2010年上半年《系統(tǒng)集成項目管理工程師》案例分析真題

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1、2010年上半年《系統(tǒng)集成項目管理工程師》案例分析真題 注意：圖片可根據(jù)實際需要調(diào)整大小 卷面總分：5分 答題時間：240分鐘 試卷題量：5題 練習次數(shù)：0次 問答題 （共5題，共5分） 1.王某是遠程教育管理平臺開發(fā)項目的項目經(jīng)理。王某在項目啟動階段確定了項目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認為項目工期長，因此將項目的質(zhì)量檢查時間定位每月1次。項目在實施過程中不斷遇到一些問題，具體如下： 事件1：項目進入編碼階段，在編碼工作進行了1個月的時候，李工按時進行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人

2、員負責的一個模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時這個模塊已基本開發(fā)完畢，如果重新修改勢必影響下一階段的測試工作。 事件2：李工對這個開發(fā)人員開具了不符合項報告，但開發(fā)人員認為并不是自己的問題，而且修改代碼會影響項目進度，雙方一直未達成一致，因此代碼也沒有修改。 事件3：在對此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但耗費了很多的時間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯誤。開發(fā)人員不得不對此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進行修正，結果導致開發(fā)階段的進度延誤。 【問題1】（5分） 請指出這個項目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題 【問題2】（6分） 質(zhì)量控制的工具和技術包括六項 （從以

3、下候選項中選擇，將對應的編號寫入答題紙的對應欄內(nèi)） A．同行評審 B．掙值分析C．測試 D．控制圖 E.因果圖 F.流程圖G.成本效益分析H.甘特圖I.帕累托圖（排列圖） J.決策樹分析K.波士頓矩陣圖 【問題3】（4分） 作為此項目的質(zhì)量保證人員，在整個項目中應該完成哪些工作 正確答案： 本題解析： 【問題1】 存在的問題： a）沒有制一個科學完善的質(zhì)量管理計劃。 b）沒有采取有效的措施進行質(zhì)量保證或質(zhì)量控制。 c）檢查的時間間隔（每1月一次）設置不合理，不能及時發(fā)現(xiàn)問題也不能及時采

4、取糾正措施。 d）開發(fā)人員沒有按計劃或開發(fā)規(guī)范來編寫模塊代碼，相關工作內(nèi)容與責職劃分不清，沒有明確相關的質(zhì)量責任人。 e）王某任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員的做法不妥。同時對李某的工作或質(zhì)量管理過程沒有進行有效的監(jiān)控或指導。 f ) 李工發(fā)現(xiàn)問題的處理方式不對，QA發(fā)現(xiàn)問題應與當事人協(xié)商，如果無法達成一致要向項目經(jīng)理或更高級別的領導匯報，而不能自作主張。 g )對程序員在質(zhì)量意識和質(zhì)量管理方面的培訓不足。 【問題2】 質(zhì)量控制的工具和技術包括：A 、C 、D、E、F、I。 【問題3】 作為此項目的質(zhì)量保證人員，在整個項目中應該完成的工作有： 質(zhì)量保證是一項管理職能，包括所有有

5、計劃地、系統(tǒng)地為保證項目能夠滿足相關的質(zhì)量標準而建立的活動。質(zhì)量保證可以分為：內(nèi)部質(zhì)量保證（向項目管理組和執(zhí)行機構的管理層提供質(zhì)量保證）和外部質(zhì)量保證（向客戶或不參與項目工作的人員提供質(zhì)量保證）。 質(zhì)量保證人員QA作為項目經(jīng)理的耳目，其作用不僅僅是發(fā)現(xiàn)和報告項目的問題。一個合格的QA在項目中會充當三種角色： 1、導師，具備學習和培訓的能力 2、醫(yī)生：通過度量數(shù)據(jù)對項目的過程進行診斷，幫助分析原因，開處方 3、警察：以企業(yè)流程為依據(jù)，但要告訴大家流程背后的原因：如果和項目組針對某些問題意見相左，可以直接匯報高層。 典型的QA職責包括：過程指導、過程評審、產(chǎn)品審計、過程改進、過程度量。

6、 作為此項目的質(zhì)量保證人員，在項目前期應當輔助項目經(jīng)理制定項目計劃（特別是質(zhì)量管理計劃），設定質(zhì)量目標等，對項目成員的開發(fā)過程進行規(guī)范和指導。定期（一般每周一次）對項目的工作產(chǎn)品和過程進行審計和評審。在項目過程中，QA常承擔收集、統(tǒng)計、分析度量數(shù)據(jù)的工作，用于支持管理決策。 2.有多年開發(fā)經(jīng)驗的趙工被任命為教育視頻課程點播應用軟件開發(fā)項目的項目經(jīng)理，客戶要求10個月完成項目。項目組包括開發(fā)、測試人員共10人，趙工兼任配置管理員的工作。 按照客戶的初步要求，趙工估算了工作量，發(fā)現(xiàn)工期很緊。因此，趙工在了解客戶的部分需求之后，就開始對這部分需求進行設計和開發(fā)工作。

7、 在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個版本，設計文件不知道該與哪一版本的需求文件對應，而代碼更不知道對應哪一版本的需求和設計文件。同時，客戶仍在不斷提出新的需求，有些很細微的修改，開發(fā)人員隨手就改掉了。 到了集成調(diào)試的時候，發(fā)現(xiàn)錯誤非常多。由于需求、設計和代碼的版本對應不上，甚至搞不清楚是需求、設計還是編碼的錯誤。眼看進度無法保證，項目團隊成員失去了信心。 【問題1】（5分） 請從項目管理和配置管理的角度分析造成項目失控的原因。 【問題2】（5分） 以下左側(cè)表格中是配置管理的基本概念，右側(cè)表格是有關這些概念的論述，請在答題紙上用直線將左側(cè)表格與右側(cè)表格里的對應項連接

8、起來。 【問題3】（5分） 請說明正常的配置管理工作包括哪些活動。 正確答案： 本題解析： 【問題1】 1、沒有有效地進行項目整體管理 2、沒有建立或規(guī)范整體變更控制規(guī)程 3、項目干系人之間缺乏充分的溝通交流 4、沒有有效地進行配置管理 5、沒有進行單元接口測試和集成測試 6、沒有進行整體版本管理 【問題2】 【問題3】 請說明正常的配置管理工作包括哪些活動。 配置管理的流程： 1、制定配置管理計劃 2、配置識別與建立基線 3、建立配置管理系統(tǒng) 4、版本管理 5

9、、變更控制 6、配置狀態(tài)報告 7、配置審計 3.老陸是信息系統(tǒng)集成公司資深項目經(jīng)理，在項目建設初期帶領項目團隊確定了項目范圍。后因工作安排太忙，無暇顧及本項目，于是他要求： （1）本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子計劃； （2）本項目各小組組長各自監(jiān)督其團隊成員在整個項目建設過程中子計劃的執(zhí)行情況； （3）項目組成員堅決執(zhí)行子計劃，且原則上不允許修改。 在執(zhí)行了三個月之后，項目經(jīng)常出現(xiàn)各子項目間無法順利銜接，需要大量工時進行返工等問題，目前項目進度已經(jīng)遠遠滯后于預定計劃。 【問題1】（4分） 請簡要分析造成項目目前狀況的原因。 【問題

10、2】（6分） 請簡要敘述項目整體管理過程應包含哪些內(nèi)容。 【問題3】（5分） 為了完成該項目，請從整體管理的角度，說明老陸和公司可采取哪些補救措施。 正確答案： 本題解析： 【問題1】（4分） 1、老陸作為資深項目經(jīng)理沒有及時定期地對各小組的工作進展情況進行監(jiān)督指導。 2、由各小組組長分別制定各子計劃，子計劃之間缺乏整體統(tǒng)一協(xié)調(diào)性。 3、各子項目之間沒有進行集成或接口測試，從而導致無法銜接、返工、進度滯后。 4、各子項目之間沒有建立整體變更控制機制或沒有進行有效的整體變更控制。 5、各小

11、組之間橫向溝通較弱、縱向溝通無反饋機制，從而使得項目進度遠遠滯后于預定計劃。 【問題2】（6分） 項目整體管理過程應包括的內(nèi)容(PMBOK 2004版，官方教材為使用此版本，也可自己參考PMBOK2008版）： 1、項目啟動：制定項目章程，正式授權項目或項目階段的開始。 2、制定初步項目范圍說明書：編制一個初步的項目范圍說明書，概要地描述項目的范圍。 3、制定項目管理計劃：將確定、編寫、集成以及協(xié)調(diào)所有分計劃，以形成整體項目管理計劃。 4、指導和管理項目的執(zhí)行：執(zhí)行在項目管理計劃中所定義的工作以達到項目的目標。 5、監(jiān)督和控制項目：監(jiān)督和控制項目的啟動、計劃、執(zhí)行和收尾過程，以達

12、到項目管理計劃所定義的項目目標。 6、整體變更控制：評審所有的變更請求，批準變更，控制可交付成果和組織的過程資產(chǎn)。 7、項目收尾：完成項目過程中的所有活動，以正式結束一個項目或項目階段。 【問題3】（5分） 從整體管理的角度，可采取的措施有： 1、老陸應統(tǒng)籌規(guī)劃，對各子計劃進行集成、整合，并制出一個科學合理的項目整體管理計劃。 2、老陸應及時對各小組的工作執(zhí)行情況進行監(jiān)督并予以指導。比如召開周例會。 3、建立項目的整體變更控制規(guī)程，對項目進行有效的整體變更控制。 4、加強各小組之間的橫向聯(lián)系與溝通。 5、加強各子項目之間的集成與接口測試，加強項目的整體管理。

13、 4.信息系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項目A的項目經(jīng)理。李某針對A項目制定了WBS，將整個項目分為10個任務，這10個任務的單項預算如下表。 到了第四個月底的時候，按計劃應該完成的任務是：1、2、3、4、6、7、8，但項目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實際完成的任務是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都沒有開始，此時統(tǒng)計出來花費的實際費用總和為25萬元。 【問題1】（6分） 請計算此時項目的PV、AC．EV（需寫出計算過程）。 【問題2】（4分） 請計算此時項目的績效指數(shù)CPI和SPI（需寫出公式）。 【問題3】（5分） 請分析該項目的成本、進度情況，并指出可以在哪些

14、方面采取措施以保障項目的順利進行。 正確答案： 本題解析： 本題主要考查的是成本控制中掙值分析的方法和應用。 掙值分析是成本控制的方法之一，核心是將已完成的工作的預算成本（掙值）按其計劃的預算值進行累加獲得的累加值與計劃工作的預算成本（計劃值）和已經(jīng)完成工作的實際成本（實際值）進行比較，根據(jù)比較的結果得到項目的績效情況。 【問題1】 根據(jù)PV、EV、AC的概念可得到這三個數(shù)值。 PV：到既定時間點前計一劃完成活動或WBS組件工作的預算成本。本題目中給出“到了第四個月月底的時候，按計劃應該完成的任

15、務是：1、2、3、4、6、7、8"，因此PV應該是1、2、3、4、6、7、8活動計劃值的累加。 AC：在既定時間段內(nèi)實際完成上作發(fā)生的實際費用。題目中給出“此時統(tǒng)計出來花費的實際費用總和為25萬元”，因此AC為25萬元。 EV：在既定時間段內(nèi)實際完成工作的預算成本。題目中給出“實際完成的任務是：1、2、3、4、6、7”，因此AC應該為1、2、3、4、6、7活動計劃值的累加。 【問題2】 需要掌握CPI和SPI的計算公式以及含義。 CPI叫做成本績效指數(shù)，CPI= EV／AC，CPI值小于1表示實際成本超出預算，CPI大于1表示實際成本低于預算。 SPI叫做進度績效指數(shù)，SPI＝EV

16、／PV，SPI值小于1表示實際進度落后于計劃進度，SPI值大于1表示實際進度提前于計劃進度。 【問題3】 根據(jù)問題2中計算出的CPI和SPI值分析實際項目的情況，并根據(jù)項目的實際情況，提出相應的解決措施。 5.遠程教育網(wǎng)絡建設項目在商務談判階段，建設方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷，并且在合同談判階段雙方都認為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項目建設內(nèi)容、項目金額、付款方式和交工時間。 在實施過程中，建設方提出了一些新需求，對原有需求也做了一定的更改。承建方項目經(jīng)評估認為新需求可能會導致工期延遲和項目成本大幅增加，因此拒絕了建設方的要求，并讓此項

17、目的銷售人員通知建設方。當銷售人員告知建設方不能變更時，建設方對此非常不滿意，認為承建方?jīng)]有認真履行合同。 在初步驗收時，建設方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設方一直沒有在驗收清單上簽字，最終導致項目進度延誤，而建設方以未按時交工為由，要求承建方進行賠償。 【問題1】（7分） 將以下空白處應填寫的恰當內(nèi)容，寫入答題紙的對應欄內(nèi)。 （1）在該項目實施過程中（　?。?、（　?。┡c（　?。┕ぷ鳑]有做好。 ① 溝通管理 ② 配置管理 ③ 質(zhì)量管理 ④ 范圍管理 ⑤ 績效管理 ⑥ 風險管理 （2）從合同管理角度分析可能導致不能驗收的原因是：合同

18、中缺少（　?。?、（　　）、（　?。┑南嚓P內(nèi)容。 （3）對于建設方提出的新需求，項目組應（　?。?，以便雙方更好地履行合同。 【問題2】（4分） 將以下空白處應填寫的恰當內(nèi)容，寫入答題紙的對應欄內(nèi)。 從合同變更管理的角度來看，項目經(jīng)理應當遵循的原則和方法如下： （1）合同變更的處理原則是（　?。?。 （2）變更合同價款應按下列方法進行： ① 首先確定（　?。?，然后確定變更合同價款。 ② 若合同中已有適用于項目變更的價格，則按合同已有的價格變更合同價款。 ③ 若合同中只有類似于項目的變更價格，則可以參照類似價格變更合同價款。 ④ 若合同沒有適用或類似項目變更的價格，則由（　?。┨岢?/p>

19、適當?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)（　?。┐_認后執(zhí)行。 【問題3】（4分） 為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的項目經(jīng)理，應該如何處理。 正確答案： 本題解析： 【問題1】 （1）①溝通管理、④ 范圍管理 、⑥風險管理 （2）項目質(zhì)量驗收標準、項目范圍、違約責任及判定 （3）與建設方正式協(xié)商后，就項目的后續(xù)執(zhí)行達成一致。 【問題2】 從合同變更管理的角度來看，項目經(jīng)理應當遵循的原則和方法如下： （1）公平合理。 （2）①合同變更量清單 ④承包人，監(jiān)理工程師和業(yè)主 【問題3】 1、加強合同管理：簽訂補充協(xié)議，在協(xié)議內(nèi)容中明確項目的驗收標準、流程和步驟、質(zhì)量要求與爭議解決的辦法等。 2、加強范圍管理：制定一個范圍管理計劃，進行范圍的定義、核實以及采取措施有效地對范圍進行控制。 3、加強溝通管理：采取靈活的溝通方式，正式溝通與非正式溝通方式相結合，爭取建設方的理解與支持，最終通過項目驗收。 4、加強執(zhí)行過程的控制，強調(diào)用戶的充分參與，讓用戶及時對階段性成果進行書面簽字確認，并定期向用戶提交項目績效報告。