緒論(財務(wù)管理-西南民族大學(xué)).ppt

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財務(wù)管理,西南民族大學(xué)管理學(xué)院2010年3月,第一章緒論,財務(wù)管理的概念財務(wù)管理的目標財務(wù)管理的基本原則財務(wù)管理環(huán)境,,萬通公司專門設(shè)計和制造電子游戲機控制臺的軟件。公司成立于1997年。1999年公司的銷售收入超過2000萬元。公司創(chuàng)辦時，曾用其倉庫向銀行借款200萬元。現(xiàn)在，公司的財務(wù)經(jīng)理認識到當時的融資數(shù)額太小了。長遠來看，公司計劃將其產(chǎn)品擴展到教育和商業(yè)領(lǐng)域。然而，目前公司的短期現(xiàn)金流量有問題，甚至無法購買20萬元的材料來滿足其客戶的訂貨。,萬通公司的經(jīng)歷反映了財務(wù)管理研究的基本問題：公司應(yīng)該采取什么樣的長期投資戰(zhàn)略？如何籌集投資所需的資金？公司需要多少短期現(xiàn)金流量來支付其帳單？,一、財務(wù)管理的概念,現(xiàn)代公司發(fā)展過程中，財務(wù)經(jīng)理是一個很重要的角色20世紀前半葉，財務(wù)經(jīng)理插手于公司資金籌集活動20世紀50年代，財務(wù)經(jīng)理擁有資本項目的決策權(quán)20世紀60年代以來，財務(wù)經(jīng)理是現(xiàn)代企業(yè)中的全能成員,他們每天都要應(yīng)付外界環(huán)境的變化，如公司之間的競爭、技術(shù)突變、通貨膨脹、利率變化、匯率波動、稅法變化等。作為一名CFO，在企業(yè)資本籌集、資產(chǎn)投資、收益分配等方面的能力將影響公司的成敗。,,,,,,流動資產(chǎn),固定資產(chǎn)1有形資產(chǎn)2無形資產(chǎn),流動負債,長期負債,股東權(quán)益,,債務(wù)融資,,權(quán)益融資,,,資本預(yù)算,,,凈營運資本,,流動資產(chǎn)管理,,,圖1—1資產(chǎn)負債表模式,資產(chǎn)=負債+所有者權(quán)益,財務(wù)管理內(nèi)容,1、公司應(yīng)該投資于什么樣的長期資產(chǎn)？“資本預(yù)算”或“資本性支出”2、公司如何籌集資本性支出所需的資金？“資本結(jié)構(gòu)”：負債資本與權(quán)益資本“股利政策”：股利支付率決定了留存收益（權(quán)益資本）3、公司應(yīng)該如何管理它在經(jīng)營中的現(xiàn)金流量？“凈營運資本管理”：流動資產(chǎn)管理流動負債管理財務(wù)管理概念：是在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資）、資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金）、以及利潤分配的管理。,二、財務(wù)管理目標,（一）利潤最大化目標利潤最大化：是指企業(yè)在預(yù)定的時間內(nèi)實現(xiàn)最大的利潤。以利潤最大化作為財務(wù)目標的意義：可以促使企業(yè)講求經(jīng)濟效益，有利于資源的合理配置和社會經(jīng)濟效益的提高，并使社會財富快速增長。以利潤最大化作為財務(wù)目標的不足：概念含混不清；未考慮風(fēng)險問題；忽略了報酬的時間價值；忽略了自有資金的成本。,,,（二）股東財富最大化目標優(yōu)點：1考慮了貨幣時間價值和投資風(fēng)險價值；2目標容易量化，便于考核與獎懲；3克服了管理上的片面性和短期行為。缺點：1公司股票價值并非公司所能控制，其價值波動與公司財務(wù)狀況變動并非完全一致。2未考慮債權(quán)人及公司員工等有關(guān)方面的利益。3只適合上市公司。,,,（三）企業(yè)價值最大化目標企業(yè)價值最大化擴大了考慮問題的范圍，注重在企業(yè)發(fā)展中考慮各方利益關(guān)系。缺點在于目標不易量化。,三、財務(wù)管理的基本原則,原則1：風(fēng)險收益的均衡——對額外的風(fēng)險需要有額外的收益進行補償,原則2：價值的衡量要考慮的是現(xiàn)金流而不是利潤,米蘭公司從事服裝生產(chǎn)與貿(mào)易。年初，公司支付90萬元購買各種原材料。到年底，公司銷售服裝3000件，收入（應(yīng)收帳款）100萬元。,,-90萬,現(xiàn)金凈流量,損益表（財務(wù)管理角度）,90萬,現(xiàn)金流出,0,原則3：貨幣的時間價值——今天的一元錢比未來的一元錢更值錢,米蘭公司為生產(chǎn)新產(chǎn)品而計劃從兩種投資方案中選擇一種。兩種方案都將提供四年的現(xiàn)金流量，各需投資10萬元。,原則4：有效的資本市場——市場是靈敏的，價格是合理的原則5：代理問題得到解決——管理人員與所有者的利益一致,1993年，迪斯尼公司董事長MichaelEisner的年薪超過2．03億美元，相當于每天收入超過50萬美元或每小時78000美元。令人驚訝的是，公司股東對此并無不滿。1984年Eisner接管Disney公司時，公司服票總市值為22億美元，而到1994年，公司股票市值已超過220億美元。若1984年在該公司投資100美元，到1994年將增值為1450美元。Eisner的薪金是與公司的利潤掛鉤的。disney公司稅后利潤超過11％資本收益的額外部分的3％作為Eisner的獎金。,原則7：風(fēng)險分為不同的類別——有些可以通過分散化消除，有些則否,原則6：納稅影響業(yè)務(wù)決策,1989年，CampbellSoup公司的董事長JohnDorrance去世的第二天，公司的股價上升了15％。這是因為許多投資者都相信，隨著Dorrance的離任，公司以往相對較少的利潤增長今后會有所提高。另外，投資者還認為DorraMe是公司重組的最大障礙。,四、財務(wù)管理環(huán)境利率：是一定時期內(nèi)利息額與借貸資金額即本金的比率。實際利率：指在物價不變情況下的利率。名義利率：在通貨膨脹情況下，一般名義利率高于實際利率，兩者之差是通貨膨脹溢價。利率=無風(fēng)險利率+風(fēng)險溢價=實際利率+通貨膨脹溢價=純粹利率+通貨膨脹溢價+變現(xiàn)能力溢價+違約風(fēng)險溢價+期限溢價,,1.純粹利率指沒有風(fēng)險和沒有通貨膨脹下的平均利率。也稱資金時間價值。2.通貨膨脹溢價3.違約風(fēng)險溢價是指借款人無法按時支付利息或本金給投資人帶來的風(fēng)險。違約風(fēng)險報酬的大小主要取決于借款企業(yè)的信譽．如企業(yè)信譽良好，違約可能性小，資金供應(yīng)者要求的額外報酬就低；相反，資金供應(yīng)者則要求較高的違約風(fēng)險報酬。,4.流動性風(fēng)險(變現(xiàn)能力)溢價是指該項資產(chǎn)能迅速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的可能性。政府債券、大公司的股票與債券，由于信用好，變現(xiàn)能力強，所以變現(xiàn)力風(fēng)險小，而一些不知名的中小企業(yè)發(fā)行的證券，流動性風(fēng)險則較大。5.期限風(fēng)險溢價負債的到期日越長，債權(quán)人承受的不肯定因素就越多，承受的風(fēng)險也越大，為彌補這種風(fēng)險而增加的利率水平，就是期限風(fēng)險報酬。,【案例一】財務(wù)管理目標演進———MT企業(yè)財務(wù)管理目標選擇（一）基本案情MT企業(yè)，成立于1960年，屬國營單位，當初成立時，全部職工不過200人，擁有固定資產(chǎn)40萬元，流動資金10萬元。企業(yè)的主要任務(wù)是完成國家下達的煤炭生產(chǎn)任務(wù)。MT企業(yè)生產(chǎn)的煤炭屬優(yōu)質(zhì)煤，由國家無償調(diào)配，企業(yè)所需的生產(chǎn)資料和資金每年均由某地區(qū)煤炭管理局預(yù)算下?lián)?。曾有參觀團問過王礦長：你們的材料充足嗎？車輛夠用嗎？王礦長沒有直接回答，卻領(lǐng)著他們參觀了一下倉庫。參觀團所見：倉庫堆滿了各種備用工具，足可放心的使用3年，車庫停放著5輛披滿灰塵的解放牌汽車。有人用手一擦，驚嘆道：呵，全是新車，你們企業(yè)真富有！進入八十年代，經(jīng)濟形勢發(fā)生了深刻變化，計劃經(jīng)濟結(jié)束，商品經(jīng)濟時代開始。由于國家對企業(yè)撥款實行有償制，流動資金實行貸款制，產(chǎn)品取消調(diào)配制，導(dǎo)致MT企業(yè)晝夜之間產(chǎn)生了危機感，好在王礦長能解放思想，大膽改革。首先成立了銷售部，健全了會計機構(gòu)，引入一批人才。人員管理方面引入,競爭機制；物資管理方面實行限額領(lǐng)料、定額儲儲備制度；成本管理方面推行全員負責(zé)制；生產(chǎn)管理方面實行以銷定產(chǎn)；銷售管理方面實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。按王礦長的話講：我們所做的一切管理工作都是為了實現(xiàn)自負盈虧，多創(chuàng)造利潤，為國家多做貢獻，為企業(yè)員工多發(fā)獎金，多搞福利。MT企業(yè)從規(guī)模上畢竟屬于中小企業(yè)，進入九十年代隨著市場經(jīng)濟的建立，隨著國家抓大放小政策的實施，MT企業(yè)不得以走上了股份制改造之路。國家將MT企業(yè)的凈資產(chǎn)2000萬元轉(zhuǎn)化為2000萬股，向社會發(fā)售，每股面值1元，售價2元。MT公司成立之后，決策層開始考慮負債融資問題，目標資本結(jié)構(gòu)：自有與借入之比為1：1，其次考慮的是更新設(shè)備，引入先進生產(chǎn)線等重大投資問題。董事會決議：利用5年左右時間使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平趕上一流，企業(yè)產(chǎn)品在全國市場占有率達到3%，股票爭取上市并力爭價格突破15元/股。,（二）分析要點1.MT公司財務(wù)管理目標的演進過程。2.各種財務(wù)管理目標的優(yōu)點及其局限性。（三）案例分析財務(wù)管理目標演進過程：1.產(chǎn)值最大化缺陷：只講產(chǎn)值，不講效益；只講數(shù)量，不求質(zhì)量；只抓生產(chǎn)，不抓銷售；只重投入，不重挖潛。2.利潤最大化缺陷：利潤最大化的概念含混不清；沒能區(qū)分不同時期的報酬，沒考慮資金的時間價值；沒考慮風(fēng)險問題；可能導(dǎo)致企業(yè)短期行為;未考慮自有資金的成本。,3.股東財富最大化優(yōu)點：股東財富最大化目標考慮了時間價值與風(fēng)險因素；在一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為；目標容易量化，便于考核和獎懲。缺陷：只適合上市公司；只強調(diào)股東的利益，而對企業(yè)其他關(guān)系人的利益重視不夠；股票價格多種因素影響，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引入理財目標是不合理的。,,,