系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師 各類步驟.doc

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師 各類步驟.doc》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師 各類步驟.doc（10頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1整體管理 七個(gè)步驟 1．項(xiàng)目啟動(dòng) 1)制定項(xiàng)目章程 輸入：合同 工作說明書(SOW) 組織過程資產(chǎn) 輸出：項(xiàng)目章程 2)選擇項(xiàng)目經(jīng)理 2．制定初步范圍說明書 輸出初步的項(xiàng)目范圍說明書 3．制定項(xiàng)目計(jì)劃管理 項(xiàng)目計(jì)劃制定 輸出：項(xiàng)目管理計(jì)劃、配置管理系統(tǒng)、變更控制系統(tǒng) 4．指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行 5．監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作 6．整體變更控制 7．項(xiàng)目收尾 包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項(xiàng)目組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項(xiàng)目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項(xiàng)目驗(yàn)收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項(xiàng)目文檔等歸檔，對外宣稱項(xiàng)目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時(shí)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。 2范圍管理 五個(gè)步驟 規(guī)劃 定義 工作分解結(jié)構(gòu) 確認(rèn) 控制 1．范圍規(guī)劃 輸入：項(xiàng)目章程 范圍說明書(初步) 項(xiàng)目管理計(jì)劃 組織過程資產(chǎn) 輸出： 范圍管理計(jì)劃 2．范圍定義 輸入： 項(xiàng)目章程 初步范圍說明書 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃 輸出： 詳細(xì)的范圍說明書 項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新) 工具：專家判斷 樣板 表格和標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做的項(xiàng)目工作。詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書包括： 1） 項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍質(zhì)保 2） 項(xiàng)目產(chǎn)品范圍說明書 3） 項(xiàng)目可交付成果的規(guī)定 4） 項(xiàng)目條件和項(xiàng)目假設(shè)條件 5） 項(xiàng)目配置關(guān)系及其管理要求 6） 項(xiàng)目批準(zhǔn)的規(guī)定 3．工作分解結(jié)構(gòu) 以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法 輸入： 詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書 項(xiàng)目管理計(jì)劃 輸出： WBS和WBS詞典 工具： 使用指導(dǎo)方針 類比法 自上而下法和自下而上法 工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途： 1)明確和準(zhǔn)確說明項(xiàng)目范圍，使得項(xiàng)目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向; 2)工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項(xiàng)目的邊界，它提供了所有項(xiàng)目干系人一致認(rèn)可的項(xiàng)目需要做的工作和不需要做的工作; 3)確定所需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé) 4)確定工作內(nèi)容和工作順序 5)估計(jì)項(xiàng)目整體和全過程費(fèi)用 6)工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延 4．項(xiàng)目范圍確認(rèn) 輸入：項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃 可交付物(已經(jīng)完全或部分完成的項(xiàng)目) 項(xiàng)目范圍說明書 WBS和WBS詞典 輸出： 確認(rèn)后的范圍 WBS和WBS詞典(更新) 5．項(xiàng)目范圍控制 工具： 偏差分析 重新制定計(jì)劃 變更控制和變更控制委員會(huì) 變更管理系統(tǒng) 輸出： 變更請求 建議的糾正措施 組織過程資產(chǎn)(更新) 項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新) 3進(jìn)度管理（時(shí)間管理） 六個(gè)步驟 1．活動(dòng)定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動(dòng)，對這些活動(dòng)的識(shí)別以及歸檔的過程叫做活動(dòng)定義。 工具：分解　模板　　流動(dòng)式規(guī)劃　專家判斷　規(guī)劃組成部分 輸入：工作分解結(jié)構(gòu)　　項(xiàng)目范圍說明書　組織過程資產(chǎn)　項(xiàng)目管理計(jì)劃 輸出：項(xiàng)目活動(dòng)清單是項(xiàng)目活動(dòng)的主要輸出，它列出了一個(gè)項(xiàng)目所需開展和完成的全部項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目活動(dòng)清單是根據(jù)ＷＢＳ通過進(jìn)一步細(xì)化得到。 2．活動(dòng)排序：確定活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，形成文檔 工具: PDM(前導(dǎo)圖,單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖) ADM(箭線圖,雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖) ．網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須唯一 ．節(jié)點(diǎn)順序沿箭頭方向增大 ．流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)均有后繼活動(dòng)，虛活動(dòng)不消耗時(shí)間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識(shí)別活動(dòng)。 輸入:項(xiàng)目活動(dòng)清單 活動(dòng)屬性 項(xiàng)目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 輸出:項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖 更新的活動(dòng)清單 更新的活動(dòng)屬性 3．活動(dòng)資源估算 工具：專家判斷 自上而下的估算估算軟件 輸入:組織過程資產(chǎn) 活動(dòng)清單 資源可用性 輸出:活動(dòng)資源需求 活動(dòng)清單(更新) 4．活動(dòng)歷時(shí)估算 工具: 專家判斷 類比估算:以過去類似項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間為基礎(chǔ),通過類比來推測估算當(dāng)前項(xiàng)目所需的時(shí)間 參數(shù)估算 三點(diǎn)估算: (樂觀＋4個(gè)正常＋悲觀) 6 5．制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不變是相對的,而變化是絕對的. 工具: 1)CPM(關(guān)鍵路線法) 關(guān)鍵路徑是能夠決定項(xiàng)目最早完成時(shí)間的一系列活動(dòng),它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑,具有最少的浮動(dòng)時(shí)間或時(shí)間差. 最早開始時(shí)間ES 最早完成時(shí)間EF 最遲開始時(shí)間LS 最遲完成時(shí)間LF 活動(dòng)歷時(shí) 活動(dòng)總時(shí)差: 活動(dòng)最遲開始時(shí)間LS — 活動(dòng)最早開始時(shí)間ES 活動(dòng)自由時(shí)差 : min{緊后活動(dòng)的ES} — 最早完成時(shí)間EF 2)PERT(計(jì)劃評(píng)審技術(shù)) 活動(dòng)時(shí)間期望值 = (樂觀＋4個(gè)正常＋悲觀) 6 活動(dòng)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)差 = (悲觀－樂觀)6 3)持續(xù)時(shí)間的壓縮 技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí) 方法: 趕工(費(fèi)用交換),快速跟進(jìn)(并行處理) 6．項(xiàng)目進(jìn)度控制 進(jìn)度控制的主要內(nèi)容 1) 確定項(xiàng)目進(jìn)度是否發(fā)生變化,找出發(fā)生變化的原因,采取有效的措施糾正偏差 2) 對影響項(xiàng)目進(jìn)度變化的因素進(jìn)行控制,從而確保這些變化朝著有利于項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展. 4成本管理 三個(gè)步驟 1．成本估算 成本估算步驟: 　　　　1)識(shí)別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目; 2)根據(jù)已識(shí)別項(xiàng)目成本科目,估算每一成本科目的成本大小; 3)分析成本估算結(jié)果,找出各種相互替代的成本,協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系 工具: 類比估算法(專家判斷) 自上而下估算法 優(yōu)點(diǎn):簡單易行,花費(fèi)小 缺點(diǎn):準(zhǔn)確性差 自下而上估算法 有點(diǎn):準(zhǔn)確性高 缺點(diǎn):耗時(shí),成本高 參數(shù)模型估算法　　　　　 輸入: 項(xiàng)目范圍說明書 項(xiàng)目管理章程 WBS和WBS詞典 風(fēng)險(xiǎn)事件 輸出: 成本估算結(jié)果 成本估算支持細(xì)節(jié) 更新的成本管理計(jì)劃 2．成本預(yù)算 成本預(yù)算的作用: 1)按計(jì)劃分配項(xiàng)目資源,保證各項(xiàng)工作得獲得需的各種資源; 2)一種控制機(jī)制,對項(xiàng)目各項(xiàng)工作的成本預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整; 3)為項(xiàng)目提供一把標(biāo)尺,可以及時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度情況 輸入:項(xiàng)目范圍說明書 工作分解結(jié)構(gòu) WBS詞典 活動(dòng)成本估算 成本管理計(jì)劃 輸出: 成本基準(zhǔn) 項(xiàng)目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計(jì)劃 3．成本控制 成本控制的主要目的是分析造成實(shí)際成本與成本基準(zhǔn)計(jì)劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正,確保其向有利的方向發(fā)展 成本控制的內(nèi)容: 1) 監(jiān)控實(shí)際成本與計(jì)劃成本的偏差 2) 確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄 3) 避免不正確不合適或者無效的費(fèi)用變更發(fā)生 4) 對發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理,有針對性采取糾正措施 5) 防止因成本控制引起的項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題 輸入：成本基準(zhǔn)　績效報(bào)告　　變更請求和成本管理計(jì)劃 輸出：修正的成本估算　預(yù)算更新　糾正措施　　變更需求　經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 工具： 1) 成本變更控制系統(tǒng)(申請成本變更,批準(zhǔn)成本變更,變更成本預(yù)算) 2) 績效預(yù)測 四個(gè)關(guān)鍵值 ＰＶ（計(jì)劃值）：計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用 ＡＣ（實(shí)際成本）：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用 ＥＶ（掙值）：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用 ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:= 總的PV － 已完成的ＥＶ 最常用的尺度: ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣ　　　CV>0成本節(jié)約 CV<0成本節(jié)約 ?。樱郑ㄟM(jìn)度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超過進(jìn)度 SV<0落后進(jìn)度 　 ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本結(jié)余 CPI<1成本超支 ?。樱校桑ㄟM(jìn)度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>!進(jìn)度超前 SPI<1成本滯后 注:以上各項(xiàng)都是拿EV和其他項(xiàng)在比,EV是關(guān)鍵,EV—掙值,已完成工作的預(yù)算,各項(xiàng)值大的方向是有利于項(xiàng)目進(jìn)展的方向 3) 項(xiàng)目績效評(píng)估 偏差分析,趨勢分析,掙值分析 4) 計(jì)算機(jī)輔助 輸出: 1) 項(xiàng)目管理計(jì)劃更新 2) 建議的糾正措施 3) 完工估算(ＥＡＣ) 公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實(shí)際支出＋剩余工作的新估算） 適用情況：＊過去的實(shí)施情況表明原來所作的估算徹底過時(shí) ＊條件變化，原來的估算不合適 公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實(shí)際支出＋預(yù)計(jì)完成項(xiàng)目的總成本－已完工作的預(yù)算） 適用情況：未來的實(shí)施不會(huì)發(fā)生類似的變化 4) 變更請求 5) 組織過程資產(chǎn) 動(dòng)態(tài)投資回收期： （累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)－１）＋（１－上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值） 投資收益率?。健。保瘎?dòng)態(tài)回收期１００％ 成本失控的原因: 1) 成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致； 2) 許多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算、成本預(yù)算及制定項(xiàng)目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行； 3) 思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目具有創(chuàng)新性，項(xiàng)目實(shí)施過程中變化太大，實(shí)際成本超支在所難免。 5質(zhì)量管理 三個(gè)步驟 1．質(zhì)量計(jì)劃編制 工具:成本績效分析法 質(zhì)量基準(zhǔn)分析 流程圖法(因果分析圖) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法 質(zhì)量成本分析 質(zhì)量成本分為預(yù)防成本,評(píng)估成本,缺陷成本 輸入:項(xiàng)目章程 項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 輸出:質(zhì)量管理計(jì)劃 質(zhì)量測試指標(biāo) 質(zhì)量核對表 2．執(zhí)行質(zhì)量保證 3．執(zhí)行質(zhì)量控制 工具: 測試　檢查 控制圖 　因果圖(石川圖） 帕累托圖(排列圖或主次因素分析圖) 統(tǒng)計(jì)抽樣 流程圖 趨勢分析 質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項(xiàng)目實(shí)施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項(xiàng)目產(chǎn)品的技術(shù)手段 軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來衡量: 1.性能 2.可靠性(包括容錯(cuò)性和健壯性) 3.可用性 4.安全性 5.可修改性(包括可維護(hù)性,可擴(kuò)展性,結(jié)構(gòu)重組,可以執(zhí)行) 6.功能性 造成質(zhì)量問題的原因有五大方面: 人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境 6人力資源管理 四個(gè)步驟 1．編制項(xiàng)目人力資源計(jì)劃 　　　人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色,職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過程。項(xiàng)目的角色有可能是個(gè)人，也可能是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部,或是兩者的結(jié)合。人力資源計(jì)劃編制也會(huì)創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。 工具： １） 組織結(jié)構(gòu)圖 ２） ＯＢＳ（組織結(jié)構(gòu)分解） ３） ＲＡＭ（責(zé)任分配矩陣） ４） 人力資源模板 ５） 非正式的人際網(wǎng)絡(luò) 輸入：活動(dòng)資源估計(jì)　環(huán)境和組織因素　　項(xiàng)目管理計(jì)劃 輸出：角色和職責(zé)　　項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖　人員配備管理計(jì)劃 2．組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 3．建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的兩個(gè)目標(biāo) １） 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成項(xiàng)目活動(dòng)的能力。 ２） 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的四個(gè)階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：激勵(lì)理論　影響和能力　提高有效性 馬斯洛需求理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)：１，人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；２，人的需求是分層次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要 信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展的建議： 1）對團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、友好及信心；２）解決問題而不責(zé)備人；３）經(jīng)常召開會(huì)議，注重項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；４）把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃放到項(xiàng)目計(jì)劃中去，讓項(xiàng)目干系人有更多的了解；５）教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效的整體；６）認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績；７）盡早的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使整個(gè)項(xiàng)目生命周期中進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 4．管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 工具和技術(shù)：１）觀察和談話；２）項(xiàng)目績效評(píng)估；３）沖突管理?。矗﹩栴}日志 知識(shí)型員工的特點(diǎn)及管理方法： １） 具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理； ２） 忠誠度低，流動(dòng)性強(qiáng)； ３） 工作過程難以監(jiān)控； ４） 具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望； ５） 個(gè)性突出 管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作 １） 管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個(gè)人意愿和價(jià)值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果； ２） 激活個(gè)體的主管能動(dòng)性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境； ３） 要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個(gè)人需求，激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力； ４） 在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。 7溝通管理 四個(gè)步驟 1．溝通計(jì)劃編制 溝通計(jì)劃包括決定項(xiàng)目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時(shí)候需要？怎么獲得？溝通計(jì)劃編制常常與組織計(jì)劃編制緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)轫?xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)樹對項(xiàng)目溝通需求有重大影響。 輸入：組織過程資產(chǎn)　項(xiàng)目章程　項(xiàng)目管理計(jì)劃　　項(xiàng)目范圍說明書 工具和技術(shù)：　 １）項(xiàng)目干系人分析　 　項(xiàng)目干系人分析的目的：確定項(xiàng)目干系人的需求　幫組項(xiàng)目干系人制定溝通策略 ２）溝通需求分析　　 　溝通渠道的數(shù)目?。海?n-1)/2 ３）溝通技術(shù) 2．信息分發(fā) 項(xiàng)目信息可以通過不同方式進(jìn)行發(fā)布，包括：項(xiàng)目會(huì)議　電子方式溝通　信息發(fā)布系統(tǒng) 3．績效報(bào)告 績效報(bào)告是一個(gè)收集并發(fā)布項(xiàng)目績效信息的動(dòng)態(tài)過程，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和項(xiàng)目預(yù)測。 工具和技術(shù)： 信息演示工具　 績效信息收集和匯總　 狀態(tài)審查會(huì)議 工時(shí)匯報(bào)系統(tǒng) 費(fèi)用匯報(bào)系統(tǒng) 4．項(xiàng)目干系管理 　　　就是對項(xiàng)目溝通進(jìn)行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項(xiàng)目干系人之間的問題。 8文檔配置管理 １．制定配置管理計(jì)劃 　　　在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目經(jīng)理首先要制定整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)計(jì)劃，它是整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)工作的基礎(chǔ)。總體研發(fā)計(jì)劃完成之后，配置管理的活動(dòng)就可以展開了，如果不在項(xiàng)目開發(fā)之初制定配置管理計(jì)劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動(dòng)就無法及時(shí)有序地進(jìn)行，而它的直接后果就是造成項(xiàng)目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動(dòng)成為一種救火的行為。。由此可見，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定配置管理計(jì)劃是項(xiàng)目成功的重要保證。配置管理計(jì)劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計(jì)劃，評(píng)審配置管理計(jì)劃。 ２．配置識(shí)別與建立基線 ３．建立配置管理系統(tǒng) ４．版本管理 ５．配置狀態(tài)報(bào)告 ６．配置審核 9變更管理 　變更管理的工作程序依次為：變更申請→變更評(píng)估→變更決策→變更實(shí)施→變更驗(yàn)證→溝通存檔 ＣＣＢ：配置控制委員會(huì)，負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。 在項(xiàng)目變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和成本變更等３中主要變更，其中最需要重視和謹(jǐn)慎對待的是需求變更，因?yàn)樾枨笫驱堫^，一旦需求發(fā)生變化，就會(huì)直接導(dǎo)致后面的進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量３個(gè)要素發(fā)生變化。 10風(fēng)險(xiǎn)管理 六個(gè)步驟 　　風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性，不確定性，隨機(jī)性，相對性，可變性，階段性 １．風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制 工具：風(fēng)險(xiǎn)核對表　風(fēng)險(xiǎn)管理表格　風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫模式 輸入：企業(yè)環(huán)境因素　組織過程資產(chǎn)　項(xiàng)目范圍說明書　　項(xiàng)目管理計(jì)劃 ２．風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容包括： １. 識(shí)別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第一目標(biāo)） ２. 識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第二目標(biāo)） ３. 識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。（風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第三目標(biāo)，采用定性分析） 工具和方法： １）文件審查 ２）信息收集技術(shù)： 德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）　 頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的正確性和效率） 訪談法 　　　　３）檢查表：檢查表的一個(gè)有點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個(gè)詳盡的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，檢查表的使用者可能會(huì)被表中的條目局限。 　　　?。矗┘僭O(shè)分析 　　　　５）圖解技術(shù) 　　　　　　　　因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的成因。 　　　　　　　　系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制 輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄 ●已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)列表　 ●風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信息　 ●潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法列表　 ●風(fēng)險(xiǎn)根本原因　 ●更新的風(fēng)險(xiǎn)分類 　　　項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新） ３．定性風(fēng)險(xiǎn)分析 風(fēng)險(xiǎn)定性分析包括對識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃優(yōu)先級(jí)的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。 定性風(fēng)險(xiǎn)分析的方法： １）風(fēng)險(xiǎn)概率與影響評(píng)估 ２）概率和影響矩陣 ３）風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估 ４）風(fēng)險(xiǎn)分類 ５）風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估 ４．定量風(fēng)險(xiǎn)分析 定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指對定性風(fēng)險(xiǎn)分析過程中作為項(xiàng)目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并就風(fēng)險(xiǎn)分配一個(gè)數(shù)值。定量風(fēng)險(xiǎn)分析是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù)。 ５．風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃編制 輸入：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃　　風(fēng)險(xiǎn)記錄 工具和技術(shù)： １.負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（消極風(fēng)險(xiǎn)，或威脅）的應(yīng)對策略　１）規(guī)避?。玻┺D(zhuǎn)移　?。常p輕　 2 .正面風(fēng)險(xiǎn)（積極風(fēng)險(xiǎn)，或機(jī)會(huì)）的應(yīng)對策略　１）開拓?。玻┓窒怼。常┨岣? ６．風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目標(biāo)： １）識(shí)別和度量項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。 ２）努力避免項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。 ３）積極消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的消極后果。 ４）充分吸取項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。 11項(xiàng)目采購管理 六個(gè)步驟 1) 編制采購計(jì)劃 對采購作出計(jì)劃，以確定哪些項(xiàng)目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制采購計(jì)劃需要解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時(shí)采購。 用于采購計(jì)劃編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢 工作說明書與項(xiàng)目范圍說明書的區(qū)別： 工作說明書（ＳＯＷ）是項(xiàng)目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述。ＳＯＷ與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說明書是對項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項(xiàng)目范圍說明書則通過明確項(xiàng)目應(yīng)完成的工作而確定了項(xiàng)目的范圍。 　　　工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項(xiàng)目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項(xiàng)目。項(xiàng)目范圍說明書描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)行的項(xiàng)目工作，項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目范圍的共識(shí)，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)。 2) 編制詢價(jià)計(jì)劃 3) 詢價(jià) 詢價(jià)就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項(xiàng)目建議書（項(xiàng)目方案）或標(biāo)書。 4) 招標(biāo)（供方選擇） 按照《中華人民共和國招投標(biāo)法》，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報(bào)刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于３家），向其發(fā)出投標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。 開標(biāo)：應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時(shí)間的同一時(shí)間公開進(jìn)行；開標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。 評(píng)標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織的評(píng)標(biāo)委員會(huì)在開標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)行。評(píng)標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為５人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的２/３。 決標(biāo)：即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。 授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時(shí)將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。 招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。 幾個(gè)法律規(guī)定的日期： 在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)行必要的澄清或者修改。 招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止時(shí)間后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收。 依法必須進(jìn)行的招標(biāo)項(xiàng)目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日。 5) 合同管理 6) 合同收尾 12信息系統(tǒng)服務(wù)管理 １. 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成的資質(zhì)是指從事計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成的綜合能力，包括技術(shù)水平、管理水平、服務(wù)水平、質(zhì)量保證能力、技術(shù)裝備、系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量、人員構(gòu)成與素質(zhì)、經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)狀況等要素。 ２.計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成資質(zhì)等級(jí)由高到低依次分一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)和四級(jí)。 　監(jiān)理單位資質(zhì)由高到低分為甲、乙、丙三個(gè)等級(jí) 　監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為：‘四控三管一協(xié)調(diào)’，即投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、變更控制；合同管理、信息管理、安全管理；溝通協(xié)調(diào)。 《資質(zhì)證書》有效期為4年，獲證單位每年進(jìn)行一次自查，并將自查結(jié)果報(bào)資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室備案；資質(zhì)認(rèn)證工作辦公室對獲證單位每兩年進(jìn)行一次年檢，每4年進(jìn)行一次換證檢查和必要的非例行監(jiān)督檢查。檢查結(jié)論分為‘通過’，‘降級(jí)’和‘取消’3種。 每兩年對系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行一次年審，年審結(jié)論分為‘合格’，‘不合格’和‘不在崗’3種。一次年審‘不合格’或‘不在崗’者，降低其資質(zhì)等級(jí)一級(jí)，連續(xù)兩次年審結(jié)論為‘不合格’者，取消其資質(zhì)。連續(xù)兩次年審結(jié)論為‘不在崗’者，需重新申請資質(zhì)。逾期不參加年審者，視為自動(dòng)放棄資質(zhì)。被降低資質(zhì)等級(jí)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理，一年以后才能重新申請?jiān)Y質(zhì)等級(jí)，被取消系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書的，兩年以后才能重新申請系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)。 《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)證書》有效期為4年，屆滿4年更換新證。甲級(jí)、乙級(jí)資質(zhì)由工業(yè)和信息化部負(fù)責(zé)年檢；丙級(jí)由省市信息產(chǎn)業(yè)主管部門負(fù)責(zé)年檢。 信息系統(tǒng)工程實(shí)行總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制，總監(jiān)理工程師行使合同賦予監(jiān)理單位的權(quán)限。 當(dāng)前我國信息系統(tǒng)服務(wù)管理的重要內(nèi)容如下： １） 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成單位資質(zhì)管理； ２） 信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)理資格管理； ３） 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理單位資質(zhì)管理； ４） 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理人員資格管理。 IT項(xiàng)目審計(jì)是指對IT項(xiàng)目的規(guī)劃、開發(fā)、實(shí)施、運(yùn)行和維護(hù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià)，確保其符合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程。 信息系統(tǒng)安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵賴性、可控性（其中完整性、可用性和保密性為基本安全特性要求）