企業(yè)人力資源系統(tǒng)解決方案DIY.ppt

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1 人力資源管理的系統(tǒng)平臺 中國人民大學勞動人事學院付亞和 2 第一部分 人力資源管理的戰(zhàn)略功能 3 一 人力資源管理的價值 4 一項調查CEO關心的重要管理要素調查時間 1989年調查主題 2000年 下個世紀 哪些管理要素對企業(yè)的CEO最重要 調查對象 20個國家1500名高級經(jīng)理人其中870名CEO 5 調查結果個人管理行為管理技能1 極強的想象能力98 1 制定經(jīng)營管理戰(zhàn)略78 2 薪酬與績效掛鉤91 2 人力資源管理53 3 經(jīng)常與員工溝通89 3 市場營銷與銷售48 4 管理人員的規(guī)劃85 4 財務管理24 5 重視道德85 5 談判技巧24 6 經(jīng)常與客戶溝通78 6 國際經(jīng)濟與政治19 7 辭退不稱職員工71 7 科學與技術15 8 獎勵忠誠的員工44 8 利用傳播媒介13 9 保持重要的決策21 9 生產(chǎn)管理9 10 重視傳統(tǒng)13 10 計算機技術7 6 探索核心競爭力 2010年推動競爭優(yōu)勢的主要因素 1 與供應商和客戶的聯(lián)系2 人力資源3 核心競爭力4 有彈性的組織結構5 高生產(chǎn)率6 技術7 新產(chǎn)品 服務8 低生產(chǎn)成本9 開放的新市場10 采辦與供應鏈管理11 財務工程 7 二 人力資源管理的重要性 1 是人而不是企業(yè)在進行創(chuàng)新 作出決策 開發(fā)和生產(chǎn)新產(chǎn)品 開拓新市場 更有效地為顧客服務 因此 人力資源問題通常是實施戰(zhàn)略的核心問題 2 企業(yè)在競爭中制勝的重大差異 由于客戶越來越根據(jù)人的表現(xiàn)得如何而不是產(chǎn)品表現(xiàn)得如何來進行選擇 因此人力資源管理成為差異的主要來源 強調的重點在于雇員每時每刻滿足顧客需求的能力 技能和工作表現(xiàn) 8 二 人力資源管理的重要性 續(xù) 3 所有企業(yè)問題都有人力資源的內涵 發(fā)生在一個企業(yè)的任何變化對人都有影響 無論是要減低成本還是重構 新技術 業(yè)務擴張 業(yè)務重組 成功地實現(xiàn)企業(yè)的變革要求 有效解決人力資源管理問題 4 同樣 所有有關人力資源的問題都是企業(yè)問題 因為它是企業(yè)競爭中獲勝的能力 高新技術的發(fā)展提高了人力資源在生產(chǎn)中的地位 知識性勞動超越的資本成為價值增值的主要來源 9 二 人力資源管理的重要性 續(xù) 5 優(yōu)勢可能來自組織中人所具有的特色能力6 人力資源成本不是間接成本 不直接創(chuàng)造效益的成本 而是直接成本 機器的投入可以擴大產(chǎn)量 技術改造可以提高效率 人力投入 培訓 激勵 會增加效益 有限的資源和時間必須產(chǎn)生最大的企業(yè)利益 而服務 人員開發(fā)和保持 組織績效將把我們與競爭對手相區(qū)別 從而產(chǎn)生競爭優(yōu)勢 對等還是優(yōu)勢 10 三 人力資源管理與戰(zhàn)略的聯(lián)系 確定人力資源戰(zhàn)略 確定人力資源問題 設計組織 確定戰(zhàn)略需要 使員工期望與戰(zhàn)略保持一致 共享成功 確定戰(zhàn)略需要 戰(zhàn)略性人力配備 評價績效 使雇員創(chuàng)造好績效 開發(fā)有效管理者 能力開發(fā) 人力資源部門的職能管理 11 第二部分人力資源管理的職能與模型 12 一 人力資源的基本特征 1 人力資源 活的資源2 人力資源 創(chuàng)造價值和利潤的資源3 人力資源 因知識開發(fā)的無限性而成為可以無限開發(fā)的資源4 人力資源 現(xiàn)代社會的智力資本 企業(yè)在使用一種不屬于自己的資源 13 二 人力資源管理的職責 人力資源管理部門的活動 傳統(tǒng) 1 政策的產(chǎn)生與形成 服從于高層管理人員的一致意見 2 咨詢 對直線管理人員就人力資源管理領域進行咨詢和提供忠告 3 服務 從事如招聘 考核 培訓等方面的工作 4 控制 監(jiān)督所有部門 以保證執(zhí)行規(guī)定的人力資源政策 14 人力資源管理部門的活動 現(xiàn)代 1 參與組織戰(zhàn)略發(fā)展決策 并提供有效的人力資源管理政策和策略 計劃 的支持 2 為直線管理人員提供人力資源管理技術方面的支持 3 監(jiān)督 控制 反饋和調整組織的人力資源管理活動 整合組織的管理功能 二 人力資源管理的職責 續(xù) 15 三 人力資源管理的層面 1 高層管理當局對人力資源管理政策形成的決策和對人力資源管理活動的政策支持2 人力資源管理部門對人力資源管理活動的策略支持和技術支持3 直線管理人員對人力資源管理活動的理解和日常運做 16 四 直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理 職能直線經(jīng)理責任人力資源經(jīng)理責任吸引提供工作分析 工作說明書 工作分析 人力資源最低合格要求的資料 使各規(guī)化 招聘計劃等 單位人力計劃與戰(zhàn)略一致 錄用對工作申請人進行面試 綜服從勞動法規(guī) 規(guī)定合人事部門收集的資料 作申請攔目 筆試 出最終錄用決策 背景了解 身體檢查 對介紹人進行檢查 保持公平對待雇員 疏通關系 酬勞及福利 勞動關面對面解決沖突 提倡協(xié)作 系 健康安全以及雇尊重人格 及按貢獻評獎 員服務 17 職能直線經(jīng)理責任人力資源經(jīng)理責任發(fā)展在職培訓 逐個豐富化 新技術培訓 管理發(fā)展 傳代活動 激勵方法應組織發(fā)展 職業(yè)規(guī)化 應 給下屬的反饋 咨詢 評價績效評價 士氣調查 研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng) 人事研究和審核 調整紀律維護 解雇 晉升 臨時性解雇 退休咨調動 詢 其他相關方針管理制定 四 直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理 續(xù) 18 五 對人力資源管理的挑戰(zhàn) 1 工作的人性化 2 按工作績效付酬的公平準則 3 靈活的工作時間和有效的業(yè)績控制體系 4 靈活多樣的報酬計劃和福利計劃 19 六 系統(tǒng)的思考方法 1 思想表達了基本的用人理念 2 政策和原則固化了思想 3 制度細化了原則和政策 4 方法保障了制度的可操作性 20 七 人力資源管理的五大難題 1 個人與組織利益的平衡 2 主動與控制的平衡 3 維護規(guī)章制度與照顧個人需求的平衡 4 集體準則與個人自由的平衡 5 執(zhí)行規(guī)范與變革規(guī)范的平衡 21 八 有效的人力資源管理 1 期望 工作系統(tǒng)什么 為什么 模型 7 重點 保持高績效人力資源管理適應未來的挑戰(zhàn) 3 發(fā)展 績效管理培訓管理和組織進步職業(yè)發(fā)展 5 保持 較高的績效員工與管理者的關系職業(yè)安全 2 吸引力 有效的工作吸引公平就業(yè)工作分析選聘 6 成功的變化人力資源管理策略組織文化的變化高效管理和調整 4 激勵 薪酬福利不斷變化的激勵 22 九 人力資源管理的系統(tǒng)平臺建設 23 24 25 一 組織與工作管理系統(tǒng) 組織與工作管理系統(tǒng)的目的在于如何建立一個有效的分工協(xié)作體系 以體現(xiàn)生產(chǎn)力的最高水平 包括 宏觀上 企業(yè)的人力資源數(shù)量與質量企業(yè)的物質技術基礎相適應 微觀上 每一個人從事的工作與其工作對人的要求相適應 26 管理的手段和技巧 組織的設計和部門職責的設計工作的責任與權限設計部門的工作任務清單部門的工作和崗位設計崗位的工作任務分配崗位任職資格的確認和工作說明書關鍵業(yè)務流程流程的關鍵控制和作業(yè)指導書關鍵業(yè)務的培訓手冊 27 二 企業(yè)文化與政策管理系統(tǒng) 解決企業(yè)價值取向的選擇和政策支持方面的問題 以便對組織與工作系統(tǒng)提供政策和原則方面的支持 利用企業(yè)文化進行管理 是人力資源管理的最高境界 是企業(yè)謀求戰(zhàn)略優(yōu)勢和管理優(yōu)勢的根本 因此 企業(yè)文化不是 話 而是行動的指南 28 管理的手段和技巧 企業(yè)的使命和管理文化體現(xiàn)企業(yè)文化的政策與原則企業(yè)的激勵與控制機制建設薪酬體系的設計與管理績效管理與績效考核體系建設關鍵崗位人員的替補計劃和培養(yǎng)開發(fā)體系建設等 29 組織設計與工作分析 30 第一部分組織設計 31 一 組織的價值 1 組合所有的資源以期達到期望的目標2 有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務3 為創(chuàng)新提供條件4 運用以計算機為基礎的現(xiàn)代制造技術5 適應并影響變化的環(huán)境6 為所有者 顧客和雇員創(chuàng)造價值7 適應多樣化 倫理 職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調等進一步的挑戰(zhàn) 32 明確的使期望一致愿景 使命 價值觀 戰(zhàn)略組織建設結構工作 任務設計 授權人員配備能力開發(fā)培訓與開發(fā)績效管理績效制度 獎勵 隱含的共同的價值觀和期望非正式關系 信息與影響網(wǎng)絡團隊協(xié)作 合作及競爭職業(yè)期望和計劃動機與奉獻 持續(xù)學習以績效為導向 二 戰(zhàn)略性組織管理 隱含的文化和明確的文化必須形成一體 或起碼是具有一致性 否則 這個組織就會最終被分裂成為兩種獨立的文化 管理人員強調公開的文化 而組織中的人的行為卻體現(xiàn)出隱含文化 33 三 組織設計思想 一個企業(yè)完美的平衡只存在于組織結構圖中 一個活生生的企業(yè)總是處在一種不平衡狀態(tài)中 這里增長 而那里收縮 這件事做得過火 而那件事有被忽略 彼得 杜拉克組織應當像一個管弦樂隊 在一個樂隊里 指揮者和演奏者都拿著樂譜 在企業(yè)中 這種樂譜是邊演邊寫的 要了解這個樂譜是什么 在以信息為年紀出的組織中 每個人都靠事先同意并清楚了解的目標來管理 這要求自我控制和高度自律 它要求對最低級樂器也要極其認真地演奏 就好象整臺演出的成功依賴每一位演奏這種樂器的人的細微支持那樣 彼得 杜拉克 34 三 組織設計思想 有效的組織不僅要有有效的結構 而且要具有一定能力的人員 適當?shù)娜蝿?工作活動和流程 適當?shù)奈幕?價值觀 權力的運用 非正式的安排等 適當?shù)慕M織是指最適應環(huán)境的 同時有具有內部平衡與有序性的一種組織結構 同時 通過結構保持組織內部一定的一致性和連續(xù)性程度 以及使人們懂得如何行動的各種職能和流程的整體性 等級可以作為一種整體設置來依靠 例如 較高層的管理者可以保證其直接管轄的獨立性單位的整體性 標準化的制度和程序 政策 程序 批準要求 報告要求 可以有助于保證整體性 或者至少保證行為的一致性 35 三 組織設計思想 某公司的最佳組織指南 適應迅速的國際業(yè)務變化有能力吸收并達成每年15 20 的增長靈活 能適應不同的市場環(huán)境激發(fā)企業(yè)家精神 同時 保證履行職責 體現(xiàn)管理自治與協(xié)同之間的平衡鼓勵和培養(yǎng)創(chuàng)新 新產(chǎn)品開發(fā)以及與現(xiàn)有業(yè)務相關領域的購并足夠的人才開發(fā)空間和彈性 在外部招聘之前為公司內部管理人員提供機會 大企業(yè)的小企業(yè)思維分割一個大的組織得以接近客戶 能夠將組織劃分為比較小的單位 更便于關注和管理 這里 關鍵是要確定最重要的區(qū)別 也就是能夠區(qū)分怎樣才能產(chǎn)生最佳客戶服務結構和獲得競爭優(yōu)勢 36 四 組織設計 組織目標與戰(zhàn)略環(huán)境結構技術1 規(guī)范化2 專業(yè)化3 標準化4 權力層級5 復雜性文化6 集權化規(guī)模7 職業(yè)化8 人員比率 37 1 結構性維度 1 規(guī)范化 組織中書面文件的數(shù)量 2 專門化 組織中任務分解為單個工作的程度 3 標準化 相似性工作活動以統(tǒng)一方式來執(zhí)行的程度 4 權力層級 誰向誰報告和每個管理者的管理跨度 5 復雜性 組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量 6 集權性 有權做出決策的層級 7 職業(yè)化特征 雇員的培訓和正規(guī)教育程度 8 人員比率 組織人員在不同部門及功能間的分配 38 2 關聯(lián)性維度 1 規(guī)模 以組織中人數(shù)來反映的組織大小 2 組織技術 組織生產(chǎn)子系統(tǒng)的屬性 3 環(huán)境 組織邊界以外的因素 4 組織目標和戰(zhàn)略 區(qū)別于其他組織的目的和競爭性技巧 5 組織文化 由雇員共享的價值觀 信念 理解與標準等的基本組合 39 3 影響組織結構的兩維環(huán)境 簡單 穩(wěn)定 低不確定性復雜 穩(wěn)定 中低不確定性1 少數(shù)外部因素且因素類似 1 大量外部因素 且不相似 2 因素不變或緩慢變化 2 因素保持不變或變化緩慢 穩(wěn)例如 軟飲料 啤酒分銷 例如 大學 用具制造商 定容器制造商 食品加工等 化學公司 保險公司等 環(huán)境變化簡單 不穩(wěn)定 中高度不確定性復雜 不穩(wěn)定 高度不確定性1 少數(shù)外部因素 且相似 1 大量外部因素 且不相似 不2 因素變化頻繁且不可預測 2 因素變化頻繁 且不可預測 穩(wěn)例如 化妝品 流行服裝 例如 計算機企業(yè) 航空企定樂行業(yè) 玩具制造也等 業(yè) 電訊也 民航等 簡單復雜環(huán)境復雜性 40 4 環(huán)境不確定與組織反應 簡單 穩(wěn)定 低不確定性復雜 穩(wěn)定 中低不確定性1 官僚結構 規(guī)范 集權化1 官僚結構 規(guī)范 集權化2 部門較少2 部門很多 某些跨越邊界穩(wěn)3 無整合作用3 很少整合作用定4 很少模仿4 某些模仿5 當前經(jīng)營導向5 某些計劃環(huán)境變化簡單 不穩(wěn)定 中高度不確定性復雜 不穩(wěn)定 高度不確定性1 靈活結構 團隊 參與 分權1 靈活結構 團隊 參與 分權不2 部門少 邊界跨度大2 很多部門 廣泛的邊界跨越穩(wěn)3 很少整合作用3 很大整合作用定4 模仿迅速4 廣泛模仿5 計劃性導向5 廣泛的計劃 預測簡單復雜環(huán)境復雜性 41 5 適應環(huán)境的不確定性 制度型組織系統(tǒng)A 具有明確的規(guī)章制度 程序 B 組織被規(guī)范化 集權化 C 大多數(shù)決策由高層做出 靈活型組織系統(tǒng)A 組織內部相當松散 自由流動 B 規(guī)章制度通常是非書面的 C 從事工作的方法由自己確定 D 權利的層級是不明確的 E 決策權力分散化 42 6 經(jīng)營特征與組織反應 一致性 市場需求 個性化 標準化 生產(chǎn)組織 多樣化 組織結構 官僚制 靈活性 組織管理 制度控制 創(chuàng)新變革 人員技能 特定 廣泛 43 7 組織的功能與職責劃分 1 職能是部門劃分的基礎2 職責是功能實現(xiàn)的關鍵領域3 工作活動的是職責實現(xiàn)的基礎保證4 流程是工作活動正確性 有效性和一致性的保證5 權限是組織賦予每項活動的資源保證和責任的界定 44 7 組織的功能與職責劃分 組織戰(zhàn)略目標 組織職能結構 部門職責 部門工作活動 按邏輯分組 按同類分組 工作崗位 職責權限分配 崗位職責 45 第二部分工作分析 46 一 工作分析的程序 管理方面設計方面收集與分析結果表達結果運用1 確定工1 選擇1 收集信息1 工作描述1 培訓分作分析的目信息來源2 分析和綜2 工作者說析使用者的和結果使2 選擇合工作情報明書2 傳播分用的范圍 分析者3 執(zhí)行標準析的結果2 選擇被3 選擇4 報酬因素分析的工作分析的方5 工作簇法與系統(tǒng) 47 二 分析目標選擇與組織 1 確定取得工作信息的使用目的 2 確定信息收集的類別和范圍 3 選擇工作分析人員 4 建立工作分析的組織系統(tǒng) 5 規(guī)定規(guī)范用語 6 各層管理人員和員工心理準備 48 三 分析方案的設計 1 信息來源選擇 確保信息的可靠性和完整性 工作執(zhí)行者 組織的各種文字資料 監(jiān)督管理者 培訓部門 下屬 顧客和用戶 工作分析專家 獨立的第三者等 2 信息收集的方法和系統(tǒng)選擇 觀察法 座談法 問卷法 清單法 49 四 分析情報的收集與分析 1 信息收集的內容 1 工作內容 2 工作的職責 3 有關工作的知識 4 精神方面的機能 5 靈巧正確程度 6 經(jīng)驗 7 適應年齡 50 8 所需的教育程度 9 技能的培養(yǎng)要求 10 學徒 見習 要求 11 與其他工作的關系 12 作業(yè)身體姿態(tài) 13 作業(yè)環(huán)境 14 作業(yè)對身體的影響 15 勞動強度 16 特殊心理品質要求等 51 2 信息分析內容 1 工作名稱分析 目的 解決工作命名標準化問題A 命名正確B 名稱美化 52 2 工作規(guī)范分析 目的 全面認識工作A 工作任務分析 工作任務 工作內容 獨立性與多樣性程度 工作的程序和方法 設備與材料的運用 B 工作責任分析 確定每項任務的責任和權限 C 工作關系分析 制約與被制約關系 協(xié)作關系 升遷與調換關系等 D 勞動強度分析 勞動強度指數(shù) 標準工作量 工作壓力等 53 3 工作環(huán)境分析 目的 確認工作的條件和環(huán)境A 工作的物理環(huán)境分析 溫度 濕度 照明 噪音 震動 異味 粉塵 污穢 氣壓 放射等 B 工作的安全環(huán)境分析 危險性 危害性 危害程度 發(fā)生頻率 職業(yè)病 工業(yè)衛(wèi)生等 C 社會環(huán)境分析 工作所在地的生活環(huán)境 工作的孤獨程度 工作的單調性程度 人際交往等 54 4 任職資格分析 目的 確認工作執(zhí)行人員的最低任職資格條件A 必備知識分析 最低學歷要求 對有關政策 法令 工作準則及規(guī)定的通曉程度 對設備 材料性能 安全技術 工藝過程和操作方法 工具選擇等有關知識的最低要求等 B 必備經(jīng)驗分析 相關工作經(jīng)歷要求 專門訓練和職業(yè)證書要求 有關工藝規(guī)程 操作規(guī)程工作完成方法等的實際能力等 C 必備能力分析 根據(jù)前兩項確定的注意力 決策力 創(chuàng)造力 組織力 判斷力 智力 適應性等 D 必備心理素質分析 職業(yè)性向 運動心理能力 氣質性向等 55 五 分析結果表達 1 工作的識別項目 2 工作概要 3 工作在組織中的位置 4 工作任務 內容及權限 5 工作的環(huán)境與條件 6 任職資格條件 7 其他特定文件 如薪酬 工作簇 工作執(zhí)行標準等 56 六 分析結果的運用 1 制作各種具體應用文件 如招聘 報酬 培訓 考核等文件 2 培訓各級文件使用者 3 促進文件在各個相關管理領域里的有效運用等 57 人力資源管理 績效考核與績效管理中國人民大學勞動人事學院許玉林 58 一 為什么要進行績效考核 1 傳統(tǒng)績效考核的目的通過考核確認工作執(zhí)行人員的績效達成水平 決定獎懲 獎金分配 提薪 調職 晉升等人力資源管理決策 通過考核及對考核結果的合理運用 獎懲和待遇調整 激勵員工努力工作 但是 在理論與實踐上都存在一些問題 59 過分的把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度 因此帶來的消極影響表現(xiàn)在 1 員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕 2 過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任 60 3 單純依賴定期的 既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導 4 由于管理者充當警察的角色 考核就是挑員工的毛病 因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突 5 這種只重結果不重過程的管理方式 不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工 61 6 當員工發(fā)現(xiàn)無法達到工作標準時 自暴自棄 放棄努力 或歸因于外界 他人和其他因素 7 在工作標準不能確切衡量時 導致員工規(guī)避責任 8 產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒 使成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象等 62 2 現(xiàn)代績效考核的目的 考核的目的不僅僅是為了獎懲 獎懲只是強化考核功能的手段 考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇 調整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認 不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效 提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有性 63 因此 考核要 1 確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的 2 確認應如何對以往的工作方法加以改善以提高績效 3 確認員工工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足 4 確認如何改善員工的能力和行為 5 確認管理者和管理方法的有效性 64 6 確認和選擇更為有效的管理方式和方法 考核不僅僅是針對員工 更重要是針對管理者 因為 1 考核是直線管理者不可推卸的責任 員工的績效就是管理者的績效 2 認真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工 自身和組織的負責精神 而且反映了管理者自己工作態(tài)度 65 3 考核目的總結通過正確的指導 強化下屬已有的正確行為 克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為 不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效 為晉升 薪酬 獎金分配 人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù) 66 強化管理者的責任意識 不斷提高他們的管理藝術和管理技巧 提高組織的管理績效 通過對考核結果的合理運用 營造一個激勵員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供公平的機會 使他們始終保持不斷發(fā)展的能力 67 績效考核策略之一 管理者是業(yè)績改善和提高的推動者 而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者 68 二 績效考核的應用 1 人力資源規(guī)劃通過考核 為企業(yè)提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況 獲得員工晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù) 以便為企業(yè)未來的發(fā)展制定人力資源規(guī)劃 69 2 招聘和選擇根據(jù)績效考核 可以確認招聘和選擇員工采用何種評價指標和標準 以便提高績效的預測效度 提高招聘的質量并降低招聘成本 如 1 知識2 經(jīng)驗和技能3 性格及其他心理品質 70 3 人力資源開發(fā)根據(jù)績效評價的結果 分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要 以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點 使缺點最小化 實現(xiàn) 1 提高培訓效果 降低培訓成本 2 實現(xiàn)適才適所 3 在實現(xiàn)組織目標的同時 幫助員工4 發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃 71 4 薪酬方案的設計與調整績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎 使企業(yè)的報酬體系更加公平化 客觀化 并具有良好的激勵作用 如 1 提薪的標準和提薪的方式 2 獎金的標準和分配方式 3 為有貢獻的人追加特別福利和保險等 72 5 正確處理內部員工關系公平的績效評價 為員工在提薪 獎懲 晉升 降級 調動 辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù) 減少人為因素對管理的影響 因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的管理基礎之上 73 6 對員工潛在能力的認識員工潛在能力的狀況是預測員工未來工作績效的重要依據(jù) 組織的未來發(fā)展 在很大程度上依賴員工潛在能力的發(fā)展空間 認識 1 現(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關 2 未來績效往往取決于員工的潛在能力 74 績效考核策略之二 績效考核是企業(yè)人力資源管理各項工作的管理基礎 75 三 績效評價程序 確定績效評價的目的 績效評價面談 制定績效改進計劃 績效改進指導 工作績效評價實施 設計評價體系 建立工作期望 76 考核的關鍵環(huán)節(jié) 1 考核要素必須選自關鍵職責領域2 必須要有清楚的標準3 必須具有可靠的衡量手段4 必須具有可靠的信息來源5 必須具有調整偏差的手段6 必須公正地使用考核結果 77 1 確定績效評價的目標不同的目標決定評價的內容 標準和方法的不同 例如 日本企業(yè) 獎金業(yè)績調薪忠誠晉升能力 78 績效考核策略之三 績效考核的目的是考核實施的原則 79 2 建立工作期望建立工作期望 就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成工作績效標準 包括 1 應該做什么 工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責 2 應該遵循哪些規(guī)章制度 工作程序和操作規(guī)程 80 3 應該達成什么工作結果 如 工作的質量 包括 工作過程的正確性工作結果的有效性工作結果的時限性工作方法選擇的正確性工作的數(shù)量 包括 工作效率工作總量 81 4 完成預定績效應具備哪些知識 經(jīng)驗和技能 例如 工作執(zhí)行人員應具備的專業(yè)知識 管理知識和經(jīng)驗的程度 工作執(zhí)行人員應具備的技能或能力 組織協(xié)調 包括工作分配 內外關系協(xié)調等 計劃決策 目標分解與資源分配 計劃的周密性與可行性等 82 執(zhí)行有效 執(zhí)行效率 執(zhí)行監(jiān)督 意外事件處理等 人際交往 有效溝通 合作友善 沖突處理等 問題解決 發(fā)現(xiàn)問題及時 判斷準確 采取解決問題的方法得當?shù)?培訓指導 培訓開發(fā) 工作指導 幫助下屬解決問題等 下屬激勵 公平公正 有效授權 團隊意識建立 士氣激發(fā)技巧等 83 5 工作執(zhí)行中的行為和態(tài)度 包括 敬業(yè)精神 主動工作精神 敢于負責 忠于職守 刻苦勤奮 勇于革新 率先垂范 以身作則 實事求是 扎實穩(wěn)健等 84 評價要素的選擇例一 用于獎勵考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核40 60 80 態(tài)度考核60 40 20 能力考核000 85 用于提薪考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核030 50 態(tài)度考核80 40 20 能力考核20 30 30 用于晉升考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核20 30 50 態(tài)度考核60 20 10 能力考核20 50 40 86 例二 考核項目細分因素管理職能指導職能一般職能1 工作質量25 20 0業(yè)績2 工作數(shù)量25 10 0小計50 30 01 紀律性08 20 2 協(xié)調性08 20 態(tài)度3 積極性10 12 20 4 責任性10 12 20 小計20 40 80 1 知識技能4 8 10 2 判斷能力6 5 10 能力3 籌劃能力5 5 04 交涉能力5 5 05 指導管理10 7 0小計30 30 20 合計100 100 100 87 例三 零售商推銷員 1 上架品種數(shù) 報表 2 產(chǎn)品展示 宣傳品張貼 發(fā)送 巡查 3 信息反饋 競爭對手 庫存 作物 蟲害 報表 巡查 4 客戶拜訪次數(shù) 電話記錄 拜訪記錄 巡查 5 客戶開發(fā) 報表 6 發(fā)貨準確性 統(tǒng)計 7 發(fā)貨及時性 統(tǒng)計 8 零售回款率 統(tǒng)計 9 費用控制 統(tǒng)計 10 協(xié)助銷售 進貨指導 銷售指導 銷售商培訓 11 客情關系 12 退貨率 統(tǒng)計 13 壞帳風險控制 報表 統(tǒng)計 14 工作態(tài)度15 服從性16 創(chuàng)意采納率 統(tǒng)計 17 規(guī)則遵守 規(guī)章制度 行為規(guī)范 88 例四 區(qū)域經(jīng)理 1 銷售額 2 回款率 3 市場預測 4 合同管理 5 市場策劃 6 業(yè)務風險控制 7 社會關系維系 8 費用控制 9 新產(chǎn)品推廣 10 財務制度執(zhí)行11 人員管理 12 重點客戶管理 13 信息反饋14 發(fā)送及貨物管理15 大客戶拜訪16 退貨率 89 績效考核策略之四 沒有工作標準就沒有績效考核 90 3 設計評價體系1 確定評價責任體系 自我評價同事評價上級評價下級評價服務對象評價小組評價 有相關人員組成 不同的評價目的 選取不同的評價責任人 91 2 評價方法選擇相對評價法 包括 A 交替排列法B 因素排序法C 配對比較法D 強制分布法 92 A 交替排序法 比較 93 B 因素排序法 分因素比較 94 C 配對比較法 95 D 強制分布法 96 絕對評價法 包括 A 關鍵事件法B 敘述法C 作業(yè)標準法D 圖表尺度法E 目標管理法F 強制選擇法 97 A 關鍵事件法 規(guī)定最有利和最不利的記錄標準 限度事例 作為考核的主要著眼點 適合以獎懲為目的的考核 操作類 在日常工作中記錄并保存限度事例 根據(jù)保存的記錄 對員工進行評價 98 B 敘述法 在進行考核時 以文字敘述的方式說明突出事實 包括 用事實說明 以往工作取得了那些明顯的成果 工作上存在的不足和缺陷是什么 99 C 作業(yè)標準法 預先確定各項作業(yè)的標準 作為績效評價的客觀基礎 建立衡量作業(yè)標準的方法 并讓員工理解這些標準與衡量方法 根據(jù)員工的工作情況和結果對照標準進行評價 100 D 圖表尺度法 選擇績效評價要素 限定不同績效等級的的評價標準和分數(shù) 直接上級根據(jù)圖表對員工進行評價 101 E 目標考核法 根據(jù)下屬能力情況設定工作業(yè)績目標 將目標定量化 確定衡量方法和績效標準 考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成程度 102 F 強制選擇法 選擇績效評價因素 并對每一個因素進行不同達成程度的描述 在考核時 要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合的描述 103 績效考核策略之五 評價方法的選擇應該是簡單 實用 避免復雜化 104 4 工作績效評價實施1 如何進行正確評價A 強化原始記錄 提高評價質量B 對評價標準形成一致的理解C 為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據(jù) 105 2 常見評價因素的判斷基準A 工作過程的正確性優(yōu)秀標準 一貫遵循既定的方針 政策 程序和方法 注意以下情況發(fā)生 未經(jīng)批準擅自違反既定的方針政策 破壞正常的組織權利結構 發(fā)生越權 侵權行為 擅自改變規(guī)定的程序和方法等 106 B 工作結果的有效性優(yōu)秀標準 工作的結果總是超過和達到預期的要求 注意以下情況發(fā)生 以某種借口為由 達不到預期的要求 存在返工 投訴和有關部門抱怨 需要經(jīng)常指導 監(jiān)督和控制 存在對其工作不放心的感覺等 107 C 工作方法選擇的正確性優(yōu)秀標準 總是能夠選擇正確的工作方法 注意以下情況發(fā)生 在工作方法選擇方面經(jīng)常需要上級指導 對自己的職業(yè)能力缺乏信心 因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等 108 D 工作效率優(yōu)秀標準 總是能夠在規(guī)定的時限內完成工作 注意以下情況發(fā)生 拖延工作具有一貫性 完成工作需要上級或相關人員的不斷催促 工作缺乏邏輯性 沒有條理性等 109 E 工作數(shù)量優(yōu)秀標準 承擔明顯超過平均水平以上的工作量 并能同時推行多項工作 注意以下情況發(fā)生 承擔的工作任務與大多數(shù)人相仿 不能同時推行多項工作任務 一旦工作數(shù)量增加 工作的質量產(chǎn)生明顯的惡化等 110 F 工作的改進與改善優(yōu)秀標準 主動改進工作方法 不斷提高績效水平 注意以下情況產(chǎn)生 墨守成規(guī) 安于現(xiàn)狀 缺乏創(chuàng)新意識 缺乏改善工作的熱情和有價值的建議 固執(zhí)己見 反對改革等 111 G 統(tǒng)籌安排與計劃優(yōu)秀標準 合理分配工作 有效利用資源 注意以下情況發(fā)生 在工作分配上出現(xiàn)職責重疊 時間安排發(fā)生沖突 員工各種任務與責任明顯不均衡 存在人浮于事現(xiàn)象等 112 H 知識優(yōu)秀標準 擁有足以履行各種職責的專業(yè)知識和管理知識 注意以下情況發(fā)生 因相關知識欠缺而需要頻繁指導 難以理解和把握上級意圖 造成因理解困難而產(chǎn)生的執(zhí)行不利等 113 I 經(jīng)驗和技能優(yōu)秀標準 在處理本職責內工作時總是得心應手 無須指導和幫助 注意以下情況產(chǎn)生 在履行工作職責時經(jīng)常就具體問題尋求指導和幫助 對處理常見問題時經(jīng)常顯得沒有把握 在事務處理過程中一貫缺乏主見 難以獨立承擔一項完整的工作等 114 J 溝通能力優(yōu)秀標準 善于選擇適當?shù)姆绞脚c人交流 對他人的意圖理解準確 表達流暢 注意以下情況發(fā)生 不能根據(jù)客觀情況 對象選擇適當?shù)臏贤ǚ绞?文字 語言表達缺乏邏輯 以致他人難以理解 無法準確理解他人意圖等 115 K 解決問題能力優(yōu)秀標準 總是善于發(fā)現(xiàn)問題 并正確解決問題 注意以下情況發(fā)生 不能把問題解決在萌芽狀態(tài) 不能正確把握問題的本質和產(chǎn)生的原因 不能選擇正確處理問題的方法 經(jīng)常因問題處理不當產(chǎn)生抱怨等 116 L 督導能力優(yōu)秀標準 經(jīng)常檢查下屬工作進度 指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題 有效協(xié)調下屬的工作關系 注重培養(yǎng)下屬的工作能力 注意以下情況發(fā)生 經(jīng)常抱怨下屬工作開展不利 經(jīng)常抱怨下屬工作能力不足 不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等 117 M 責任意識優(yōu)秀標準 忠于職守 盡職盡責 積極主動 實事求是 工作扎實 注意以下情況發(fā)生 強調客觀理由 推脫應負的責任 好大喜功 言過于實 畏懼困難 不敢承擔富有挑戰(zhàn)性的工作 牢騷滿腹 抱怨重重 把問題上繳 提不出有價值的建議 118 N 個人品格優(yōu)秀標準 自信 友善 公正無私 樂于助人 注意以下情況發(fā)生 沒有主見 人云亦云 語言粗魯 怪話連篇 經(jīng)常使用諷刺性語言 缺乏同情心 在力所能及的范圍里坐視他人的困難等 119 3 評價過程中常見的問題A 要面向未來 而不是追究既往 B 關注事實依據(jù) 不能僅憑自己的感覺 C 注意考核記錄 以便進行績效面談和日后的績效指導 120 D 避免評價的主觀效應 如 過去記錄的影響 有利和不利的方面 寬容與自己見解 性格相同的人 近期效應的影響 盲點效應 無怨言偏差 完美主義 友朋效應 自我比較效應等 121 4 考核結果的修正A 寬嚴修正 為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同 因此 需要對評價結果進行統(tǒng)計修正 B 部門修正 由于各部門存在績效方面的實際差異 因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正 以確保公平 122 績效考核策略之六 績效考核的效果不在于考核的方法 而在于實施的過程 123 5 績效評價面談1 績效面談的目的A 對考核的結果形成一致的看法 既承認員工的優(yōu)點 又指出存在的不足 B 對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議 C 討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等 124 2 面談中應注意的問題A 建立彼此信任的相互關系 形成有利的面談氣氛 B 清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己 C 鼓勵對方講話 考核者要多聽 不要打岔或只顧表達自己的看法 D 注意對方的感情 避免發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突 125 E 集中績效本身而回避性格問題 F 集中未來而不是追究既往 G 優(yōu)缺點并重 突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望 H 以積極的方式結束面談 激發(fā)出員工的工作熱情等 126 績效考核策略之七 考核面談的目的在于員工與管理者的溝通 127 6 制定績效改進計劃1 確定績效改進目標 包括 工作績效改進目標個人能力提升目標注意 目標要具體 難度要適當 容易改的先改 容易見效的先改 128 2 擬訂具體的行動方案 包括 A 閱讀指定的書籍 報刊和雜志等 B 參加脫產(chǎn)的培訓和經(jīng)驗交流活動 C 在職培訓活動 D 實際觀摩與指導活動等 129 3 明確資源方面的保障確定需要哪些外部資源和內部資源 并予以保障 這些資源包括 A 組織與上級B 員工的客戶C 培訓教師D 企業(yè)培訓制度等 130 4 明確評估改進計劃完成的方法例如 員工 客戶代表績效改進項目 增強 客戶導向意識 具體行動措施 1 在未來6個月中 與職責范圍內的每位客戶通電話 并對客戶反映的情況做出記錄 資源保障 客戶完成時間 六個月評估方法 上級的觀察和反饋 客戶的反饋意見 131 具體行動措施 2 通過參加培訓和在工作中向 客戶導向 意識強的同事學習 提高年度考核中 客戶意識 一項的得分 資源保障 上級 同事 人力資源部 完成時間 12月5日前評估方法 年終關于 客戶意識 的評價得分是否有所提高 132 績效考核策略之八 績效改進計劃是績效考核的重要組成部分 133 7 績效改進指導1 分析績效改進指導需求 明確績效改進項目的先后次序 各績效改進項目的關鍵點 各績效改進項目的最佳時機2 擬訂指導計劃 評估下屬的學習風格 選擇學習活動 準備指導計劃 134 3 執(zhí)行指導計劃 與下屬保持深入溝通 發(fā)揮下屬的績效改進的主動性 營造有利的學習環(huán)境 包括 管理者的指導技巧 員工的學習條件和其他人的有效配合等 135 4 評估績效指導成效 指導目標是否達成 是否需要進一步的指導 對下屬的輔導是否有效 下屬在指導過程中有什么反映 下屬下一階段的發(fā)展需求是什么 有哪些需要改進的地方 還需要進行哪些指導等 136 績效考核策略之九 績效考核的目的是為了改善工作 137 人力資源管理 薪酬設計與管理中國人民大學勞動人事學院許玉林 138 薪酬專家理查得 漢得森 RichardHenderson 在企業(yè)的經(jīng)營活動中 還沒有一種運營成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響 調查表明 在服務行業(yè)和勞動密集型企業(yè)中1美元總成本中有40 80美分為勞動力成本在過去的20年中 美國每年用于勞動力的津貼2500億7400億 139 幾個值得思考的問題 企業(yè)需要什么樣的人 我們用多大的代價 價值 可以找到需要的人 那些因素會影響員工的收入 企業(yè)到底應該如何確定員工的工資 福利 待遇 工資高與低的標準是什么 那些工作重要 重要的標準是什么 有那些因素決定了員工的滿意度 為什么員工總是感到不滿意 什么是公平 140 錢的作用 編號企業(yè)性質職務年收入心理狀態(tài)1私企老板10萬基本滿意2外企 美 人事經(jīng)理24萬沒意思3外企 日 地區(qū)代表8萬不滿意 還要努力干4股份制合伙人15萬滿意5國企事業(yè)部137萬極其不滿益總經(jīng)理 141 問題是 為什么他們會是這樣的不同 是什么原因造成的 怎樣解決 142 薪酬管理的思考之一 人是企業(yè)資源中最有價值 值錢 的 也是最不容易滿足的 143 一 薪酬管理導論 1 企業(yè)管理的兩項重要活動 考核 薪酬 員工利益 企業(yè)利益 144 企業(yè)與員工的直接利益交換體現(xiàn)在薪酬 福利制度上 通過考核維護企業(yè)利益 通過薪酬 福利制度和有效的規(guī)律實施保護員工利益 薪酬與福利管理既是企業(yè) 員工利益的保護 也是企業(yè)與員工維系的重要手段 薪酬體現(xiàn)了工作的績效特征 因此 更多得與工作本身相關 福利體現(xiàn)人的因素 與年資 職位相關 包括兩個方面 企業(yè)保障和社會保障 145 2 薪酬管理的基本框架簡單的理解薪酬管理包括三個方面的工作 薪酬策略 薪酬的額定 工資額 制定薪酬管理制度 薪酬制度的執(zhí)行與管理 146 薪酬管理基本框架 薪酬額定 執(zhí)行管理 特殊薪酬 薪酬制度 薪酬策略 認股期權 薪酬總額 個人薪酬 獎金紅利 保險福利 薪酬支付 薪酬結構 薪酬體系 薪酬管理 147 3 薪酬管理的目的確保和維持員工的基本生活需要 激發(fā)員工的工作積極性 安全 穩(wěn)定 努力 公平的分配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障 提高工作效率 合理控制生產(chǎn) 經(jīng)營成本 建立企業(yè) 員工之間的契約化關系 執(zhí)行政策 法規(guī) 148 薪酬管理的思考之二 薪酬管理不僅要體現(xiàn)人的價值 更重要的是符合企業(yè)的利益 149 二 薪酬管理策略 制定薪酬的策略原則 符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求 確定薪酬管理的基本理念 績效優(yōu)先能力優(yōu)先年資優(yōu)先等體現(xiàn)企業(yè)管理的 社會公平 內部公平外部公平反映企業(yè)用人觀念 體現(xiàn)人才 競爭優(yōu)勢 150 薪酬水平要符和勞動力市場的要求 薪酬管理的公開與保密 企業(yè)內部薪酬等級的差別策略 薪酬總體水平的確定原則 1 企業(yè)發(fā)展不同階段 不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營戰(zhàn)略的實施進行隨動性調整 151 企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略 152 不同企業(yè)戰(zhàn)略條件下的薪酬政策 153 2 以工作和績效優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于工作本身的性質和勞動量的支出 員工的吸引依賴于外部勞動力市場 薪酬水平具有強烈的競爭性 體現(xiàn)勞動力能力優(yōu)先的原則 由于薪酬的強烈刺激 具有破壞企業(yè)內部合作性和人際關系的傾向 管理過程需要嚴格 公平的考核制度和晉升制度 員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己 員工對企業(yè)的真誠位于次要位置 在企業(yè)處于停滯期時 人員流動性大 154 3 以員工價值 人本優(yōu)先為原則的薪酬策略薪酬水平取決于員工的職務 資歷和任職期限 員工的吸引來自企業(yè)內部勞動力市場 管理環(huán)境中激勵性 競爭性較差 員工容易保持良好的合作性和人際關系 員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計劃的培養(yǎng) 有利于建立團隊式的企業(yè)文化 不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工 但一般員工的穩(wěn)定程度高 155 4 薪酬策略的保密制與公開制公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開 公平 公正的原則 當薪酬差別較大時 具有強烈的激勵作用 但也容易產(chǎn)生負面效果 保密制有利于激勵 但不能體現(xiàn)薪酬管理公開 公平 公正的原則 在某些情況下 更符號企業(yè)利益 一般情況下 操作層 技術層采取公開制 中高管理層采取保密制 此外 公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進行調整 156 5 制定薪酬水平和級差策略領先策略 超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引 保留優(yōu)秀員工 同時 對員工提出較高的工作標準 相應策略 采取與競爭對手相當?shù)男匠晁?使企業(yè)有能力在其他方面 如質量 與對手競爭 落后策略 低于競爭企業(yè)的薪酬水平 降低勞動成本 通過其他非經(jīng)濟激勵方式平衡員工對薪酬的不滿 企業(yè)的薪酬最高值與最低值的差稱為級差 級差越大激勵性越強 一般 工資差別可適用范圍是 10 20倍 不同的級差 具有不同的適應性 會產(chǎn)生不同的效果 157 6 綜合的薪酬策略基本工資基于工作本身 配合中長期獎勵和晉升計劃具有強烈的競爭性 操作層 執(zhí)行層注重資歷 經(jīng)營管理層 高級技術層以績效 能力優(yōu)先 考核時根據(jù)對象的不同 側重工作業(yè)績 執(zhí)行效率 個人素質 提升或工作的主動性和創(chuàng)造性 企業(yè)可同時執(zhí)行幾個不同的 相對獨立的薪酬體系 158 案例 操作層等級工資制 職能工資 建立等級體系 配合1 定期的長級政策 2 差別不大的月度和年度獎勵 3 設立與革新 敬業(yè) 團隊合作 成本節(jié)約等多種獎勵制度 4 級差式的司齡補貼等 159 案例 中高層管理人員 年薪制 協(xié)議薪酬制度 采取年薪方式 每年進行協(xié)商 配合 1 與年度工作業(yè)績 目標達成有關的中期獎勵計劃 2 與長期工作績效 目標有關的長期獎勵計劃 包括任股期權 獎金銀行等 3 設立特別福利計劃等 160 案例 產(chǎn)品開發(fā)人員 技術系列等級工資制 與內部技術職稱相關的等級工資 提薪與技術職稱相關 與服務年限無關 配合 1 與項目開發(fā)相關的獎勵 2 專利轉讓制度 一次性提取 與銷售掛鉤提取 或采取企業(yè)股權置換方式 等 161 案例 營銷人員 薪酬組合制度 采取靈活的薪酬組合方式 視不同時期企業(yè)的營銷策略而定 配合 1 增加底薪和福利會提高銷售人員的穩(wěn)定性和市場份額的穩(wěn)定性 2 增加銷售提成會增加銷售人員的短期業(yè)績 提高市場占有率3 增設客戶穩(wěn)定性 新客戶開發(fā) 銷售成本節(jié)約等約束短期行為的獎勵制度等 162 薪酬管理的思考之三 簡單的理解 企業(yè)的目標是什么 企業(yè)對勞動力的支付能力 政府法規(guī)的限制要求 決定了薪酬管理的實施策略 163 三 建立薪酬管理制度 1 影響制定薪酬制度的因素外部環(huán)境因素社會勞動力市場的價格水平 報酬水平 1 勞動力的市場價格取決于勞動力的供求關系 勞動力短缺 競爭會導致人力價格上升 2 為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動力 必須關注競爭對手的薪酬水平 特別是高科技企業(yè) 勞動立法和政府法規(guī) 以美國為例 1931年 戴威斯 培根法案 通行的工資率支付標準 164 1948年 公平勞動標準法案 最低工資 最低工時 加班工資公平支付 檔案管理 童工條款等 1963年 公平工資法案 男女同酬 同工同酬等 1964年 民權法案 第七章 公平就業(yè)機會法案 EECO 1986年 稅制改革法案 個人納稅累計 擴大雇員福利范圍主要考慮因素 最低工資標準 社會保障要求 法定工作日外報酬 薪資支付要求等 165 社會生活費用及企業(yè)支付能力生活費用標準決定了企業(yè)對勞動力的最低支付 而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對人才的競爭力 企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境產(chǎn)品的競爭力勞動力可替代的程度 如 機器人 在市場競爭條件下 企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉嫁到消費者身上 1 壟斷 全部轉嫁 可采用經(jīng)濟性激勵政策 2 充分競爭 超過平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競爭地位 可以采用內部培訓 晉升等非經(jīng)濟性激勵政策 166 工會的影響西方國家 工會作為雇員利益的代言人 保護者對企業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響 企業(yè)內部因素企業(yè)的戰(zhàn)略與策略1 適應長遠發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性 以求長期穩(wěn)定 2 協(xié)調短期薪酬策略與長期策略的關系 3 設計不同時期的薪酬體系控制點 4 協(xié)調不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等 167 工作的特性 內在公平性 工作的類別 智力要求 體力要求 環(huán)境要求人際交往要求 職務的責權 開發(fā)與創(chuàng)造性要求工作的時間性 工作的危險性等勞動力的投入產(chǎn)出比制造業(yè) 人力成本占總成本20 40 服務業(yè) 人力成本占總成本70 80 活勞動投入量 人力成本 的每一增加量所對應的產(chǎn)出增加量的關系 企業(yè)的支付能力企業(yè)人力成本支付限度以內 如何有效地薪酬分配 是非常重要的 如果超出企業(yè)的支付限度 將導致企業(yè)財政惡化 168 薪酬管理的思考之四 建立薪酬管理體系必須考慮企業(yè)內外因素的影響 169 2 薪資調查薪資調查的目的是為了合理地確定企業(yè)內部不同崗位的薪酬水平 1 企業(yè)大約20 的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中 同類崗位的調查基礎上確定的 2 將一些崗位的薪酬確定后 以此作為薪酬等級的標準 并根據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對價值確定其工資水平 3 搜集其他有關員工福利 保險及保障信息 170 薪資調查的主要內容行業(yè)性質企業(yè)規(guī)模員工狀況人員流動組織結構經(jīng)營狀況崗位設置勞動時間薪酬政策薪酬水平保險福利薪酬增長薪資調查的類型商業(yè)調查 咨詢服務結構的商業(yè)性服務 專業(yè)調查 行業(yè)機構 美國管理協(xié)會AMA等 提供的行業(yè)和職業(yè)薪酬信息 政府調查 美國勞工局每年舉行三次調查 PATC 地區(qū)工資行業(yè)工資職業(yè)工資 171 172 173 174 薪酬管理的思考之五 薪資調查是確定企業(yè)薪酬水平的重要手段 175 3 選擇適合的薪酬體系根據(jù)以上討論的綜合因素 選擇適合企業(yè)學制的薪酬體系 1 年資工資制 以員工的年齡 服務年限 能力為薪酬建立標準 側重生活保障 提倡對企業(yè)的忠誠 如 日本企業(yè) 生活費年齡本人工資 47 5 地域工資 8 7 親屬工資 20 7 年資服務年限年資工資 3 7 能力能力區(qū)分職務職務價值能力工資 19 4 成果工作績效 176 2 職務工資制 以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù) 工作評價的結果決定不同崗位的工資差別 生活費年齡親屬工資及其他 6 5 年資服務年限年資工資 4 6 能力能力區(qū)分職務職務價值職務工資 86 9 成果工作績效能力工資 2 0 177 3 職能工資制 比職務工資制更注重職務執(zhí)行能力在薪酬獲得中的重要作用 生活費年齡親屬工資及其他 1 3 年資服務年限能力能力區(qū)分職能工資 97 7 職務職務價值職務津貼 0 5 成果工作績效生產(chǎn)津貼 0 5 178 薪酬管理的思考之六 選擇不同的薪酬體系體現(xiàn)了企業(yè)對人的價值的基本看法 179 4 確定薪酬結構員工的收入是由不同的組成部分構成的 企業(yè)不但要考慮員工的工資收入 同時 也必須考慮員工的福利 保險及其他收入 保險與福利醫(yī)療保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險人壽保險傷殘保險病假補助生育保險解雇資譴費非工作時間報酬假日節(jié)日休假事假加班 180 高層管理者特別福利金色降落傘 無理由解雇費 增補退休福利計劃人壽保險一次性退職金其他福利學費資助汽車保險會員資格住房津貼子女入托法律服務現(xiàn)金分紅醫(yī)療補助禮物饋贈貸款擔保儲蓄計劃交通補貼服務年限獎股票購買計劃自助餐式福利計劃限定總額 由員工自行選取福利待遇 181 獎勵計劃1 高層管理人員的獎勵 182 短期獎勵計劃短期獎勵制度可以促使現(xiàn)有的人力資源得到有效的利用 獎勵依據(jù) 公司的整體效益指標 如凈利潤 投資收益率 支付股息總額等 支付方式 大多以現(xiàn)金方式立即支付 支付比例 最高級經(jīng)理人 相當于基本工資的50 60 第二層經(jīng)理人 相當于基本工資的40 45 第三層經(jīng)理人 相當于基本工資的35 40 第四層經(jīng)理人 相當于基本工資的30 35 一般員工 相當于基本工資的30以下 183 長期獎勵計劃A 保留 吸引優(yōu)秀的管理人員 B 使用于管理人員所需的現(xiàn)金支出達到最低 使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低 C 為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來積累資本 D 確定高級經(jīng)理的獎勵時 擺脫對股票市場的依賴關系 長期獎勵的方式 認股期權限定性股權獎金銀行 184 2 普通員工的獎勵與工作績效有關的獎勵 包括 鼓勵獎 傭金 記件工作計劃等 獎勵的標準 合理的績效考核 標準的工作負荷 獎金的量 相當于工資的20 25 計件制計時制3 班組獎勵計劃促進團隊合作 提高生產(chǎn)率 鼓勵員工參與管理 提高士氣 加強員工對企業(yè)的認同感 185 利潤分成獎勵計劃獎金是超額利潤的一個百分比 可采取按時和延期支付 養(yǎng)老 福利 的方式 分紅制 企業(yè)按事先規(guī)定的利潤百分比配給員工的一種報酬計劃 1 當期計劃 利潤一經(jīng)確定 即以現(xiàn)金 股票的方式支付員工報酬 2 延期計劃 專項信托基金 待員工退休 終止合同 死亡后支付本人或家屬 3 聯(lián)合計劃 到期部分支付 保留延期支付 186 斯坎倫計劃30年代中期美國提出的一項勞資協(xié)議 員工與企業(yè)利益分享計劃 鼓勵員工降低成本 提高生產(chǎn)率 1 獎金總額取決于現(xiàn)期成本降低額 2 總額的75 發(fā)給員工 25 歸公司 3 員工的25 儲存起來 以防赤字 四項原則 1 說明 企業(yè)的目標和任務必須明確說明 2 能力 要求達到的標準和連續(xù)的表現(xiàn) 3 參與 員工的參與表現(xiàn)為生產(chǎn)率 4 平等 三種持股人 員工 顧客和投資人 分享收益 體現(xiàn)公平 187 薪酬管理的思考之七 員工的收益是通過多種形式體現(xiàn)的 其中 獎勵和福利計劃尤為重要 188 四 工作評價的方法 工作評價 是工作分析的延伸 依據(jù)工作分析的結果 通過對工作本身難易程度 責任大小 環(huán)境及相對價值進行判斷 以次作為確定工作崗位工資等級的標準 報酬因素 是哪些因素決定了工作崗位的價值 公平的目的 1 每位員工的工資與其他員工的工資是可比的 2 每位員工的工資在一個類似的工作范圍內是可比的 189 1 工作排列法將工作按價值的大小 重要性等標準排隊比較 190 2 工作分類法 職位分類法 1 所有的職位分成幾組 2 每組中包含的職位相似稱為 類每組中包含的職位除復雜度外 其他方面均不同稱為 級3 美國實行的分類因素 報酬因素 工作的復雜度和靈活度 接受和實施的監(jiān)督 人際 工作關系的特點 要求的創(chuàng)造性 承擔的責任 需要的判斷能力 要求的知識 所需的經(jīng)驗 4 根據(jù)分類因素對工作 職位 進行分類 191 如 GS 1級 普通1級 包括那些只需照章辦事 處于直接監(jiān)督之下 很少或幾乎無需獨立判斷的崗位 1 辦公室 商業(yè) 財務方面最簡單的例行工作 2 在專業(yè) 科研 技術領域中不具技術要求的基礎工作 文員秘書出納實驗員等GS 10級電工機工焊工等 192 如 把工作分為三個水平 非熟練的 半熟練的和熟練的 限定如下 193 工作分類法的基本程序 1 分析公司的工作內容 2 理順公司的組織結構 3 確定部門責任和工作崗位 4 為每一個職位制定工作說明書 5 選擇并確定分類因素和一定數(shù)量的等級 6 確定每個等級的限定條件和技能水平要求 7 成立一個工作評價委員會評價每一個工作 并把被評價后的工作納入比較相近的級別中 8 確定每一個級別的工資率 9 核定工資等級系統(tǒng) 開始執(zhí)行新的工資體系 194 3 因素比較法量化的各種評價方法1 從所有的工作中找出15 20個 關鍵職務 2 確定報酬因素 如 智力因素技術要求工作復雜性責任工作環(huán)境體力等3 每個報酬因素確定等級和薪金數(shù)額 如 責任1級2級3級20元