2010年上半年《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》案例分析真題

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1、2010年上半年《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》案例分析真題 注意：圖片可根據(jù)實(shí)際需要調(diào)整大小 卷面總分：5分 答題時(shí)間：240分鐘 試卷題量：5題 練習(xí)次數(shù)：0次 問答題 （共5題，共5分） 1.王某是遠(yuǎn)程教育管理平臺開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王某在項(xiàng)目啟動(dòng)階段確定了項(xiàng)目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認(rèn)為項(xiàng)目工期長，因此將項(xiàng)目的質(zhì)量檢查時(shí)間定位每月1次。項(xiàng)目在實(shí)施過程中不斷遇到一些問題，具體如下： 事件1：項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段，在編碼工作進(jìn)行了1個(gè)月的時(shí)候，李工按時(shí)進(jìn)行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人

2、員負(fù)責(zé)的一個(gè)模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時(shí)這個(gè)模塊已基本開發(fā)完畢，如果重新修改勢必影響下一階段的測試工作。 事件2：李工對這個(gè)開發(fā)人員開具了不符合項(xiàng)報(bào)告，但開發(fā)人員認(rèn)為并不是自己的問題，而且修改代碼會影響項(xiàng)目進(jìn)度，雙方一直未達(dá)成一致，因此代碼也沒有修改。 事件3：在對此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但耗費(fèi)了很多的時(shí)間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯(cuò)誤。開發(fā)人員不得不對此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進(jìn)行修正，結(jié)果導(dǎo)致開發(fā)階段的進(jìn)度延誤。 【問題1】（5分） 請指出這個(gè)項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題 【問題2】（6分） 質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括六項(xiàng) （從以

3、下候選項(xiàng)中選擇，將對應(yīng)的編號寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)） A．同行評審 B．掙值分析C．測試 D．控制圖 E.因果圖 F.流程圖G.成本效益分析H.甘特圖I.帕累托圖（排列圖） J.決策樹分析K.波士頓矩陣圖 【問題3】（4分） 作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成哪些工作 正確答案： 本題解析： 【問題1】 存在的問題： a）沒有制一個(gè)科學(xué)完善的質(zhì)量管理計(jì)劃。 b）沒有采取有效的措施進(jìn)行質(zhì)量保證或質(zhì)量控制。 c）檢查的時(shí)間間隔（每1月一次）設(shè)置不合理，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題也不能及時(shí)采

4、取糾正措施。 d）開發(fā)人員沒有按計(jì)劃或開發(fā)規(guī)范來編寫模塊代碼，相關(guān)工作內(nèi)容與責(zé)職劃分不清，沒有明確相關(guān)的質(zhì)量責(zé)任人。 e）王某任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員的做法不妥。同時(shí)對李某的工作或質(zhì)量管理過程沒有進(jìn)行有效的監(jiān)控或指導(dǎo)。 f ) 李工發(fā)現(xiàn)問題的處理方式不對，QA發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)與當(dāng)事人協(xié)商，如果無法達(dá)成一致要向項(xiàng)目經(jīng)理或更高級別的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，而不能自作主張。 g )對程序員在質(zhì)量意識和質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)不足。 【問題2】 質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括：A 、C 、D、E、F、I。 【問題3】 作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成的工作有： 質(zhì)量保證是一項(xiàng)管理職能，包括所有有

5、計(jì)劃地、系統(tǒng)地為保證項(xiàng)目能夠滿足相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立的活動(dòng)。質(zhì)量保證可以分為：內(nèi)部質(zhì)量保證（向項(xiàng)目管理組和執(zhí)行機(jī)構(gòu)的管理層提供質(zhì)量保證）和外部質(zhì)量保證（向客戶或不參與項(xiàng)目工作的人員提供質(zhì)量保證）。 質(zhì)量保證人員QA作為項(xiàng)目經(jīng)理的耳目，其作用不僅僅是發(fā)現(xiàn)和報(bào)告項(xiàng)目的問題。一個(gè)合格的QA在項(xiàng)目中會充當(dāng)三種角色： 1、導(dǎo)師，具備學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的能力 2、醫(yī)生：通過度量數(shù)據(jù)對項(xiàng)目的過程進(jìn)行診斷，幫助分析原因，開處方 3、警察：以企業(yè)流程為依據(jù)，但要告訴大家流程背后的原因：如果和項(xiàng)目組針對某些問題意見相左，可以直接匯報(bào)高層。 典型的QA職責(zé)包括：過程指導(dǎo)、過程評審、產(chǎn)品審計(jì)、過程改進(jìn)、過程度量。

6、 作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，在項(xiàng)目前期應(yīng)當(dāng)輔助項(xiàng)目經(jīng)理制定項(xiàng)目計(jì)劃（特別是質(zhì)量管理計(jì)劃），設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)等，對項(xiàng)目成員的開發(fā)過程進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)。定期（一般每周一次）對項(xiàng)目的工作產(chǎn)品和過程進(jìn)行審計(jì)和評審。在項(xiàng)目過程中，QA常承擔(dān)收集、統(tǒng)計(jì)、分析度量數(shù)據(jù)的工作，用于支持管理決策。 2.有多年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的趙工被任命為教育視頻課程點(diǎn)播應(yīng)用軟件開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，客戶要求10個(gè)月完成項(xiàng)目。項(xiàng)目組包括開發(fā)、測試人員共10人，趙工兼任配置管理員的工作。 按照客戶的初步要求，趙工估算了工作量，發(fā)現(xiàn)工期很緊。因此，趙工在了解客戶的部分需求之后，就開始對這部分需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)工作。

7、 在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個(gè)版本，設(shè)計(jì)文件不知道該與哪一版本的需求文件對應(yīng)，而代碼更不知道對應(yīng)哪一版本的需求和設(shè)計(jì)文件。同時(shí)，客戶仍在不斷提出新的需求，有些很細(xì)微的修改，開發(fā)人員隨手就改掉了。 到了集成調(diào)試的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤非常多。由于需求、設(shè)計(jì)和代碼的版本對應(yīng)不上，甚至搞不清楚是需求、設(shè)計(jì)還是編碼的錯(cuò)誤。眼看進(jìn)度無法保證，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員失去了信心。 【問題1】（5分） 請從項(xiàng)目管理和配置管理的角度分析造成項(xiàng)目失控的原因。 【問題2】（5分） 以下左側(cè)表格中是配置管理的基本概念，右側(cè)表格是有關(guān)這些概念的論述，請?jiān)诖痤}紙上用直線將左側(cè)表格與右側(cè)表格里的對應(yīng)項(xiàng)連接

8、起來。 【問題3】（5分） 請說明正常的配置管理工作包括哪些活動(dòng)。 正確答案： 本題解析： 【問題1】 1、沒有有效地進(jìn)行項(xiàng)目整體管理 2、沒有建立或規(guī)范整體變更控制規(guī)程 3、項(xiàng)目干系人之間缺乏充分的溝通交流 4、沒有有效地進(jìn)行配置管理 5、沒有進(jìn)行單元接口測試和集成測試 6、沒有進(jìn)行整體版本管理 【問題2】 【問題3】 請說明正常的配置管理工作包括哪些活動(dòng)。 配置管理的流程： 1、制定配置管理計(jì)劃 2、配置識別與建立基線 3、建立配置管理系統(tǒng) 4、版本管理 5

9、、變更控制 6、配置狀態(tài)報(bào)告 7、配置審計(jì) 3.老陸是信息系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍。后因工作安排太忙，無暇顧及本項(xiàng)目，于是他要求： （1）本項(xiàng)目各小組組長分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃； （2）本項(xiàng)目各小組組長各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況； （3）項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。 在執(zhí)行了三個(gè)月之后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃。 【問題1】（4分） 請簡要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。 【問題

10、2】（6分） 請簡要敘述項(xiàng)目整體管理過程應(yīng)包含哪些內(nèi)容。 【問題3】（5分） 為了完成該項(xiàng)目，請從整體管理的角度，說明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施。 正確答案： 本題解析： 【問題1】（4分） 1、老陸作為資深項(xiàng)目經(jīng)理沒有及時(shí)定期地對各小組的工作進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。 2、由各小組組長分別制定各子計(jì)劃，子計(jì)劃之間缺乏整體統(tǒng)一協(xié)調(diào)性。 3、各子項(xiàng)目之間沒有進(jìn)行集成或接口測試，從而導(dǎo)致無法銜接、返工、進(jìn)度滯后。 4、各子項(xiàng)目之間沒有建立整體變更控制機(jī)制或沒有進(jìn)行有效的整體變更控制。 5、各小

11、組之間橫向溝通較弱、縱向溝通無反饋機(jī)制，從而使得項(xiàng)目進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃。 【問題2】（6分） 項(xiàng)目整體管理過程應(yīng)包括的內(nèi)容(PMBOK 2004版，官方教材為使用此版本，也可自己參考PMBOK2008版）： 1、項(xiàng)目啟動(dòng)：制定項(xiàng)目章程，正式授權(quán)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的開始。 2、制定初步項(xiàng)目范圍說明書：編制一個(gè)初步的項(xiàng)目范圍說明書，概要地描述項(xiàng)目的范圍。 3、制定項(xiàng)目管理計(jì)劃：將確定、編寫、集成以及協(xié)調(diào)所有分計(jì)劃，以形成整體項(xiàng)目管理計(jì)劃。 4、指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行：執(zhí)行在項(xiàng)目管理計(jì)劃中所定義的工作以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)。 5、監(jiān)督和控制項(xiàng)目：監(jiān)督和控制項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行和收尾過程，以達(dá)

12、到項(xiàng)目管理計(jì)劃所定義的項(xiàng)目目標(biāo)。 6、整體變更控制：評審所有的變更請求，批準(zhǔn)變更，控制可交付成果和組織的過程資產(chǎn)。 7、項(xiàng)目收尾：完成項(xiàng)目過程中的所有活動(dòng)，以正式結(jié)束一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段。 【問題3】（5分） 從整體管理的角度，可采取的措施有： 1、老陸應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，對各子計(jì)劃進(jìn)行集成、整合，并制出一個(gè)科學(xué)合理的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃。 2、老陸應(yīng)及時(shí)對各小組的工作執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督并予以指導(dǎo)。比如召開周例會。 3、建立項(xiàng)目的整體變更控制規(guī)程，對項(xiàng)目進(jìn)行有效的整體變更控制。 4、加強(qiáng)各小組之間的橫向聯(lián)系與溝通。 5、加強(qiáng)各子項(xiàng)目之間的集成與接口測試，加強(qiáng)項(xiàng)目的整體管理。

13、 4.信息系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項(xiàng)目A的項(xiàng)目經(jīng)理。李某針對A項(xiàng)目制定了WBS，將整個(gè)項(xiàng)目分為10個(gè)任務(wù)，這10個(gè)任務(wù)的單項(xiàng)預(yù)算如下表。 到了第四個(gè)月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8，但項(xiàng)目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都沒有開始，此時(shí)統(tǒng)計(jì)出來花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為25萬元。 【問題1】（6分） 請計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的PV、AC．EV（需寫出計(jì)算過程）。 【問題2】（4分） 請計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的績效指數(shù)CPI和SPI（需寫出公式）。 【問題3】（5分） 請分析該項(xiàng)目的成本、進(jìn)度情況，并指出可以在哪些

14、方面采取措施以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。 正確答案： 本題解析： 本題主要考查的是成本控制中掙值分析的方法和應(yīng)用。 掙值分析是成本控制的方法之一，核心是將已完成的工作的預(yù)算成本（掙值）按其計(jì)劃的預(yù)算值進(jìn)行累加獲得的累加值與計(jì)劃工作的預(yù)算成本（計(jì)劃值）和已經(jīng)完成工作的實(shí)際成本（實(shí)際值）進(jìn)行比較，根據(jù)比較的結(jié)果得到項(xiàng)目的績效情況。 【問題1】 根據(jù)PV、EV、AC的概念可得到這三個(gè)數(shù)值。 PV：到既定時(shí)間點(diǎn)前計(jì)一劃完成活動(dòng)或WBS組件工作的預(yù)算成本。本題目中給出“到了第四個(gè)月月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)該完成的任

15、務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8"，因此PV應(yīng)該是1、2、3、4、6、7、8活動(dòng)計(jì)劃值的累加。 AC：在既定時(shí)間段內(nèi)實(shí)際完成上作發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用。題目中給出“此時(shí)統(tǒng)計(jì)出來花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為25萬元”，因此AC為25萬元。 EV：在既定時(shí)間段內(nèi)實(shí)際完成工作的預(yù)算成本。題目中給出“實(shí)際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7”，因此AC應(yīng)該為1、2、3、4、6、7活動(dòng)計(jì)劃值的累加。 【問題2】 需要掌握CPI和SPI的計(jì)算公式以及含義。 CPI叫做成本績效指數(shù)，CPI= EV／AC，CPI值小于1表示實(shí)際成本超出預(yù)算，CPI大于1表示實(shí)際成本低于預(yù)算。 SPI叫做進(jìn)度績效指數(shù)，SPI＝EV

16、／PV，SPI值小于1表示實(shí)際進(jìn)度落后于計(jì)劃進(jìn)度，SPI值大于1表示實(shí)際進(jìn)度提前于計(jì)劃進(jìn)度。 【問題3】 根據(jù)問題2中計(jì)算出的CPI和SPI值分析實(shí)際項(xiàng)目的情況，并根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，提出相應(yīng)的解決措施。 5.遠(yuǎn)程教育網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷，并且在合同談判階段雙方都認(rèn)為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目金額、付款方式和交工時(shí)間。 在實(shí)施過程中，建設(shè)方提出了一些新需求，對原有需求也做了一定的更改。承建方項(xiàng)目經(jīng)評估認(rèn)為新需求可能會導(dǎo)致工期延遲和項(xiàng)目成本大幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項(xiàng)

17、目的銷售人員通知建設(shè)方。當(dāng)銷售人員告知建設(shè)方不能變更時(shí)，建設(shè)方對此非常不滿意，認(rèn)為承建方?jīng)]有認(rèn)真履行合同。 在初步驗(yàn)收時(shí)，建設(shè)方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒有在驗(yàn)收清單上簽字，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，而建設(shè)方以未按時(shí)交工為由，要求承建方進(jìn)行賠償。 【問題1】（7分） 將以下空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 （1）在該項(xiàng)目實(shí)施過程中（　　）、（　　）與（　?。┕ぷ鳑]有做好。 ① 溝通管理 ② 配置管理 ③ 質(zhì)量管理 ④ 范圍管理 ⑤ 績效管理 ⑥ 風(fēng)險(xiǎn)管理 （2）從合同管理角度分析可能導(dǎo)致不能驗(yàn)收的原因是：合同

18、中缺少（　?。ⅲā　。ⅲā　。┑南嚓P(guān)內(nèi)容。 （3）對于建設(shè)方提出的新需求，項(xiàng)目組應(yīng)（　?。?，以便雙方更好地履行合同。 【問題2】（4分） 將以下空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 從合同變更管理的角度來看，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原則和方法如下： （1）合同變更的處理原則是（　?。?。 （2）變更合同價(jià)款應(yīng)按下列方法進(jìn)行： ① 首先確定（　　），然后確定變更合同價(jià)款。 ② 若合同中已有適用于項(xiàng)目變更的價(jià)格，則按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款。 ③ 若合同中只有類似于項(xiàng)目的變更價(jià)格，則可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款。 ④ 若合同沒有適用或類似項(xiàng)目變更的價(jià)格，則由（　　）提出

19、適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)（　?。┐_認(rèn)后執(zhí)行。 【問題3】（4分） 為了使項(xiàng)目通過驗(yàn)收，請簡要敘述作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。 正確答案： 本題解析： 【問題1】 （1）①溝通管理、④ 范圍管理 、⑥風(fēng)險(xiǎn)管理 （2）項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目范圍、違約責(zé)任及判定 （3）與建設(shè)方正式協(xié)商后，就項(xiàng)目的后續(xù)執(zhí)行達(dá)成一致。 【問題2】 從合同變更管理的角度來看，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原則和方法如下： （1）公平合理。 （2）①合同變更量清單 ④承包人，監(jiān)理工程師和業(yè)主 【問題3】 1、加強(qiáng)合同管理：簽訂補(bǔ)充協(xié)議，在協(xié)議內(nèi)容中明確項(xiàng)目的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、流程和步驟、質(zhì)量要求與爭議解決的辦法等。 2、加強(qiáng)范圍管理：制定一個(gè)范圍管理計(jì)劃，進(jìn)行范圍的定義、核實(shí)以及采取措施有效地對范圍進(jìn)行控制。 3、加強(qiáng)溝通管理：采取靈活的溝通方式，正式溝通與非正式溝通方式相結(jié)合，爭取建設(shè)方的理解與支持，最終通過項(xiàng)目驗(yàn)收。 4、加強(qiáng)執(zhí)行過程的控制，強(qiáng)調(diào)用戶的充分參與，讓用戶及時(shí)對階段性成果進(jìn)行書面簽字確認(rèn)，并定期向用戶提交項(xiàng)目績效報(bào)告。