A工程項目風險管理.ppt

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項目管理PROJECTMANAGEMENT,項目管理（PROJECTMANAGEMENT),1項目管理的基本概念,2項目管理的組織,3項目集成管理,4項目范圍管理,5項目進度管理,6項目成本管理,7項目質(zhì)量管理,8項目人力資源管理,10項目風險管理11項目采購管理,9項目溝通管理,ABA是一個小的信息技術(shù)咨詢公司，專門從事因特網(wǎng)應用程序開發(fā)和提供全方位的服務支持。公司員工包括程序員，商務分析師，數(shù)據(jù)庫專家，網(wǎng)頁設計者，項目經(jīng)理等，共50人，計劃下一年至少再雇10人。公司過去幾年績效非常好，近來在贏得合同方面遇到困難。花時間與資源對潛在用戶的各種建議要求書作出反應正變得越來越昂貴。總經(jīng)理克里夫在對待風險問題上的戰(zhàn)略：積極進取，喜歡投標贏利最高的項目。但是，沒有使用系統(tǒng)化的方法來評價各種項目所涉及的風險，而是集中于獲利的潛力和項目具有多大挑戰(zhàn)性。克里夫的戰(zhàn)略帶來的問題：公司在準備建議書方面投入了大量的錢，卻沒有贏得幾個合同。許多咨詢師目前沒有承擔工作，但工資單上還有他們的名字。那么，克里夫和他的公司應該做些什么？是否應該調(diào)整他們項目投標的戰(zhàn)略？如何調(diào)整？,項目風險管理案例,,項目風險管理ProjectRiskManagement,1風險與風險管理2風險識別3風險量化4風險應對計劃制定5風險應對控制6十大風險事項跟蹤7好的項目風險管理的結(jié)果,1風險與風險管理,“害怕風險的，不是好的經(jīng)營者；不會管理風險的，也不是好的經(jīng)營者?！憋L險是一只猛獸，可以隨時讓你的事業(yè)毀于一旦，然而這只猛獸卻是可馴服的。精明的經(jīng)營者懂得如何管理風險，從風險的背后尋找推動事業(yè)飛跨性發(fā)展的機會。童話故事里的邏輯，往往在商界里重現(xiàn)——每一件寶物都有一只兇猛靈獸在守護著。如何馴服這只名為“風險”的守護獸，而獲得“利益”這件寶物呢？風險管理，就是各位勇敢的商界斗士手上最有力的武器。,什么是風險？－PMI,Anuncertaineventorconditionthat,ifitoccurs,hasapositiveornegativeeffectonaproject’sobjectives.指具有不確定性的事件或情況，一旦發(fā)生，會對項目目標產(chǎn)生積極的或消極的影響。goodrisk?,**風險效用函數(shù)和風險偏好示意圖,,風險管理的定義,風險管理是對目標完成過程中遇到的風險進行管理，是一個系統(tǒng)的管理過程。風險管理包括為提供有效的損失預防方案而進行的規(guī)劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)及控制活動，目的就是將風險引起的對組織資源、收益及現(xiàn)金流出的不利影響最小化。--------AmericanRiskandInsuranceAssociation(ARIA)http://aria.org/rts/riskmgmt.htm,什么是項目風險管理,項目風險管理是，項目風險管理是識別、分析、應對項目風險的一個系統(tǒng)化的管理過程。其目的是，使正面事件發(fā)生的可能性和產(chǎn)生的結(jié)果最大化；使對達成項目目標不利的負面事件發(fā)生的可能性和產(chǎn)生的結(jié)果最小化。,項目風險管理的重要性,項目風險管理對選擇項目、確定項目范圍、制定現(xiàn)實的進度計劃和成本估算有積極的影響。項目風險管理有助于項目干系人了解項目的本質(zhì)，使團隊成員參與確定優(yōu)勢與劣勢，并有助于結(jié)合其它項目管理知識領(lǐng)域。,項目風險管理的主要過程,風險管理的主要過程,項目風險管理的主要過程,風險識別,風險量化,風險應對計劃制定,,,風險應對控制,,確定哪種風險可能影響一個項目,并將各風險的特征歸檔。,,對風險和風險的相互作用進行評估，評價項目可能結(jié)果的范圍。,,采取措施增大機會和制定應對威脅的措施。,,對整個項目管理過程中的風險進行應對。,,項目風險管理的目標使?jié)撛诘臋C會或回報最大化，使?jié)撛诘娘L險最小化。,風險管理的一條基本原則是：以最小的成本獲得最大的保障。,2風險識別,識別風險是理解某特定項目有哪些可能令人不滿意的結(jié)果的過程。,首先理解風險的可能來源，進而可以通過以下手段來識別風險。檢查表流程圖訪談識別風險來源有助于識別具體項目上的可能風險事件和風險癥狀。,2.1風險識別檢查表,風險識別檢查表建立在以前項目中曾遇到的風險的基礎(chǔ)上，它為理解當前項目中所存在的風險，提供了一個有意義的模版。常用于識別IT項目風險的檢查表：根據(jù)項目特性及項目的產(chǎn)品特性識別風險StandishGroup的判斷IT項目是否成功的打分表麥克法蘭開發(fā)的風險調(diào)查問卷通過項目管理知識領(lǐng)域識別風險,麥克法蘭的風險調(diào)查問卷,任何高分都是在警告你有很高的風險,,斯坦迪什集團的判斷成功的打分表,我有合適的用戶嗎？我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？我是否方便了用戶的參與？我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？,加權(quán)得分越高的項目成功的可能性越大,,與各知識領(lǐng)域相關(guān)的風險識別檢查表,,**IT項目風險的一般來源,與項目實施階段有關(guān)與內(nèi)容有關(guān),范圍風險、質(zhì)量風險、進度風險、成本風險、技術(shù)風險、法律風險、外部可預測風險（市場、環(huán)境、通貨膨脹、稅收等）、外部不可預測風險（規(guī)章、政府干預、自然災害）、內(nèi)部非技術(shù)風險（戰(zhàn)略、管理）,2.2流程圖和訪談,流程圖流程圖是一種反映系統(tǒng)各組成部分如何相互聯(lián)系的圖。通過對流程圖的分析來識別風險。如：魚刺圖訪談與那些具有類似項目經(jīng)歷的人們進行面談，了解他們在項目中所遇到的問題以及涉及到的可能的風險。,2.3風險事件和風險癥狀,風險事件是那種可能會對項目造成損害的具體情況。識別了風險可能存在的領(lǐng)域之后，應進行下面的工作：定義可能的風險事件估計風險事件發(fā)生的可能性估計風險事件確實發(fā)生時可能造成的結(jié)果估計風險事件可能什么時候發(fā)生估計風險事件可能多長時間發(fā)生一次風險癥狀是實際風險事件的指示器或觸發(fā)器。將項目的可能風險癥狀歸檔，也會有助于項目團隊識別可能的風險事件，并決定應采取什么樣的應對措施。,3風險量化,風險量化或風險分析是一種評價風險的過程，以評價項目可能結(jié)果的范圍。風險量化有助于確定以下問題哪些風險和機會需要應對哪些風險和機會可以接受哪些風險和機會可以忽略,通過量化某一風險，項目經(jīng)理能夠按照優(yōu)先順序排列風險，并建立一個閾值，以決定哪種風險應受到重視。,3風險量化,風險量化過程的工作：估計各風險發(fā)生的概率及其對項目的影響制定降低各風險可能采取的戰(zhàn)略風險量化技術(shù)：期望貨幣值分析風險因子的計算風險模擬專家判斷,3.1決策樹和期望貨幣值（EMV）,決策樹Adecisiontreeisadiagrammingmethodusedtohelpyouselectthebestcourseofactioninsituationsinwhichfutureoutcomesareuncertain.在未來收益不確定時，幫助你選擇最好的行為方式。期望貨幣值EMVisatypeofdecisiontreewhereyoucalculatetheexpectedmonetaryvalueofadecisionbasedonitsriskeventprobabilityandmonetaryvalue.風險事件概率和風險事件貨幣值的乘積。,**決策樹分析例---應投標哪個項目？,使用EMV有助于計算所有可能的結(jié)果和他們發(fā)生的概率，從而減少了那種過度尋求激進或保守的風險策略的傾向。,擲骰子游戲,,**決策樹分析例---應走哪條路線？,辦公室,機場,路線1：不堵車35分鐘；堵車1個半小時，堵車概率10%,路線2：不堵車20分鐘；堵車1小時，堵車概率70%,,,,,路線1,路線2,,,,,,,堵車,不堵車,堵車,不堵車,35分鐘，p＝90%；,90分鐘，p＝10%,20分鐘，p＝30%,60分鐘，p＝70%,E＝350.9+900.1＝40.5,E＝200.3+600.7＝48,**決策樹分析例---應走哪條路線？,,辦公室,機場,路線1：不堵車5分鐘；堵車10分鐘；堵車概率10%,路線2：不堵車20分鐘；堵車1小時，堵車概率70%,廣場,路線B：不堵車15分鐘；堵車40小時；堵車概率40%,路線A：不堵車25分鐘；堵車1小時；堵車概率10%,**決策樹分析例練習---畫出決策樹,,3.2計算風險因子,風險因子的定義基于項目中各種具體事件發(fā)生的概率和對項目造成的結(jié)果而計算出來的代表各種具體事件的整體風險的數(shù)字。用DSMC技術(shù)計算風險因子識別項目中存在的各種具體事件根據(jù)各種具體事件的獨特性來估計其失敗的概率預見各種具體事件失敗的結(jié)果并將其分解,,顯示高、中和低風險技術(shù)的圖表,**DSMC技術(shù)應用例,,3.3風險分析的模擬,什么是風險分析模擬？用系統(tǒng)的模型或表示法來分析系統(tǒng)的預期行為或績效。風險分析模擬技術(shù)－－蒙特卡洛分析蒙特卡洛（MonteCarlo）分析是通過多次模擬一個模型的結(jié)果，從而提供計算結(jié)果的統(tǒng)計分布。蒙特卡洛分析的基本步驟,確定各變量的概率分布,獲得概率分布,,,重復次數(shù)一般在100至1000之間,3.4專家判斷,專家判斷的必要性定量化分析工具是不完備的定量化結(jié)果易受輸入條件的影響專家信息的收集法—德爾菲法德爾菲法是一種以互相獨立的輸入為基礎(chǔ)，對未來事件進行預測的系統(tǒng)化的、交互式的程序。,從一組專家中得到一致的意見，來預測未來的發(fā)展。,4風險應對計劃制定,風險應對計劃制定是針對風險量化的結(jié)果，為降低項目風險的負面效應而制定風險應對策略和技術(shù)手段的過程。風險應對計劃制定過程有三項重要輸出：風險管理計劃應急計劃應急儲備,4.1常用的風險應對措施,風險回避,決策階段可行性研究必行性研究X實施階段避免引發(fā)風險事件的行為,,風險轉(zhuǎn)移,向其它項目相關(guān)各方轉(zhuǎn)移不同合同模式對風險有不同的分擔向?qū)I(yè)機構(gòu)轉(zhuǎn)移保險公司擔保公司風險投資機構(gòu),,風險控制,控制對象會對項目目標產(chǎn)生影響無法轉(zhuǎn)移的風險2/8定律的應用重點控制高風險事件,,風險接受,不采取措施已經(jīng)留有足夠的儲備剩余風險不影響目標實現(xiàn)一般適用于對付發(fā)生概率小，且損失程度低的風險,,4.2風險管理計劃,風險管理計劃的主要內(nèi)容記錄管理整個項目過程中所出現(xiàn)風險的程序；概括風險識別和量化過程的結(jié)果；描述項目管理團隊進行風險管理的一般方法。風險管理計劃應明確的問題,4.3應急計劃和應急儲備,應急計劃指一項已識別的風險事件發(fā)生時項目團對將采取的預先確定的措施。應急儲備項目發(fā)起人為了應付項目范圍或質(zhì)量上可能發(fā)生的變更而持有的預備資金。應急儲備可以用來轉(zhuǎn)移成本風險或/和進度風險。,5風險應對控制,風險應對控制是在整個項目過程中根據(jù)項目風險管理計劃和項目實際發(fā)生的風險與變化所開展的項目風險控制活動。其步驟如下：,建立項目風險控制體制,確定要控制的具體風險事件,確定和分配具體風險的控制責任,確定項目風險的控制計劃和方案,實施并跟蹤項目風險控制,風險解除？,識別與度量項目風險,項目風險控制結(jié)束與評價,,,,,,,,,是,否,6十大風險事項追蹤,開發(fā)人員與管理人員和用戶一起定期召開風險管理審查會議，找出項目的十大風險來源，從而開始各種審查。例如，,召開風險審查會議的目的使高層領(lǐng)導和客戶意識到阻止項目成功的主要因素。通過客戶的參與，項目團隊可以得到一些減輕風險的備選方案。是一種增加項目管理團隊信心的手段。,好的項目風險管理的后果,當風險管理非常有效時，項目基本不會產(chǎn)生什么問題；并且對存在的少數(shù)問題來說，它也會得到更加迅速的解決。為了改進IT項目的管理，項目經(jīng)理應該努力使他們的工作看似容易----它反映了一個進行順利的項目的結(jié)果。,,,本章案例結(jié)局,克里夫和他的兩位高級經(jīng)理參加了一個關(guān)于風險的專題研討會。,演講者：通過EMV的例子與克里夫討論了他公司的問題，并進行了一次快速的蒙特卡羅模擬。,克里夫：很難理解EMV，他認為該模型太令人迷惑了，相比之下，他更相信他的直覺。,,演講者：說明了贏得項目合同的重要性，不能只看潛在的利潤。建議，應該使用風險中性型的項目，不要把精力放在那種贏取機會很小，潛在利潤巨大的項目上。,克里夫：不采納演講者的建議，繼續(xù)投資高風險項目。,高級經(jīng)理：明白了公司為什么存在問題，不久邊在更具競爭力的公司找到了新工作。,擲骰子游戲的EMV分析,骰子上將顯示1或2或3或4或5或6。每個數(shù)字的出現(xiàn)概率為1/6。每個數(shù)字的風險量如右表所示。那么，根據(jù)概率核盈利可以計算EMV如下：EMV(1)=P(1)x盈利(1)=1/6x2=2/6元EMV(2)=P(2)x盈利(2)=1/6x3=3/6元EMV(3)=P(3)x盈利(3)=1/6x3=3/6元EMV(4)=P(4)x盈利(4)=1/6x6=6/6元EMV(5)=P(5)x盈利(5)=1/6x12=12/6元EMV(6)=P(6)x盈利(6)=1/6x(-20)=-20/6元因此，總EMV=2/6＋3/6+3/6+6/6+12/6-20/6=1元如果花2元去玩擲骰子游戲，預期收獲為：總EMV－支出＝1－2＝－1元,由于預期收獲是－1元，所以不推薦玩這個游戲。,返回,