城鄉(xiāng)規(guī)劃法課件 決策

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1、第二章第二章 決策概論決策概論第一節(jié)第一節(jié) 決策的含義、要素及決策決策的含義、要素及決策的合理性的合理性p從兩個以上的備選方案中選擇一個的過從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策程就是決策楊洪蘭，楊洪蘭，19961996p組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程或調整過程周三多，周三多，19991999p人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科學的方法擬訂并

2、評估各種方案，從中選出合學的方法擬訂并評估各種方案，從中選出合理方案的過程理方案的過程張石森、歐陽云，張石森、歐陽云，20032003 老板剛把燈關了，就有個男人閃進來，要錢。老板剛把燈關了，就有個男人閃進來，要錢。老板打開收銀機。錢被倒了出來，那個男人拔腿就跑。老板打開收銀機。錢被倒了出來，那個男人拔腿就跑。一位警察到了現(xiàn)場。一位警察到了現(xiàn)場。資料中有哪些潛在不同的因素，資料中有哪些潛在不同的因素，故事應是什么樣的順序？故事應是什么樣的順序？那個男人在關燈之后進來。那個男人在關燈之后進來。搶匪是男的。搶匪是男的。那個男人沒有要錢。那個男人沒有要錢。打開收銀機的是老板。打開收銀機的是老板。老板

3、把收銀機的錢收拾乾凈跑走了。老板把收銀機的錢收拾乾凈跑走了。有人打開收銀機。有人打開收銀機。那個要錢的人打開收銀機，把錢搜光后，逃跑了。那個要錢的人打開收銀機，把錢搜光后，逃跑了。收銀機有錢，但是店家不知道有多少。收銀機有錢，但是店家不知道有多少。搶匪要老板的錢。搶匪要老板的錢。這個故事的順序是：有人要錢，收銀機被打開，錢被這個故事的順序是：有人要錢，收銀機被打開，錢被拿走，有人逃走。拿走，有人逃走。決策：資料決策：資料 分析分析 最佳解最佳解“決策是管理的核心；管理是由一系列決策是管理的核心；管理是由一系列決策組成的；管理就是決策決策組成的；管理就是決策”理論上的興趣并不足以使大多數(shù)人產(chǎn)生強

4、大的學習動力。理論上的興趣并不足以使大多數(shù)人產(chǎn)生強大的學習動力。只有充分認識只有充分認識“決策決策”在管理實踐中的重要性才能使大在管理實踐中的重要性才能使大多數(shù)人自覺地探究什么是決策。多數(shù)人自覺地探究什么是決策。什么是決策？什么是決策？狹義：狹義：指在企業(yè)管理工作中，為了實現(xiàn)某一指在企業(yè)管理工作中，為了實現(xiàn)某一特定目標，從兩個或者兩個以上的被選方特定目標，從兩個或者兩個以上的被選方案中選擇一個滿意方案的過程。案中選擇一個滿意方案的過程。廣義：廣義：不僅指方案選擇的瞬間過程，而且還不僅指方案選擇的瞬間過程，而且還包括做出選擇之前的一系列準備工作，以包括做出選擇之前的一系列準備工作，以及做出決定之

5、后的執(zhí)行和反饋過程。及做出決定之后的執(zhí)行和反饋過程。一、決策的含義一、決策的含義 決策是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定目標而決策是人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定目標而制訂行動方案制訂行動方案、并、并準備實準備實施施的活動，也是一個提出問題、分析、解決問題的過程。的活動，也是一個提出問題、分析、解決問題的過程。自覺的有目自覺的有目標的活動。為標的活動。為了解決某個問了解決某個問題，達到某一題，達到某一目標而采取的目標而采取的行動。行動。兩層含義兩層含義 決策必然伴隨決策必然伴隨著某種行動，是著某種行動，是決策者與外部環(huán)決策者與外部環(huán)境、內部條件進境、內部條件進行某種交互作用行某種交互作用的過程。的過程。決策決策的概念：是指組織

6、或個人為了實現(xiàn)某的概念：是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的種目標而對未來一定時期內有關活動的方方向、內容及方式的選擇或調整過程向、內容及方式的選擇或調整過程。決策的主體決策的主體決策要解決的問題決策要解決的問題決策選擇或調整的對象決策選擇或調整的對象決策涉及的時限決策涉及的時限從決策定義中可以看到從決策定義中可以看到：決策的主體是管理者。決策的主體是管理者。決策的目的是為了達到一個既定的目決策的目的是為了達到一個既定的目標。標。要有兩個以上的方案。要有兩個以上的方案。不能將決策理解為選擇與決定方案的不能將決策理解為選擇與決定方案的那一瞬間的行動，而應理解為一個發(fā)現(xiàn)那一瞬

7、間的行動，而應理解為一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的連續(xù)過程，問題、分析問題、解決問題的連續(xù)過程，這一點是最重要的。這一點是最重要的。決策考慮因素決策考慮因素涉及資源投入量的多少涉及資源投入量的多少決策后果對系統(tǒng)未來發(fā)展影響程度決策后果對系統(tǒng)未來發(fā)展影響程度決策的靈活性決策的靈活性行動方針是否確定行動方針是否確定變量的相對穩(wěn)定程度變量的相對穩(wěn)定程度對系統(tǒng)內各要素影響面的寬窄對系統(tǒng)內各要素影響面的寬窄決策問題的重要性不取決于決策者職位的高低。決策問題的重要性不取決于決策者職位的高低。決策的內涵決策的內涵決策的主體主體是管理者決策的本質本質是一個過程，由多步驟組成決策是面向未來面向未來的決策是在

8、不同方案中選擇或者調整在不同方案中選擇或者調整決策必須明確明確所要達到的目標決策者必須能獲得有關的信息資料能獲得有關的信息資料可口可樂作出了一個重大的決策：把自己的口味可口可樂作出了一個重大的決策：把自己的口味分裂分裂1 1、可口可樂的口味有兩種：、可口可樂的口味有兩種：一種是一般的，一一種是一般的，一種是加料的。種是加料的。2 2、加料的又分成三種：、加料的又分成三種：一種是一般的，一種是一種是一般的，一種是草莓口味的，還有一種是櫻桃口味的。草莓口味的，還有一種是櫻桃口味的。3 3、三種口味在分裂成兩種：、三種口味在分裂成兩種：一種是健怡可樂，一種是健怡可樂，就是所謂針對有解釋或有糖尿病及不

9、喜歡吃太就是所謂針對有解釋或有糖尿病及不喜歡吃太甜的人；另外一種是傳統(tǒng)口味的。甜的人；另外一種是傳統(tǒng)口味的。顧客：顧客：“老板給我瓶可樂。老板給我瓶可樂?！崩习澹豪习澹骸鞍偈驴蓸愤€是可口可樂百事可樂還是可口可樂?”顧客：顧客：“可口可樂?？煽诳蓸贰！崩习澹豪习澹骸耙话愕倪€是加料的一般的還是加料的?”顧客：顧客：“加料的。加料的?！崩习澹豪习澹骸疤O果口味的、草莓口味的還是櫻桃口味蘋果口味的、草莓口味的還是櫻桃口味的的?”顧客：顧客：“櫻桃的。櫻桃的?！崩习澹豪习澹骸笆墙♀蓸愤€是傳統(tǒng)可樂？是健怡可樂還是傳統(tǒng)可樂？”顧客：顧客：“干脆給我一瓶百事，給我一瓶百事可樂。干脆給我一瓶百事，給我一瓶百事可

10、樂?！彼伎迹核伎迹簽槭裁催M行決策？為什么進行決策？（為什么可口可樂要進（為什么可口可樂要進行口味行口味 分裂？）分裂？）由誰進行決策？由誰進行決策？（難道只有可口可樂這樣（難道只有可口可樂這樣的組織才能制定決策嗎？）的組織才能制定決策嗎？）你印象最深或最重大的決策是什么？你印象最深或最重大的決策是什么？二、決策要素二、決策要素多選方案多選方案多選方案的結果多選方案的結果環(huán)境因素，備選方案，可能結果之間的對應關系環(huán)境因素，備選方案，可能結果之間的對應關系.決策者決策者目標目標環(huán)境因素環(huán)境因素備選方案的評價和選擇備選方案的評價和選擇浮夸型浮夸型分析型分析型實踐型實踐型防守型防守型創(chuàng)造型創(chuàng)造型知識知

11、識決策基因決策基因信息信息經(jīng)驗經(jīng)驗思維思維方法方法1、決策者、決策者 決策活動中起決定決策活動中起決定作用的是決策者。作用的是決策者。決策者素質的高低是決策成敗的關鍵之一決策者素質的高低是決策成敗的關鍵之一。決決策策者者 決策者要集思廣益。決策者要集思廣益。善于總結善于總結 有獨創(chuàng)思想有獨創(chuàng)思想 善于及時調整和糾正錯誤善于及時調整和糾正錯誤 2 2、目、目 標標明確決策目標的作用：明確決策目標的作用：保證組織內部各種目標的一致性；保證組織內部各種目標的一致性；為動員組織各種資源提供依據(jù)；為動員組織各種資源提供依據(jù)；為分配資源提供依據(jù)；為分配資源提供依據(jù)；形成一種普遍的思想狀況或組織氣氛，如促成

12、一種井井形成一種普遍的思想狀況或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序；有條的工作秩序；確定目標的幾項工作：確定目標的幾項工作：提出目標；提出目標；明確多元目標之間的相互關系；明確多元目標之間的相互關系；限定目標。限定目標。決策目標必須明確、具體。決策目標必須明確、具體。同時，組織決策的首要任務是組織多目標同時，組織決策的首要任務是組織多目標協(xié)調。協(xié)調。注意：同樣的問題，由于目標不同，所可采用的決注意：同樣的問題，由于目標不同，所可采用的決策方案也會大不相同。策方案也會大不相同。例子：例子：二戰(zhàn)期間，英美軍方為保障海上運輸，討論貨船上是二戰(zhàn)期間，英美軍方為保障海上運輸，討論貨船上是否應裝高射炮

13、的方案。如果從貨船上裝上高射炮后擊落敵否應裝高射炮的方案。如果從貨船上裝上高射炮后擊落敵機的概率僅為機的概率僅為4%4%，似乎不應該裝高射炮。而如果從保護貨，似乎不應該裝高射炮。而如果從保護貨船不被敵機擊沉的情況看，裝上高射炮后，貨船被擊沉率船不被敵機擊沉的情況看，裝上高射炮后，貨船被擊沉率從從20%20%降到了降到了10%10%，最后決定實施該方案，以便有效地保，最后決定實施該方案，以便有效地保護海上運輸。護海上運輸。顯然，由于擊落敵機與保護貨船是兩個不同目標的選顯然，由于擊落敵機與保護貨船是兩個不同目標的選擇，結果導致了兩種不同的決策建議。擇，結果導致了兩種不同的決策建議。3 3、環(huán)境因素

14、、環(huán)境因素外部環(huán)境：外部環(huán)境：宏觀因素：宏觀因素：社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、政社會環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、政治環(huán)境和文化環(huán)境等因素。治環(huán)境和文化環(huán)境等因素。微觀因素：微觀因素：與管理活動的直接有關的因素。與管理活動的直接有關的因素。內部環(huán)境：內部環(huán)境：決策所擁有的資源條件和管理手段。決策所擁有的資源條件和管理手段。即決策過程中的限制性因素。即決策過程中的限制性因素。4、多選方案、多選方案 決策的基本含義是抉擇，即多決策的基本含義是抉擇，即多方案選擇。方案選擇。5、多選方案可能導致的結果、多選方案可能導致的結果 決策的風險無時不在。決策的風險無時不在。6、環(huán)境因素、備選方案、可能結果三者的

15、、環(huán)境因素、備選方案、可能結果三者的對應關系對應關系謹慎分析三者的對應關系。謹慎分析三者的對應關系。7、備選方案的評價和選擇、備選方案的評價和選擇 對備選方案進行可行性評估，在多方案比對備選方案進行可行性評估，在多方案比較的前提下，選擇最佳行動方案。較的前提下，選擇最佳行動方案。三、決策的合理性三、決策的合理性由于環(huán)境條件的限制完全合理的決策很難由于環(huán)境條件的限制完全合理的決策很難做到，只能達到一定限度的合理性，即西做到，只能達到一定限度的合理性，即西蒙稱之為蒙稱之為“滿意滿意”。合理化決策合理化決策問題明晰問題明晰目標單一確定目標單一確定備選方案及結果備選方案及結果偏好明確且穩(wěn)定偏好明確且穩(wěn)

16、定標準明確信息暢通標準明確信息暢通效益最大化效益最大化決策的合理性有以下假設：決策的合理性有以下假設：第二節(jié)第二節(jié) 決策的類型與特點決策的類型與特點決決策策的的類類型型組織決策與個人決策組織決策與個人決策初始決策與追蹤決策初始決策與追蹤決策回溯分析回溯分析戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策非零起點非零起點雙重優(yōu)化雙重優(yōu)化調整對象調整對象時空范圍時空范圍作用和影響作用和影響 決策是管理的核心。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主西蒙強決策是管理的核心。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主西蒙強調調:管理就是決策，決策充滿了整個管理過程。管理就是決策，決策充滿了整個管理過程。一、決策的類型一、決策的類型追追蹤蹤決決策策區(qū)區(qū)別別1

17、1、根據(jù)決策的主體不同分類、根據(jù)決策的主體不同分類個人個人決策決策組織組織決策決策特點特點 指個人在參與組織活指個人在參與組織活動中的各種決策，決策動中的各種決策，決策主體是組織中的個人。主體是組織中的個人。個人決策對其他人有影個人決策對其他人有影響但不具強制性。響但不具強制性。決策主體是組織。決策主體是組織。決策的依據(jù)是組決策的依據(jù)是組織在一定時期的織在一定時期的目標。組織決策目標。組織決策對組織內個人具對組織內個人具強制性。強制性。例子例子 個人是否接受任務、個人是否接受任務、是否努力工作等是否努力工作等 企業(yè)生產(chǎn)什么、企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、廣告生產(chǎn)多少、廣告策略選擇、政府策略選擇、政府

18、投資選擇投資選擇2 2、根據(jù)決策的初始性不同分類、根據(jù)決策的初始性不同分類初始初始決策決策追蹤追蹤決策決策含義含義 組織對擬從事的組織對擬從事的某種活動進行的某種活動進行的初次選擇。初次選擇。在初始決策的基礎在初始決策的基礎上對組織活動方向、上對組織活動方向、內容或方式的調整內容或方式的調整特點特點 決策執(zhí)行前對環(huán)決策執(zhí)行前對環(huán)境無影響，從零境無影響，從零開始開始 初始決策后因環(huán)境初始決策后因環(huán)境變化而做出調整變化而做出調整例子例子 是否進入新市場是否進入新市場的決策的決策 進入新市場后銷售進入新市場后銷售渠道的改變、組織渠道的改變、組織變革變革追蹤決策的特征：追蹤決策的特征：1 1、回溯回溯

19、分析。分析。初始決策是在分析當時條件和預測未來基礎上制定的，初始決策是在分析當時條件和預測未來基礎上制定的，而追蹤決策是在原來方案已經(jīng)實施，并發(fā)現(xiàn)環(huán)境發(fā)生了重而追蹤決策是在原來方案已經(jīng)實施，并發(fā)現(xiàn)環(huán)境發(fā)生了重大變化，或與原來認識的環(huán)境有重大區(qū)別的情況下進行的。大變化，或與原來認識的環(huán)境有重大區(qū)別的情況下進行的。2 2、非零非零起點。起點。初始決策是在有關活動尚未進行，因此對環(huán)境尚未產(chǎn)初始決策是在有關活動尚未進行，因此對環(huán)境尚未產(chǎn)生影響的前提下進行的，追蹤決策則不然。生影響的前提下進行的，追蹤決策則不然。3 3、雙重雙重優(yōu)化。優(yōu)化。初始決策是在已知的備選方案中擇優(yōu)，而追蹤決策則初始決策是在已知的

20、備選方案中擇優(yōu)，而追蹤決策則需要雙重優(yōu)化，所選的方案，不僅要優(yōu)于初始決策方案，需要雙重優(yōu)化，所選的方案，不僅要優(yōu)于初始決策方案，而且要在能夠改善初始決策實施效果中的各種可行方案中，而且要在能夠改善初始決策實施效果中的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意者。選擇最優(yōu)或最滿意者。3 3、根據(jù)決策的全局性不同分類、根據(jù)決策的全局性不同分類戰(zhàn)略戰(zhàn)略決策決策戰(zhàn)術戰(zhàn)術決策決策管理決策管理決策業(yè)務決策業(yè)務決策含含義義事關組織興衰成敗事關組織興衰成敗的帶全局性、長期的帶全局性、長期性的大政方針的決性的大政方針的決策策執(zhí)行戰(zhàn)略決策中，執(zhí)行戰(zhàn)略決策中，在組織管理中合在組織管理中合理選擇、使用人、理選擇、使用人、財、物

21、財、物又稱作業(yè)決策，又稱作業(yè)決策，執(zhí)行管理決策中，執(zhí)行管理決策中，日常作業(yè)方面的日常作業(yè)方面的具體決策具體決策特特點點影響時間長范圍廣，影響時間長范圍廣，重點重點在組織與環(huán)境在組織與環(huán)境的關系，的關系，解決解決組織組織做什么；高層管理做什么；高層管理者者影響時間較短范影響時間較短范圍較小，圍較小，重點重點在在組織內部資源的組織內部資源的有效利用，有效利用，解決解決如何做；中層如何做；中層屬單純執(zhí)行性決屬單純執(zhí)行性決策，策，重點重點是對日是對日常作業(yè)進行有效常作業(yè)進行有效的組織，的組織，解決解決具具體怎樣做；基層體怎樣做；基層例例子子企業(yè)方針、目標、企業(yè)方針、目標、技術引進等技術引進等銷售、生產(chǎn)

22、計劃，銷售、生產(chǎn)計劃，職工招聘等職工招聘等任務的日常分配、任務的日常分配、人力安排等人力安排等戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策 區(qū)域規(guī)劃、城鎮(zhèn)體系規(guī)劃和城市總體規(guī)劃屬于戰(zhàn)略決策。區(qū)域規(guī)劃、城鎮(zhèn)體系規(guī)劃和城市總體規(guī)劃屬于戰(zhàn)略決策。詳細規(guī)劃，詳細規(guī)劃，“一書兩證一書兩證”屬于戰(zhàn)術決策。屬于戰(zhàn)術決策。“一書兩證一書兩證”是對中國城市規(guī)劃實施管理的基本制度的是對中國城市規(guī)劃實施管理的基本制度的通稱，即城市規(guī)劃行政主管部門核準發(fā)放的建設項目選址通稱，即城市規(guī)劃行政主管部門核準發(fā)放的建設項目選址意見書、建設用地規(guī)劃許可證和建設工程規(guī)劃許可證，根意見書、建設用地規(guī)劃許可證和建設工程規(guī)劃許可證，根據(jù)依法審

23、批的城市規(guī)劃和有關法律規(guī)范，對各項建設用地據(jù)依法審批的城市規(guī)劃和有關法律規(guī)范，對各項建設用地和各類建設工程進行組織、控制、引導和協(xié)調，使其納入和各類建設工程進行組織、控制、引導和協(xié)調，使其納入城市規(guī)劃的軌道。城市規(guī)劃的軌道。4 4、根據(jù)決策的確定性不同分類、根據(jù)決策的確定性不同分類確定型決策確定型決策風險型決策風險型決策不確定型決策不確定型決策含含義義指掌握了各可指掌握了各可行方案的全部行方案的全部條件，可準確條件，可準確預測各方案后預測各方案后果并從中選擇果并從中選擇一最有利方案一最有利方案的決策的決策指決策事件的某指決策事件的某些條件是已知的，些條件是已知的，但還不能完全確但還不能完全確定

24、決策的后果，定決策的后果，只能根據(jù)經(jīng)驗和只能根據(jù)經(jīng)驗和相關資料估計各相關資料估計各種結果出現(xiàn)的可種結果出現(xiàn)的可能性能性(概率概率)指決策事件未來指決策事件未來可能出現(xiàn)的幾種可能出現(xiàn)的幾種后果及概率都無后果及概率都無法確定，只能依法確定，只能依靠決策者的經(jīng)驗、靠決策者的經(jīng)驗、直覺和估計做出直覺和估計做出決策決策對不明情況具有高度的包容力；對不明情況具有高度的包容力；具有按輕重緩急順序處理事務的意識；具有按輕重緩急順序處理事務的意識；能容納不同意見；能容納不同意見；總能與他人在決策上達成一致；總能與他人在決策上達成一致；避免循規(guī)蹈矩；避免循規(guī)蹈矩；永遠保持活力；永遠保持活力；無論條件好壞均應付自如

25、；無論條件好壞均應付自如；現(xiàn)實地對待成本和困難；現(xiàn)實地對待成本和困難；避免決策的誤區(qū)。避免決策的誤區(qū)。在一座古老的城堡里，生活著一群快樂的老鼠，他們在這在一座古老的城堡里，生活著一群快樂的老鼠，他們在這里談情說愛，安居樂業(yè)，過著神仙一樣無憂無慮的日子，一里談情說愛，安居樂業(yè)，過著神仙一樣無憂無慮的日子，一只有學問的老鼠感嘆說，這里簡直就是老鼠的天堂。忽然有只有學問的老鼠感嘆說，這里簡直就是老鼠的天堂。忽然有一天，尖利的貓叫打破了老鼠天堂的安靜，一只流浪的黑貓一天，尖利的貓叫打破了老鼠天堂的安靜，一只流浪的黑貓來到這里，給老鼠們帶來了朝不保夕的恐懼和災難。來到這里，給老鼠們帶來了朝不保夕的恐懼和

26、災難。于是，老鼠們聚在一起召開動腦會議，商量怎樣對付這只于是，老鼠們聚在一起召開動腦會議，商量怎樣對付這只可惡的黑貓，老鼠們紛紛哭訴黑貓的暴戾，要找一個有效的可惡的黑貓，老鼠們紛紛哭訴黑貓的暴戾，要找一個有效的辦法來逃避貓的魔爪，那只有學問的老鼠摸了摸胡須，說：辦法來逃避貓的魔爪，那只有學問的老鼠摸了摸胡須，說：“我有一個主意，只要在貓的脖子上掛一個鈴鐺，就萬事大我有一個主意，只要在貓的脖子上掛一個鈴鐺，就萬事大吉了。這樣，每當貓走近，我們就能聽到鈴鐺的響聲，及時吉了。這樣，每當貓走近，我們就能聽到鈴鐺的響聲，及時地逃之夭夭。地逃之夭夭?！薄斑@個主意太好了！這個主意太好了！”全體老鼠歡聲雷動。

27、全體老鼠歡聲雷動?！翱墒牵墒?，”另一只老鼠疑惑的問道，另一只老鼠疑惑的問道，“怎樣才能將鈴鐺掛怎樣才能將鈴鐺掛到貓的脖子上去呢？到貓的脖子上去呢？”剎那間，所有的老鼠都閉了嘴。剎那間，所有的老鼠都閉了嘴。提示提示1 1、認識你個人制定決策的偏好。、認識你個人制定決策的偏好。2 2、對不同于你的觀點采取兼聽則明的態(tài)度。、對不同于你的觀點采取兼聽則明的態(tài)度。3 3、與以昨天方法解決今天問題的習慣做斗爭。、與以昨天方法解決今天問題的習慣做斗爭。4 4、本著、本著“你贏我也贏你贏我也贏”的態(tài)度解決問題。的態(tài)度解決問題。5 5、向對決策有影響的個人征求信息。、向對決策有影響的個人征求信息。6 6、保證

28、你解決的是正確問題。、保證你解決的是正確問題。7 7、反復考察問題及解決方法，掌握它的實質。、反復考察問題及解決方法，掌握它的實質。8 8、考慮盡可能多的解決方法。、考慮盡可能多的解決方法。提示提示9 9、要意識到，即使是最好的解決方法也可能、要意識到，即使是最好的解決方法也可能有不完善之處。有不完善之處。1010、必須驗證數(shù)據(jù)的準確性。、必須驗證數(shù)據(jù)的準確性。1111、當制定的決策會影響他人時，與那些人共、當制定的決策會影響他人時，與那些人共享決策的制定依據(jù)。享決策的制定依據(jù)。1212、以、以“滿意滿意”而不是而不是“最佳最佳”原則考慮問題。原則考慮問題。1313、多問問題。、多問問題。14

29、14、從過去的經(jīng)驗中汲取經(jīng)驗和教訓。、從過去的經(jīng)驗中汲取經(jīng)驗和教訓。1515、征求批評意見。、征求批評意見。任何組織決策都必須首先確定活動目標。任何組織決策都必須首先確定活動目標。目標性目標性決策的目的是為了指導組織未來的活動。決策的目的是為了指導組織未來的活動?？尚行钥尚行詻Q策的實質是選擇，沒有選擇就沒有決策，而要能有所選決策的實質是選擇，沒有選擇就沒有決策，而要能有所選擇，就必須提供可以相互替代的多種方案。擇，就必須提供可以相互替代的多種方案。選擇性選擇性選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優(yōu)原則。選擇活動方案的原則是滿意原則，而非最優(yōu)原則。滿意性滿意性決策是一個過程，而非瞬間行動。決策是

30、一個過程，而非瞬間行動。過程性過程性決策的動態(tài)性與過程性相聯(lián)系。決策的動態(tài)性與過程性相聯(lián)系。動態(tài)性動態(tài)性二、決策的特點二、決策的特點一、決策的程序一、決策的程序診斷問題診斷問題/界定問題界定問題確定目標確定目標擬定方案擬定方案確立標準確立標準篩選方案（作出決策）篩選方案（作出決策）實施決策實施決策追蹤調查方案實施對目標的保證程度追蹤調查方案實施對目標的保證程度第三節(jié)第三節(jié) 決策的程序與方法決策的程序與方法 決策是為了解決一定問題而制定的，決策的目的是為決策是為了解決一定問題而制定的，決策的目的是為了實現(xiàn)組織內部活動及外部環(huán)境的動態(tài)平衡。了實現(xiàn)組織內部活動及外部環(huán)境的動態(tài)平衡。不平衡：指組織內部

31、活動與外部環(huán)境之間出現(xiàn)不協(xié)調不平衡：指組織內部活動與外部環(huán)境之間出現(xiàn)不協(xié)調而導致的組織內部活動內容和方向的改變。而導致的組織內部活動內容和方向的改變。研究組織中存在的不平衡，要解決以下問題：研究組織中存在的不平衡，要解決以下問題：1、組織在何時何地已經(jīng)或將要發(fā)生何種不平衡，這種不平、組織在何時何地已經(jīng)或將要發(fā)生何種不平衡，這種不平衡可能產(chǎn)生何種影響；衡可能產(chǎn)生何種影響；2、不平衡的原因是什么，其根源是什么；、不平衡的原因是什么，其根源是什么；3、確定不平衡的性質，指出是否有必要改變或調整組織活、確定不平衡的性質，指出是否有必要改變或調整組織活動的方向與內容。動的方向與內容。案例 20 20世紀

32、初美國貝爾電話公司總裁費爾做了四項重大決世紀初美國貝爾電話公司總裁費爾做了四項重大決策，創(chuàng)造了一個當時世界上最具規(guī)模、成長得最大的民營策，創(chuàng)造了一個當時世界上最具規(guī)模、成長得最大的民營企業(yè)。企業(yè)。第一項大決策第一項大決策：貝爾電話公司必須預測并滿足社會：貝爾電話公司必須預測并滿足社會大眾的服務需求，進而提出了大眾的服務需求，進而提出了“為社會提供服務是公司的為社會提供服務是公司的根本目標根本目標”的口號；同時，費爾認為：為了避免一個壟斷的口號；同時，費爾認為：為了避免一個壟斷性的公司被政府收購，唯一的方法就是所謂的性的公司被政府收購，唯一的方法就是所謂的“公眾管公眾管制制”。費爾。費爾第二項決

33、策第二項決策不僅決定把實現(xiàn)公眾管制作為公司不僅決定把實現(xiàn)公眾管制作為公司的目標，而且把這一目標交付各地區(qū)的子公司總經(jīng)理，讓的目標，而且把這一目標交付各地區(qū)的子公司總經(jīng)理，讓公司一方面確保公眾利益，同時又能使公司順利經(jīng)營；公司一方面確保公眾利益，同時又能使公司順利經(jīng)營；第第三項決策三項決策是建立了貝爾研究所。費爾認為：一個壟斷性的是建立了貝爾研究所。費爾認為：一個壟斷性的企業(yè)雖然沒有競爭對手，但是公司應該把將來作為對手。企業(yè)雖然沒有競爭對手，但是公司應該把將來作為對手。電信事業(yè)以技術最為重要，研究是電信事業(yè)以技術最為重要，研究是“舊世界的破壞者舊世界的破壞者”和和“今天的否定者今天的否定者”；費

34、爾的；費爾的第四項重大決策第四項重大決策是開創(chuàng)一個大是開創(chuàng)一個大眾資本市場，避免因為民營企業(yè)由于資金的問題而陷入困眾資本市場，避免因為民營企業(yè)由于資金的問題而陷入困境。境。首先確定是否存在問題？首先確定是否存在問題？這一問題是否需要解決？這一問題是否需要解決？確定問題出在何處？確定問題出在何處？明確真正的問題及其可能的原因。明確真正的問題及其可能的原因。合理的決策目標應該是可以衡量其成果，合理的決策目標應該是可以衡量其成果，規(guī)定其時間和確定其責任的規(guī)定其時間和確定其責任的。2、確定目標、確定目標組織任務組織任務 環(huán)境環(huán)境 特點特點不平衡不平衡組織目標組織目標 改進設想改進設想 初步方案初步方案

35、 可行方案可行方案 修改和補充修改和補充決策方案的產(chǎn)生過程決策方案的產(chǎn)生過程4 4、確立標準、確立標準確立衡量效益的標準，測量每個方確立衡量效益的標準，測量每個方案的預期結果。案的預期結果。不同的決策者之間，最佳方案的選不同的決策者之間，最佳方案的選擇很可能因衡量效益的標準的不同擇很可能因衡量效益的標準的不同而不同。而不同。確立了各備選方案的效益衡量標準后，就可根據(jù)它對確立了各備選方案的效益衡量標準后，就可根據(jù)它對每個方案的預期效果進行測量，以供方案評價和選擇每個方案的預期效果進行測量，以供方案評價和選擇之用。之用。評估、篩選方案的主要內容：評估、篩選方案的主要內容：1 1、方案實施所需的條件

36、能否具備，籌集和利用這些條、方案實施所需的條件能否具備，籌集和利用這些條件需要付出何種成本；件需要付出何種成本；2 2、方案實施能夠給組織帶來何種長期和短期利益；、方案實施能夠給組織帶來何種長期和短期利益；3 3、方案實施中可能遇到的風險和活動失敗的可能性。、方案實施中可能遇到的風險和活動失敗的可能性。決策者要處理好如下問題：決策者要處理好如下問題：要統(tǒng)籌兼顧；要統(tǒng)籌兼顧；要注意反對意見；要注意反對意見；要有決斷的魄力。要有決斷的魄力。決策實施過程中要做好以下工作：決策實施過程中要做好以下工作：1 1、制訂相應的具體措施，保證方案的正確實施；、制訂相應的具體措施，保證方案的正確實施；2 2、確

37、保與方案有關的各種指令被所有有關人員充、確保與方案有關的各種指令被所有有關人員充分接受和徹底了解；分接受和徹底了解；3 3、應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實、應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個人；到每一個執(zhí)行單位和個人；4 4、建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案、建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調整。進展情況，及時進行調整。決策的執(zhí)行情況決策的執(zhí)行情況決策的預計結果決策的預計結果對對 比比檢查監(jiān)督，掌握檢查監(jiān)督，掌握執(zhí)行進度執(zhí)行進度反饋到?jīng)Q策反饋到?jīng)Q策機構機構追蹤決策實施追蹤決策實施情況情況對于原目標無對于原目標無法實現(xiàn)的情況法

38、實現(xiàn)的情況確定新目標，確定新目標，制定可行方案制定可行方案提提出出目目標標確確定定目目標標收收集集情情報報擬擬定定方方案案評評估估方方案案選選擇擇方方案案實實施施方方案案外部環(huán)外部環(huán)境調研境調研內部環(huán)內部環(huán)境調研境調研反饋反饋追追蹤蹤修修正正修修正正修修正正修修正正提提出出目目標標確確定定目目標標收收集集情情報報擬擬定定方方案案評評估估方方案案選選擇擇方方案案實實施施方方案案外部環(huán)外部環(huán)境調研境調研內部環(huán)內部環(huán)境調研境調研反饋反饋追追蹤蹤修修正正修修正正修修正正修修正正（一）定性決策方法（決策的軟方法）（一）定性決策方法（決策的軟方法）依靠專家的知識、經(jīng)驗、智慧，運用心理學、依靠專家的知識、經(jīng)

39、驗、智慧，運用心理學、社會學等理論，以定性分析為主的決策方法。社會學等理論，以定性分析為主的決策方法。1.1.直覺決策法直覺決策法 2.2.集體決策方法集體決策方法 A.A.德爾菲法（德爾菲法（Delphi TechniqueDelphi Technique）B.B.頭腦風暴法（頭腦風暴法（Brain StormingBrain Storming）C.C.電子會議（電子會議（Electronic MeetingElectronic Meeting）3.3.有關活動方向的決策方法有關活動方向的決策方法（二）定量決策方法（決策的硬方法）（二）定量決策方法（決策的硬方法）借助于計算機技術，運用數(shù)學模

40、型等進行定量借助于計算機技術，運用數(shù)學模型等進行定量分析的決策方法。分析的決策方法。二、決策的方法二、決策的方法 德爾菲法是一種廣泛應用于進行預測、建立評價指標體系和確定某些不可測指標的主觀、定性決策的方法。它是在20世紀40年代由O.赫爾姆和N.達爾克首創(chuàng)的，經(jīng)過T.J.戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成。1946年，蘭德公司首次用這種方法來進行預測，此后該方法被廣泛采用。德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，通過多輪次向專家征求看法的問卷調查，經(jīng)過反復歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法。背景：背景：1939年美國人亞歷克斯F.奧斯本在解決廣告創(chuàng)作問題是發(fā)明了頭腦風暴法，后人也稱

41、其為智力激勵法、狂想法、諸葛亮會、暢談會法、BS會議法。它通過會議的形式，鼓勵與會者不斷產(chǎn)生或改進想法，從而找到解決問題的創(chuàng)造性方法。它比較適合于解決那些比較簡單、嚴格確定的問題，比如研究產(chǎn)品名稱、廣告口號等，以及需要大量構思和創(chuàng)意的行業(yè)。頭腦風暴法是讓一組人員通過開會方式，在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，相互啟發(fā)、集思廣益，自由交換想法或點子，以此激發(fā)與會者的創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意。步驟：步驟：1、召集一種特殊會議，與會人數(shù)在5-10人之間。2、會議有一名主持人，有1-2名記錄員。3、會議以1個小時為限。4、會議地點選在安靜而不受外界干擾的場所。5、事先通知。合理選擇與會人員，提前通知，并

42、 告知會議議題。頭腦風暴法的運用一般應該遵循以下四個法則：頭腦風暴法的運用一般應該遵循以下四個法則：1、小組中的任何成員都不允許批評。2、鼓勵隨心所欲。3、希望產(chǎn)生大量的構思。4、鼓勵對構思進行組合和改進。注意事項：注意事項：1、會議主持人要能夠對整個過程進行有效的控制。2、會議記錄員也對會議成果有重要的影響。電子會議法電子會議法電子會議分析法電子會議分析法(electronic meetings)(electronic meetings)是群體預測與計是群體預測與計算機技術相結合的預測方法。在使用這種方法時，先將群算機技術相結合的預測方法。在使用這種方法時，先將群體成員集中起來，每人面前有一

43、個與中心計算機相連接的體成員集中起來，每人面前有一個與中心計算機相連接的終端。群體成員將自己有關解決政策問題的方案輸入計算終端。群體成員將自己有關解決政策問題的方案輸入計算機終端，然后再將它投影在大型屏幕上。機終端，然后再將它投影在大型屏幕上。特點：特點：匿名匿名：參與公共政策決策咨詢的專家采取匿名的方式將自：參與公共政策決策咨詢的專家采取匿名的方式將自己的政策方案提出來，參與者只需把個人的想法輸入鍵盤己的政策方案提出來，參與者只需把個人的想法輸入鍵盤就行了。就行了?？煽靠煽浚好總€人作出的有關解決公共問題的政策建議都能如：每個人作出的有關解決公共問題的政策建議都能如實的，不會被改動地反映在大屏

44、幕上。實的，不會被改動地反映在大屏幕上。快速快速：在使用計算機進行政策咨詢時，不僅沒有閑聊，而：在使用計算機進行政策咨詢時，不僅沒有閑聊，而且人們可以在同一時間中互不干擾地交換見解，它要比傳且人們可以在同一時間中互不干擾地交換見解，它要比傳統(tǒng)的面對面的決策咨詢的效率高出許多。統(tǒng)的面對面的決策咨詢的效率高出許多。一是對那些善于口頭表達，而運用計算機的技能卻相對較差的專家來說，電子會議會影響他們的決策思維。二是在運用這種預測方法時，由于是匿名，因而無法對提出好的政策建議的人進行獎勵；三是人們只是通過計算機來進行決策咨詢的，從而是人一機對話，其溝通程度不如人一人對話那么豐富。思考：思考：有關活動方有

45、關活動方向向的決策方法屬于什么方法？的決策方法屬于什么方法？有關活動方有關活動方案案的決策方法屬于什么方法？的決策方法屬于什么方法？赫布凱萊赫(Herb Kelleher)是西南航空公司(Southwest Airlines)的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的坐位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都實行不對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的坐位坐下。當飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設計小決策”之一，

46、其他一些為達到簡化目標的決策還有：不提供餐點，不預定坐位和不設頭等艙座位，不采用計算機化定票系統(tǒng)，不在航班間轉運行李，飛機標準化（全部是波音737），以及可重復使用的登機牌。另外，當其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細分市場戰(zhàn)略。他說：“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇做出判斷?！彼茉缇蜎Q定以極大的強度占領少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以1個-2個航班進入一個城市市場，要進就是10個-12個航班。”凱萊赫看來很清楚他應當做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第

47、八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準時，該公司將近85%的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達11個小時，而該行業(yè)的平均飛行時間是8小時。同時，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.5美分，將美國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。第四節(jié) 城市規(guī)劃管理決策城市規(guī)劃審批城市規(guī)劃審批1建設項目規(guī)劃選址建設項目規(guī)劃選址2 擬定規(guī)劃設計要求擬定規(guī)劃設計要求3 審核設計方案審核設計方案45核發(fā)核發(fā)“一書

48、兩證一書兩證”6處罰違法占地、違法建設處罰違法占地、違法建設決策行為1.1.城市規(guī)劃管理決策的概念城市規(guī)劃管理決策的概念城市規(guī)劃管理決策，就是城市政府和城市規(guī)劃行政主管部城市規(guī)劃管理決策，就是城市政府和城市規(guī)劃行政主管部門為了實現(xiàn)城市規(guī)劃目標而對未來一定時期內城市建設活門為了實現(xiàn)城市規(guī)劃目標而對未來一定時期內城市建設活動的方向、項目及方式的選擇或調整過程。動的方向、項目及方式的選擇或調整過程。特點特點：城市規(guī)劃管理決策屬于行政決策范疇。具有決策對：城市規(guī)劃管理決策屬于行政決策范疇。具有決策對象的象的確定性、實踐性、選優(yōu)性確定性、實踐性、選優(yōu)性。了解城市規(guī)劃管理決策與政治決策和非政治決策的區(qū)別。

49、了解城市規(guī)劃管理決策與政治決策和非政治決策的區(qū)別。2 2、城市規(guī)劃管理決策的作用、城市規(guī)劃管理決策的作用（1 1）城市規(guī)劃管理決策是規(guī)劃管理過程的中心環(huán)節(jié)）城市規(guī)劃管理決策是規(guī)劃管理過程的中心環(huán)節(jié)（2 2）規(guī)劃管理決策是規(guī)劃管理機關最主要職能之一）規(guī)劃管理決策是規(guī)劃管理機關最主要職能之一（3 3）規(guī)劃管理決策關系到規(guī)劃管理活動的成?。┮?guī)劃管理決策關系到規(guī)劃管理活動的成敗一、城市規(guī)劃管理決策的概念和作用二、城市規(guī)劃管理決策的原則與類型效率性效率性合法性合法性現(xiàn)實性現(xiàn)實性連續(xù)性連續(xù)性民主性民主性決策原則決策原則1.1.城市規(guī)劃決策原則城市規(guī)劃決策原則(1)(1)最優(yōu)決策和滿足決策最優(yōu)決策和滿足決策

50、最優(yōu)決策最優(yōu)決策：管理目標明確；：管理目標明確；存在兩個以上的可供選擇的方案；存在兩個以上的可供選擇的方案；方案的優(yōu)缺點是可以量化計算的。方案的優(yōu)缺點是可以量化計算的。滿足決策滿足決策：由于在決策過程是難以獲得比較翔實、齊：由于在決策過程是難以獲得比較翔實、齊全的信息資料，也不存在兩個以上的必選方案，因而無全的信息資料，也不存在兩個以上的必選方案，因而無從作出最優(yōu)決策，只能作出相對滿足的決策。從作出最優(yōu)決策，只能作出相對滿足的決策。(2)(2)程序化決策和非程序化決策程序化決策和非程序化決策程序化決策程序化決策：按照規(guī)定程序和標準操作規(guī)程進行決策。：按照規(guī)定程序和標準操作規(guī)程進行決策。非程序化

51、決策非程序化決策：處理一些偶爾安興、隨機性的事務時，：處理一些偶爾安興、隨機性的事務時，需要及時作出決定。需要及時作出決定。2.2.決策的類型決策的類型三、城市規(guī)劃管理決策的依據(jù)城市規(guī)劃管理決策的依據(jù)城市規(guī)劃管理決策的依據(jù)計劃依據(jù)計劃依據(jù)經(jīng)濟技術經(jīng)濟技術依據(jù)依據(jù)法律規(guī)法律規(guī)范依據(jù)范依據(jù)規(guī)劃依規(guī)劃依據(jù)據(jù)四、城市規(guī)劃管理決策的優(yōu)化決決策策的的優(yōu)優(yōu)化化手手段段規(guī)劃決策的民主化規(guī)劃決策的民主化 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) 優(yōu)化規(guī)劃決策結構優(yōu)化規(guī)劃決策結構 提高規(guī)劃決策技術提高規(guī)劃決策技術 智囊系統(tǒng)智囊系統(tǒng) 決策硬技術決策硬技術 決策軟技術決策軟技術 決策系統(tǒng)決策系統(tǒng) 1）信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) （1）規(guī)劃管理人員盡可

52、能獲得有關決策事項的更多、更規(guī)劃管理人員盡可能獲得有關決策事項的更多、更準確的情況作息；準確的情況作息；（2）規(guī)劃管理一定要建立盡可能完備的城市規(guī)劃資料，）規(guī)劃管理一定要建立盡可能完備的城市規(guī)劃資料，歷史檔案資料以及其他相關的資料的信息庫，從依靠個人歷史檔案資料以及其他相關的資料的信息庫，從依靠個人智慧經(jīng)驗轉向集體智慧系統(tǒng)。智慧經(jīng)驗轉向集體智慧系統(tǒng)。2）智囊系統(tǒng)）智囊系統(tǒng) 其組織結構大致有其組織結構大致有4種情況：種情況：（1）各種專家學者直接到行政機構中工作；）各種專家學者直接到行政機構中工作；（2）行政機構聘請專家擔任顧問；）行政機構聘請專家擔任顧問；（3）由行政機構撥款成立）由行政機構撥

53、款成立“思想庫思想庫”；（4）由專家組成學術團體為決策提供咨詢。）由專家組成學術團體為決策提供咨詢。3）決策系統(tǒng)）決策系統(tǒng) 一般采取兩種原則：一是首長負責制；二是委員會負責制。一般采取兩種原則：一是首長負責制；二是委員會負責制。1、優(yōu)化規(guī)劃決策結構：優(yōu)化規(guī)劃決策結構：硬技術硬技術是指在決策中所運用的數(shù)學化、模型是指在決策中所運用的數(shù)學化、模型化、計算機以及相應的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)處理系化、計算機以及相應的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。統(tǒng)。軟技術軟技術是指具備與規(guī)劃管理相關的專業(yè)技術是指具備與規(guī)劃管理相關的專業(yè)技術知識并提高決策水平。知識并提高決策水平。2、提高規(guī)劃決策技術、提高規(guī)劃決策技術3、決策的民主

54、化決策的民主化表現(xiàn)為決策的開放性，注重公眾參與。表現(xiàn)為決策的開放性，注重公眾參與。決策的含義、要素及決策的含義、要素及合理性合理性決策的合理性決策的合理性決策要素決策要素決策的含義決策的含義決策的類型與特點決策的類型與特點決策的類型決策的類型決策的特點決策的特點城市規(guī)劃管理決策的概念和作用城市規(guī)劃管理決策的概念和作用決策的方法決策的方法決策的程序決策的程序城市規(guī)劃管理決策的原則與類型城市規(guī)劃管理決策的原則與類型城市規(guī)劃管理決策的依據(jù)城市規(guī)劃管理決策的依據(jù)城市規(guī)劃管理決策的優(yōu)化城市規(guī)劃管理決策的優(yōu)化決策的程序與方法決策的程序與方法城市規(guī)劃管理決策城市規(guī)劃管理決策總結學習內容總結學習內容決決策策概概論論