè)務的承包人、這個部門的負責人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時間投入、生產資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經營的利潤，他有動力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，坐以待斃，他不得不去降低成本。 從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費用降下來了，節(jié)約了成本，提高了產品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級的、高端的產品和服務。這樣一來，公司的供應鏈就改變了，成本結構也改變了，成本也就控制住了。 在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復雜的事情。要做好材料成本控制，涉及到多個部門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售部搞明白客戶那邊的需求和最新動態(tài)是什么；公司買高品質材料還是低品質材料、買國產配件還是進口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產品時決定的；找哪家供應商買、花多少錢買是采購部決定的；而買回的材料品質高低、交貨期是否準時又會影響到生產部門的工作、產品成本的高低……在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易管理的事情。 材料成本控制的思路總的來說有2個方面：如何降低材料采購單價和如何降低材料消耗數(shù)量。這2個方面的成本控制各擁有一個很龐大很復雜的方法系統(tǒng)，我準備在本節(jié)中解決如何降低材料采購單價的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問題。 4.控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，Bill of Material，英文縮寫為"BOM"。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產品在生產時必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個材料消耗數(shù)量里面已經考慮了邊角料的消耗、生產報廢率和不良品率。 物料清單的組成內容有： ① 產品類別 ② 產品編號 ③ 產品名稱 ④ 材料編號 ⑤ 材料名稱 ⑥ 材料規(guī)格 ⑦ 度量單位 ⑧ 標準用量 ⑨ 材料單價（由財務人員填寫） ⑩ 材料成本（由財務人員填寫） ⑾制定人 ⑿復核人 ⒀審定人 當物料清單編制出來了以后，會發(fā)放到： （1）生產管理部門：根據物料清單負責統(tǒng)籌安排生產計劃； （2）采購部門：根據物料清單負責采購什么規(guī)格的材料，采購多少； （3）生產部門：根據物料清單決定領用什么規(guī)格的材料，領用多少； （4）倉庫：根據物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少 （5）質量管理部：根據物料清單判斷什么產品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對不對； （6）財務部門：根據物料清單來核算材料成本和產品成本。 物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設計圖紙改變、生產困難、客戶要求變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時的書面?zhèn)鬟_到上面的6個部門。這種變更的書面通知有2種情況： （1）直接下發(fā)新的物料清單，注意要標明生效日期； （2）使用《材料規(guī)格變更通知單》，注明： ① 變更原因是什么； ② 變更內容及詳細的說明； ③ 原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產成品的處理方法。 特別要注意的是，物料清單發(fā)生修改時，一是一定要用書面形式表達修改，不能口頭傳達，否則容易分不清責任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務及時的將修改后的物料清單分別發(fā)送到6個部門。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時只是通知到了現(xiàn)場生產人員，財務部根本不知道生產工藝、生產用料已經改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面要修改后的物料清單，這時財務算出來的成本的準確性可想而知是多么差了。 5.購料管理： 材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法： 【1】專用材料：只有某種產品才用的上的材料叫專用材料。做項目的系統(tǒng)集成公司常用以下的控制方法： ① 有訂單才去買材料，需用多少才買多少。 ② 銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。 ③ 經常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時要提前通知我公司不要再補充備料了 ④ 以上3點措施的目的是為了避免專用材料生產用不上，變成呆滯材料的情況。 【2】常用材料：很多種產品都會用得上的材料叫常用材料?？刂品椒ǎ涸O定安全存量、經濟訂貨批量和請購點。 6.如何控制材料消耗： 【1】建立定額領料制度：在物料清單上會寫明做某個產品需要哪幾種材料，每種材料的標準用量是多少。生產部門根據物料清單填制定額領料單去倉庫分批領料，倉庫在發(fā)料的同時做相應的記錄工作，扣減領料單位、領料人剩余可領用數(shù)量，領料定額用完了就不能再領了，從源頭嚴格控制材料消耗。 最好是生產部門分批領料，而不是一次領完，因為一次領完的話，材料容易丟失，而且有些材料離開了存儲環(huán)境以后，容易發(fā)生變質、生銹等損耗情況，還是分批領用妥善一些。 【2】如果領用的材料已經全部消耗完了，但是產品尚未生產完畢，則生產部門填制超額領料單，找相關責任人簽字后，再去倉庫領料，以便分清責任： （1）物料清單的標準用量計算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單； （2）工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔超額消耗材料的成本，車間主任自然會去培訓員工，改正他們的錯誤操作； （3）機床故障造成材料損壞，找機床維護保養(yǎng)人員簽字，要求他負責； （4）原料本身的質量太差，技術指標不過關，找采購部門負責人簽字，責任算在采購部頭上； 每月底將本月的所有超額領料單匯總，統(tǒng)計超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報給主管生產的副總，讓他去召集相關責任人開會，想法解決這些問題，改進自己的工作，下次不要再出現(xiàn)超額領料的問題了。 7. 材料消耗定額的制定： 【1】材料的消耗定額分為2種： （1）工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術的原因必然產生的材料消耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。 （2）非工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工藝性消耗，如廢品、材料檢驗、運輸不善、保管不善等方面的損耗。 【2】原材料消耗定額的制定： （1）公式：原材料消耗定額＝單位零件凈重＋各種工藝性損耗。 （2）定額數(shù)據確定的3種方法： ① 技術測算：研發(fā)人員、技術人員根據加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計算出它的凈重，然后根據工藝指導書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產量大、使用規(guī)則材料的產品； ② 統(tǒng)計分析：研發(fā)人員、技術人員根據同類產品半年或一年生產了多少數(shù)量、實際消耗了多少材料，加權平均一除即可，適用于新產品的材料消耗測算； ③ 經驗估計：研發(fā)人員、技術人員、操作人員根據平時積累的經驗，估計出一個消耗定額。 【3】輔料消耗定額的制定： ① 與主要原材料結合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定； ② 與產品直接相關的輔料，可按產品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。比如包裝用木箱、紙箱、塑料袋可按產品數(shù)量決定，一雙鞋配一個紙鞋盒，一件衣服10個紐扣。電鍍、油漆、熱處理等化工工藝可按產品的面積或重量計算。 ③ 與設備開動時間或工作日有關的輔料，可按設備開動時間或工作日來確定。比如潤滑油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間更換一次； ④ 與使用期限有關的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔用品、三角帶等，2個月?lián)Q一副勞保手套； ⑤ 對于難以核算的輔料，可以按照產值的比例計算消耗定額，比如一些小零配件，每萬元產值允許消耗多少元輔料。 【4】燃料動力消耗定額的制定：直接與產品產量掛鉤。每生產100件產品，允許消耗XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等。 【5】工具消耗定額的制定：根據產品的加工時間、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。比如量具3年報廢，鉆頭3000小時后報廢，刀具1000小時后報廢。 8.關于代用材料、邊角料的問題： 在生產上，有時會出現(xiàn)以下情況： （1）研發(fā)人員、生產人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件、產品的生產加工上； （2）研發(fā)人員、生產人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時，可以用別的材料代替使用。 這時，無論是代用材料需要去倉庫領用，還是生產部門自己利用生產剩余的邊角料，都要填寫代用材料申請單，并將此書面材料送交以下部門簽字： （1）研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會損害產品質量； （2）質量管理部：質量管理部簽字以表明他們知道了這個新情況，在檢驗時特別注意利用代用材料、邊角料生產出來的產品質量是否符合要求； （3）倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料； （4）財務部門：財務部是否需要簽字，要區(qū)分2種情況： ① 使用的是代用材料：此時需要財務部的簽字同意，因為不同的材料其生產用途是不一樣的，而一個產品的售價決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術上來講是可以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經濟角度考慮用不起、不合算，則財務部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準。生產急需的找主管生產的副總簽字特批。 ② 使用的是邊角余料：此時不需要財務部的簽字同意，因為邊角余料成本已經在原先領料的時候計入成本里了，不需要重復計算了。 但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產品的成本必然改變了，必須及時通知財務部，按照新的生產情況核算成本，否則成本就失真了。 9.呆滯材料和呆滯存貨的預防管理： 呆滯材料有2種，一是指材料質量是好的，但是生產用不上的閑置材料，不知道什么時候會再次用上；二是指生產上用得上，但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。呆滯存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產生原因很復雜，因為公司很多部門的工作活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下分部門來說： 【1】 銷售部： （1）做好市場預測和銷售計劃； （2） 搞清楚客戶要求的產品規(guī)格、技術標準、檢驗標準、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要求，目的是減少退貨、爭議的幾率； （3）銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產部減少備貨、通知采購部減少備料。 【2】研發(fā)部： （1）材料設計盡量標準化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。因為特殊規(guī)格的材料第一是貴，采購量小，難以把采購單價降下來；第二是交貨期通常都比較長； （2）產品設計時就正確無誤，材料利用率盡量高一些； （3）簡化產品設計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內采購； （4）研究代替材料的可行性和本材料的其他用途； （5）制定好標準產品的校正標準，在生產不良品率、報廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭議。 【3】采購部：材料的料源選擇、樣品核準、進料驗收、倉儲管理、退貨追蹤的方法。 【4】生產部： （1）做好生產計劃，保持產銷協(xié)調。這里面有2個問題：一是避免銷售人員太樂觀，結果生產出來了賣不出去；二是避免為了要提高生產效率、攤薄固定成本就超量生產，結果市場變化了，產品過時了賣不出去； （2）不要一次領太多的料，容易造成丟失、變質和超量生產。 10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理： 有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產品設定期限，入庫后XX個月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計算存貨的庫齡，去找出呆料和呆貨，填在庫存盤點表上，然后分別加以處理： （1）呆滯材料的處理： ① 呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產品上去； ② 低價賣回給供應商； ③ 供應商不要的話，低價賣給同行其他公司； ④ 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司； （2）呆滯存貨的處理： ① 促銷活動時打折處理、低價處理、跳樓價、揮淚狂甩； ② 促銷活動時搭配出售，買了某件商品后加5元可以再買一件呆貨； ③ 促銷活動時搞贈品銷售，買一送一； ④ 如果呆貨是民用消費品，還可以發(fā)給員工當福利，比如鐘表廠給員工送鐘； ⑤ 實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。