生產(chǎn)成本管理操作班-削減成本的五大方法.ppt

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1 JeffreyZhou 周云 金藍(lán)盟 生產(chǎn)成本管理操作班 削減工廠成本的五大方法 2 內(nèi)容安排 1 一切為了利潤(rùn)2 工廠成本基礎(chǔ)3 削減人工成本4 削減采購(gòu)成本5 削減庫(kù)存成本6 削減質(zhì)量成本7 消除七大浪費(fèi)8 研發(fā)與行政費(fèi)用控制9 成本分析與報(bào)告 3 一 一切為了利潤(rùn) 戰(zhàn)略地圖簡(jiǎn)單讀不可不懂的利潤(rùn)表關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表對(duì)成本的重新思考利潤(rùn)增加的兩種途徑 4 戰(zhàn)略地圖全貌 客戶層面 客戶滿意 5 財(cái)務(wù)三大表 利潤(rùn)表實(shí)例資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表 6 會(huì)計(jì)報(bào)表閱讀 2001現(xiàn)金流量表現(xiàn)金凈增加2000年現(xiàn)金余額2001年現(xiàn)金余額 2000資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金非現(xiàn)金資產(chǎn)資產(chǎn)合計(jì)負(fù)債權(quán)益資本未分配利潤(rùn)其他所有者權(quán)益權(quán)益合計(jì) 2001資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金非現(xiàn)金資產(chǎn)資產(chǎn)合計(jì)負(fù)債權(quán)益資本未分配利潤(rùn)其他所有者權(quán)益權(quán)益合計(jì) 2001利潤(rùn)表凈利潤(rùn) 利潤(rùn)分配表年初未分配利潤(rùn)本年凈利潤(rùn)本年分配年底未分配利潤(rùn) 7 在價(jià)格 成本和利潤(rùn)的關(guān)系中 有兩種不同的思考方法 傳統(tǒng)的方法銷售價(jià)格 成本 利潤(rùn) 對(duì)成本的重新思考 單位售價(jià) 10元 件單位變動(dòng)成本 6元 件固定成本 3000元銷售量 1000件 利潤(rùn) 10 6 X1000 3000 1000元 1500元 增加利潤(rùn)的途徑 增加銷量1000 1500 降低固定成本3000 2502500 提高售價(jià) 10 10 5 降低變動(dòng)成本 6 0 5 5 售價(jià)降低10 銷售量增加到1500件 9 降低成本的優(yōu)勢(shì) 范例 10 二 工廠成本基礎(chǔ) 成本是怎樣煉成的 改善單位成本結(jié)構(gòu)成本特性與保本點(diǎn)分析成本控制的基本方法降低成本從年度計(jì)劃開(kāi)始 11 什么是成本 成本是 為了一定目的而付出的能用貨幣計(jì)量的價(jià)值付出 來(lái)自美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)的定義生產(chǎn)成本是 為了制造產(chǎn)品而發(fā)生的能用貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)資源的消耗 12 什么是成本 生產(chǎn)成本是怎樣煉成的 成本鏈 生廠 產(chǎn)房 流設(shè) 程備 原材料 工人 生產(chǎn)管理 零件 配件 折舊 成品 水 電 汽 氣等 13 改善單位成本結(jié)構(gòu) 材料成本50 70 直接人工5 15 制造費(fèi)用20 30 14 固定成本 成本中不隨業(yè)務(wù)量變化的部分變動(dòng)成本 成本中隨業(yè)務(wù)量變化的部分 成本特性 1 15 固定成本 廠房的折舊生產(chǎn)線折舊計(jì)時(shí)工資 變動(dòng)成本 生產(chǎn)原料水電費(fèi)計(jì)件工資 成本特性 1 16 成本特性曲線 1 銷售線 總成本 變動(dòng)成本 固定成本 產(chǎn)品數(shù)量 成本 成本特性 1 17 成本特性告訴我們銷售額 固定成本 變動(dòng)成本 才能盈利銷售量 固定成本 變動(dòng)成本 叫保本點(diǎn)銷售額 固定成本 變動(dòng)成本 形成虧損保本點(diǎn)以上是盈利區(qū)域保本點(diǎn)以下是虧損區(qū)域 成本特性 1 18 業(yè)務(wù)量 金額 0 銷售收入 利潤(rùn) 0收入 成本 收入 成本 成本總額 收入 成本 保本點(diǎn)銷售量 保本點(diǎn)分析 量 本 利分析 利潤(rùn) 虧損 19 保本點(diǎn)分析 利潤(rùn) 銷售額 總成本 銷售額 變動(dòng)成本 固定成本 邊際貢獻(xiàn) 固定成本 單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn) 銷售量 固定成本 單位邊際貢獻(xiàn) 單價(jià) 單位變動(dòng)成本 保本點(diǎn)銷售量 固定成本 單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的銷售量 固定成本 目標(biāo)利潤(rùn) 單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn) 20 固定成本與變動(dòng)成本劃分的意義 1 成本公式 C FC UVC X2 利潤(rùn)計(jì)算公式 P X UP FC UVC X UP UVC X FCUP UVC叫單位邊際貢獻(xiàn) 保本點(diǎn)分析 收入R UP X成本C FC UVC X利潤(rùn) 收入 成本P R C UP X FC UVC X UP UVC X FCP 0 UP UVC X FC 0單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn) UP UVC 邊際貢獻(xiàn)總額 UP UVC XX FC UP UVC 保本點(diǎn)銷售量 固定成本總額 單位邊際貢獻(xiàn) 例 資料 單位售價(jià) 5元件單位變動(dòng)成本2元件固定成本總額60元單位邊際貢獻(xiàn) 元件保本點(diǎn)銷售量 件當(dāng)銷售量為 25件利潤(rùn) 元利潤(rùn)目標(biāo) 30元需要銷售 件 保本點(diǎn)分析 22 在一次公司的銷售會(huì)議上 老板 如果我們把產(chǎn)品價(jià)格從120降到100 銷售量會(huì)提高30 是啊 如果我們以低于成本的價(jià)格出售銷售量還會(huì)更高 23 在一次公司的銷售會(huì)議上 老板 我來(lái)幫你們算一下結(jié)果如何 正是我所擔(dān)心的 保本點(diǎn)分析 25 在一次公司的銷售會(huì)議上 讓我們重新來(lái)算一下 看情況怎么樣 單位產(chǎn)品成本60元是根據(jù)每月1000單位算出來(lái)的 其中 變動(dòng)成本20元 固定成本40元 每月固定成本總額40 000元 26 銷售線 產(chǎn)品數(shù)量 總成本 變動(dòng)成本 固定成本 成本 銷售價(jià)格與保本點(diǎn) 27 銷售線 產(chǎn)品數(shù)量 成本 總成本 變動(dòng)成本 固定成本 成本與保本點(diǎn) 28 提高銷售的單價(jià) 取決于市場(chǎng) 降低固定成本降低單位變動(dòng)成本當(dāng)投資確定以后 主要取決于單位變動(dòng)成本 確立成本優(yōu)勢(shì) 降低保本點(diǎn)的途徑 29 成本的經(jīng)驗(yàn)曲線 單位成本 生產(chǎn)量 成本特性 2 30 經(jīng)驗(yàn)曲線的意義 在進(jìn)入產(chǎn)品市場(chǎng)的初期階段 產(chǎn)品成本很高 市場(chǎng)的先入者可以很快取得成本上的優(yōu)勢(shì) 使銷售量超過(guò)新的保本點(diǎn)是取得先機(jī)的關(guān)鍵 不是所有的產(chǎn)品都有相同的經(jīng)驗(yàn)曲線 成本特性 2 31 生產(chǎn)成本如何變?yōu)殇N售成本 1日 開(kāi)始 產(chǎn)品100 本月生產(chǎn) 產(chǎn)品200 本月銷售 產(chǎn)品250 30日 期末 產(chǎn)品50 銷售成本 存貨 成本特性 3 32 成本控制的基本方法 1 目標(biāo)成本控制法2 標(biāo)準(zhǔn)成本控制法3 比率分析法 33 如何確定目標(biāo)成本 1 根據(jù)預(yù)期的目標(biāo)利潤(rùn)2 參照行業(yè)的水平3 根據(jù)保本點(diǎn)分析 目標(biāo)成本控制法 34 生產(chǎn)流程 成本標(biāo)準(zhǔn) 成本比較 比較結(jié)果 符合標(biāo)準(zhǔn) 存在差異 差異超出合理范圍 差異在合理范圍 差異分析 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 標(biāo)準(zhǔn)成本控制法 35 材料數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)成本控制法 36 比率分析法 第一步數(shù)據(jù)搜集從財(cái)務(wù)部或內(nèi)部審計(jì)部門獲得公司最近5年詳細(xì)的營(yíng)運(yùn)資料 以及每個(gè)數(shù)字相對(duì)于銷售收入的百分比 37 主要數(shù)據(jù)為過(guò)去5年中每一年總額以及相對(duì)于銷售收入的百分比 銷售收入物料 人工和工廠制造費(fèi)用毛利銷售費(fèi)用一般和行政管理費(fèi)用研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用債務(wù)成本稅前利潤(rùn) 比率分析法 38 第二步宏觀分析方法 計(jì)算每個(gè)類別相對(duì)于銷售收入百分比的最低比率 以及在哪一年每個(gè)類別的開(kāi)支對(duì)毛利收入或凈收入的流失最小 比率分析表01 比率分析法 39 第二步宏觀分析1 從圖中可見(jiàn) 通常最佳比率不會(huì)發(fā)生在同一年 2 用5年中每一年的最好比率計(jì)算能夠得到的利潤(rùn) 找出毛利最高比率的年份和銷售收入 按其他費(fèi)用的最低比率來(lái)計(jì)算 從而得出相應(yīng)的利潤(rùn) 3 計(jì)算結(jié)果 稅前利潤(rùn)為376萬(wàn) 占銷售收入的10 16 增長(zhǎng)15 7 vs8 8 4 結(jié)論 利潤(rùn)總有改善的空間 本來(lái)在5年當(dāng)中第5年銷售 毛利與利潤(rùn)都是最高水平 但簡(jiǎn)單的宏觀分析告訴我們 稅前利潤(rùn)還能夠提高15 以上 比率分析法 40 第二步宏觀分析再將物料成本 直接人工成本和制造成本加入到案例圖表中 進(jìn)行相同分析 確定最低比率后可以發(fā)現(xiàn) 最低百分比不發(fā)生在同一年 而且各項(xiàng)成本總共也可以節(jié)省15 左右 比率分析法 41 第三步標(biāo)桿瞄準(zhǔn)把你的公司與其它公司比較 比較同一行業(yè)同樣銷售收入的公司每個(gè)方面平均運(yùn)作水平 從而確定你的公司每個(gè)方面的最佳運(yùn)作水平 可口可樂(lè)公司既標(biāo)桿不同國(guó)家和地區(qū)各個(gè)工廠的表現(xiàn) 也標(biāo)桿同一國(guó)家不同地區(qū)工廠的表現(xiàn) 從而確定改善目標(biāo) 比率分析法 42 第四步微觀分析宏觀分析確定要改善的目標(biāo)微觀分析使目標(biāo)得以改善 比率分析法 43 第四步微觀分析方法 應(yīng)用宏觀分析表中同樣的數(shù)據(jù) 按照重點(diǎn)管理原則 就占用資金比率大的某項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行微觀分析 確定各項(xiàng)費(fèi)用相對(duì)于銷售收入的最低比率以及可以節(jié)省的金額 從而實(shí)現(xiàn)改善目標(biāo) 以銷售費(fèi)用明細(xì)表為例 比率分析表02 比率分析法 44 第四步微觀分析結(jié)論 1 在宏觀分析時(shí) 銷售費(fèi)用最好比率是13 67 而進(jìn)行微觀分析時(shí) 該比率為12 58 又下降1 1 相當(dāng)于64萬(wàn) 2 在圖中還可以發(fā)現(xiàn) 福利費(fèi)用一直呈上升趨勢(shì) 似乎難以降低 但福利可與工資一并考慮 精簡(jiǎn)不必要的人員就會(huì)降低總成本 比率分析法 45 第四步微觀分析3 宏觀分析與微觀分析顯示出只是銷售部門每年就有超過(guò)64萬(wàn)元的潛在節(jié)省 在一個(gè)創(chuàng)造10 稅前利潤(rùn)的公司 這意味著要增加640萬(wàn)的銷售收入 4 對(duì)許多公司來(lái)講 增加利潤(rùn)64萬(wàn)比增加銷售收入640萬(wàn)更有意義 為什么 比率分析法 46 分析所有部門為了再度提高銷售利潤(rùn)率 可將微觀分析法應(yīng)用到工廠制造成本 一般和行政管理費(fèi)用以及其它方面 制造成本微觀分析表全員恒值銷售收入 按90不變價(jià)統(tǒng)計(jì) 主要用于判斷是否存在多余的人 以及人員過(guò)多造成的不必要的成本增加 比率分析法 47 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與降低成本 成本降低應(yīng)從年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做起降低成本年年講 有沒(méi)有具體的計(jì)劃才是關(guān)鍵 這必須在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中體現(xiàn) 案例分享 48 49 三 削減人工成本 精簡(jiǎn)組織 管理層數(shù)量?jī)?yōu)化工作抽樣 操作層數(shù)量?jī)?yōu)化提升素質(zhì)進(jìn)而提高勞動(dòng)效率消除系統(tǒng)損耗培養(yǎng)成本意識(shí) 50 精簡(jiǎn)組織 三個(gè)重要原則存在價(jià)值是否真的需要某個(gè)部門 職位 管理幅度7 10人管理層次 合適的匯報(bào)關(guān)系 最影響利潤(rùn)的部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報(bào) 比如采購(gòu)經(jīng)理與人力資源經(jīng)理 簡(jiǎn)化管理層次 如扁平化管理 51 總工資 424 000 20人 25人 25人 15人 19人 12人 12人 精簡(jiǎn)組織 總經(jīng)理 運(yùn)作總監(jiān) 40000 生產(chǎn)管理 30000 廠長(zhǎng) 31000 采購(gòu)經(jīng)理 33000 質(zhì)量經(jīng)理 25000 生產(chǎn)經(jīng)理 27000 工程經(jīng)理 24000 人事行政經(jīng)理 28000 制造主管 23000 裝配主管 23000 領(lǐng)班機(jī)加工1 20000 領(lǐng)班壓切2 20000 領(lǐng)班焊接3 20000 領(lǐng)班重裝配4 20000 領(lǐng)班輕裝配5 20000 領(lǐng)班輕裝配6 20000 領(lǐng)班收發(fā)貨7 20000 52 精簡(jiǎn)組織的結(jié)果 直接結(jié)果為 1 降低管理人員成本 節(jié)省通常占銷售收入的1 2 尚未計(jì)算員工福利支出 通常福利支出超過(guò)工資的50 所以上述節(jié)省還更多 2 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 提高效率 3 鼓舞士氣 53 工作抽樣 工作抽樣是工業(yè)工程IE的一部分 對(duì)于成本降低來(lái)講 工作抽樣是最有效的方法之一 它是合理而迅速精簡(jiǎn)不必要人員的最好工具 54 工業(yè)工程 IE 定義 人員物料設(shè)備能源信息 綜合體系 設(shè)計(jì)改善設(shè)置 專門的數(shù)學(xué)物理學(xué)社會(huì)科學(xué)工學(xué)的分析原理設(shè)計(jì)方法 知識(shí)技術(shù) 期待的成果PDQCSM 規(guī)劃設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)改進(jìn)創(chuàng)新 55 工業(yè)工程在制造業(yè)中的應(yīng)用 56 現(xiàn)場(chǎng)改善的四大原則 ECRS 57 現(xiàn)場(chǎng)改善用表 58 程序分析技巧 完成了什么 要做這 是否必要 何處做 要在此處做 有無(wú)其他更合適之處 何時(shí)做 要此時(shí)做 有無(wú)更合適的時(shí)間 由誰(shuí)做 由他做 有無(wú)更合適的人去做 如何做 要這樣做 有無(wú)更好的方法去做 為什么 59 程序分析表 改善前 切斷機(jī) 研磨機(jī) 套入檢查臺(tái) 檢查臺(tái) 檢查臺(tái) 倉(cāng)庫(kù) 60 程序分析表 改善前 61 程序分析表 改善后 切斷機(jī) 檢查臺(tái) 研磨機(jī) 檢查臺(tái) 套入檢查臺(tái) 倉(cāng)庫(kù) 62 程序分析表 改善后 63 提高能力促進(jìn)效率 勞動(dòng)力效率衡量的方法員工素質(zhì)模型ASK模型KASH模型勞動(dòng)力的 分而治之 64 建立操作標(biāo)準(zhǔn) 65 技能提升與多技能發(fā)展 技能等級(jí)劃分三分法四分法五分法技能矩陣與多技能發(fā)展 典型標(biāo)記 崗位 通過(guò)技能矩陣盤點(diǎn)和發(fā)展組織能力 部門技能達(dá)標(biāo)率 部門實(shí)際技能水平 部門基本需求 100 38 樣例 67 全球最佳工廠實(shí)踐 Pepsico的多技能員工培養(yǎng) BestPractices 68 培訓(xùn)前 培訓(xùn)中 培訓(xùn)后 OJT培訓(xùn)職責(zé) 69 培訓(xùn)職責(zé)研討 70 真的嗎 指導(dǎo)嗎 很簡(jiǎn)單 指導(dǎo)方法研討 71 OJT指導(dǎo)的四個(gè)階段 EDAC Consolidation鞏固 Demonstration演示 Application應(yīng)用 Explanation闡述 EDAC循環(huán)中主導(dǎo)方發(fā)生轉(zhuǎn)變 72 放松學(xué)員的 告訴學(xué)員準(zhǔn)備 示范給學(xué)員看 請(qǐng)學(xué)員 stepbystep 讓學(xué)員 學(xué)員 操作觀察 贊美 OJT七步法 73 消除系統(tǒng)損耗 什么是系統(tǒng)損耗 系統(tǒng)損耗是指在公司系統(tǒng) 規(guī)則和指導(dǎo)方針建立起來(lái)后 沒(méi)有將它們持續(xù)貫徹到實(shí)際行動(dòng)中而產(chǎn)生的與預(yù)期之間的差異 系統(tǒng)損耗造成大量浪費(fèi) 從而導(dǎo)致成本不斷增加 消除系統(tǒng)損耗是提高公司業(yè)績(jī)的一種有效途徑 對(duì)于培養(yǎng)全員成本意識(shí)有十分積極的作用 74 四 削減采購(gòu)成本 建立采購(gòu)價(jià)格信息體系掌握成本分析的三個(gè)步驟選擇并管好采購(gòu)人員加強(qiáng)采購(gòu)過(guò)程控制選擇并管好供應(yīng)商 75 建立價(jià)格信息體系 建立價(jià)格網(wǎng)絡(luò)收集系統(tǒng)中國(guó)價(jià)格信息網(wǎng) 物資信息高速公路 中國(guó)金屬網(wǎng) 建立價(jià)格咨詢系統(tǒng)專業(yè)的價(jià)格咨詢公司建立價(jià)格資料查詢系統(tǒng)建立企業(yè)自己的查詢系統(tǒng)價(jià)格趨勢(shì)分析 76 成本分析的三步法 1 主銷產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)分析 找準(zhǔn)方向 材料為主 替代材料 減少用量 降低價(jià)格 2 本公司制定的分解報(bào)價(jià)表 降低單價(jià) 針對(duì)A類物料 抓住重點(diǎn) 3 總成本分析表 降低總成本 針對(duì)A類物料 抓住重點(diǎn) 77 產(chǎn)品成本的構(gòu)成 材料成本50 70 直接人工5 15 制造費(fèi)用20 30 78 79 總成本的觀點(diǎn) 1購(gòu)買成本 總擁有成本 生 命 周 期 2 3 4 5 6 7 8 9 10 關(guān)注貫穿整個(gè) 生命周期 的整體成本是其核心理念 80 選擇并管好采購(gòu)人員 選人重人品用人重績(jī)效輪換與審計(jì) 81 采購(gòu)過(guò)程控制 關(guān)鍵性采購(gòu)原則ABC管理法招標(biāo)與談判集中采購(gòu)與電子采購(gòu) 供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)包裝和運(yùn)輸材料的標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)合同 82 名稱 代號(hào) 具體內(nèi)容 數(shù)量 單位 單價(jià) 合計(jì) 付款條件 送貨方式 送貨日期 技術(shù)與質(zhì)量條款 訂單號(hào) 供應(yīng)商簽署 供應(yīng)商簽署 采購(gòu)方簽署 采購(gòu)訂單 83 三個(gè)關(guān)鍵性采購(gòu)原則 不要遠(yuǎn)離采購(gòu)部門不論對(duì)采購(gòu)熟悉還是不熟悉 都不要與采購(gòu)部門及采購(gòu)人員隔離開(kāi)來(lái) 要參與進(jìn)去 采購(gòu)經(jīng)理要與公司總經(jīng)理保持直線匯報(bào)關(guān)系 把力量集中在A類物料上20 80原則 保證采購(gòu)部門在成本最高的A類物料的選擇 交貨及周轉(zhuǎn)上花最多的工作時(shí)間 不要加速完成采購(gòu)充分利用采購(gòu)部門的專業(yè)經(jīng)驗(yàn) 尋求盡可能低的采購(gòu)價(jià)格 不要因?yàn)殇N售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或者缺乏正確的產(chǎn)品供應(yīng)計(jì)劃 就讓采購(gòu)部門迅速采購(gòu) 加速采購(gòu)易導(dǎo)致不廉潔行為 84 ABC管理法 建立一個(gè)有效的 有成本意識(shí)的采購(gòu)部門最重要的一步是執(zhí)行ABC層次系統(tǒng) 要將主要精力集中在A類或AA類物料上 這是成本降低的努力方向 ABC管理的目的是使公司的財(cái)力集中在最重要的項(xiàng)目上 通過(guò)掌握A類物料情況 就可以形成高效的庫(kù)存周轉(zhuǎn) 85 招標(biāo)與談判 貨源 再貨源 談判 再談判 這就是采購(gòu)的主要內(nèi)容 千萬(wàn)不要讓你的采購(gòu)員與對(duì)方談價(jià)格 尤其不能單獨(dú)談判 最好的辦法是有 砍價(jià)專家 專司此職 這也符合價(jià)格談判的獨(dú)立性 86 招標(biāo)采購(gòu)流程 發(fā)標(biāo)方 評(píng)審中心 招標(biāo)網(wǎng) 投標(biāo)方 文件 登陸 立項(xiàng) 上傳標(biāo)書(shū) 審批標(biāo)書(shū) 評(píng)核及推薦 評(píng)標(biāo)小組 中標(biāo)信息發(fā)布 發(fā)布公告 提交標(biāo)書(shū) 下載標(biāo)書(shū) 查閱公告 開(kāi)標(biāo) 抽取專家 通知中標(biāo) 制作標(biāo)書(shū) 結(jié)束 招標(biāo)公告 標(biāo)書(shū) 中標(biāo)通知 評(píng)標(biāo)報(bào)告 87 集中采購(gòu) 集中還是分散 有三種表現(xiàn)形式 完全集中集中 分散并存完全分散 88 集中采購(gòu)的三個(gè)層次 層次一層次二層次三 89 集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 90 電子采購(gòu) 80 以上的專業(yè)采購(gòu)人士電子采購(gòu)成為與供應(yīng)商聯(lián)系的主要途徑 因特網(wǎng)及相關(guān)IT技術(shù)的發(fā)展與普遍應(yīng)用 使電子采購(gòu)成為可能 電子采購(gòu)的主要表現(xiàn)形式為 購(gòu)買網(wǎng)站 電子商業(yè)街 互聯(lián)網(wǎng)超市 在線市場(chǎng) 可實(shí)現(xiàn)在線申請(qǐng)及審批 采購(gòu)申請(qǐng)自動(dòng)轉(zhuǎn)為采購(gòu)定單 開(kāi)發(fā)票 電子付款 電子招標(biāo) 與核心供應(yīng)商形成一體化數(shù)字倉(cāng)庫(kù) 實(shí)現(xiàn)JIT和供應(yīng)鏈一體化 91 采購(gòu)環(huán)境 信息管理 電子化采購(gòu) 交易 拍賣 電子化投標(biāo) 采購(gòu)訂貨 會(huì)計(jì) ERP 貨款提供者 供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng) 供應(yīng)商的網(wǎng)站 直接交易 采購(gòu)戰(zhàn)略 分析 分析 政策 政策 信息管理 付款 發(fā)貨 電子化訂貨 目錄 電子化訂貨 傳真 信件 付款 交易 授權(quán) 付款保證 電子訂購(gòu) 目錄 電子采購(gòu) 購(gòu)買者 限制和授權(quán) 交易數(shù)據(jù) 發(fā)貨 92 電子采購(gòu)的優(yōu)勢(shì) 通過(guò)發(fā)現(xiàn)新供應(yīng)商以獲得更好的供貨源通過(guò)引進(jìn)更多的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)降低商品的成本通過(guò)鏈接或融合一些系統(tǒng) 以及實(shí)現(xiàn)24 7 365的實(shí)時(shí)信息更新 提高與供應(yīng)商的聯(lián)系效率通過(guò)對(duì)所有訂單實(shí)施更好的監(jiān)控和聚合 降低存貨的總水平減少了自己的處理成本規(guī)范購(gòu)買行為 防止 欺詐性購(gòu)買 追蹤交貨時(shí)間安排 以滿足生產(chǎn)需求 采購(gòu)任務(wù)自動(dòng)化 使熟練員工解放出來(lái)當(dāng)購(gòu)買者在全球化供應(yīng)中變得成熟時(shí) 他們的專業(yè)知識(shí)也隨之增加使有彈性的 任何時(shí)間 任何地點(diǎn)的接入成為可能由于網(wǎng)絡(luò)瀏覽器技術(shù)的發(fā)展 使接入變得更加容易利用最新的網(wǎng)絡(luò)保護(hù)系統(tǒng) 如防火墻 加密和認(rèn)證技術(shù) 提供了更安全的商業(yè)環(huán)境 93 DELL電子采購(gòu)的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 電子采購(gòu)的案例 員工使用的便利性非常適合于DELL的服務(wù)器和微軟公司W(wǎng)indowsNT平臺(tái)通過(guò)電子業(yè)務(wù)與供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)系與DELL公司的后端系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)融合成本 94 供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng) 合理競(jìng)爭(zhēng)可以降低成本 利于持續(xù)改善 最終形成雙贏的合作伙伴關(guān)系 要在供應(yīng)商之間挑起競(jìng)爭(zhēng) 并以公平誠(chéng)實(shí)的方式進(jìn)行 供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)不能簡(jiǎn)單歸結(jié)為投標(biāo)之戰(zhàn) 經(jīng)常發(fā)生的情況是 采購(gòu)部門從新的潛在供應(yīng)商獲得一套價(jià)格 只是為了要求現(xiàn)有供應(yīng)商符合新價(jià)格 不恰當(dāng)?shù)刂艺\(chéng)于一個(gè)供應(yīng)商會(huì)阻礙新的供應(yīng)商繼續(xù)提供新的報(bào)價(jià) 也從反面反映出該采購(gòu)部門不正直 要執(zhí)行門戶開(kāi)放政策 才能獲得最合適的價(jià)格 同時(shí)對(duì)降低成本有利 95 包裝運(yùn)輸優(yōu)化與材料標(biāo)準(zhǔn)化 在采購(gòu)訂單上必須清楚說(shuō)明包裝與運(yùn)輸要求 進(jìn)出口貿(mào)易尤其重要 要保證從生產(chǎn)到交貨所有的成本都是最低的 優(yōu)化包裝也可以降低成本 降低運(yùn)輸成本運(yùn)輸行業(yè)的不規(guī)范與價(jià)格混亂 鼓勵(lì)名符其實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)有利于獲得好價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化也可以降低成本 這里指的是降低總成本 有時(shí)為了總體上更大的節(jié)省 在某些環(huán)節(jié)成本也可增加 96 采購(gòu)合同 合同的4R關(guān)系Relationship風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任劃分Risk Responsibility賠償機(jī)制Reimbursement 97 采購(gòu)合同 如何訂一份有效合同 合同評(píng)審與法律保護(hù) 98 選擇并管好供應(yīng)商 供應(yīng)商關(guān)系策略多因素比較選擇供應(yīng)商如何認(rèn)可供應(yīng)商 批量生產(chǎn)中的供應(yīng)商管理供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與激勵(lì) 99 供應(yīng)商關(guān)系策略 供應(yīng)商關(guān)系策略八字方針 分類減少開(kāi)發(fā)扶持 100 高 政策細(xì)分 高 低 采購(gòu)金額 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 杠桿型 戰(zhàn)略型 一般型 瓶頸型 101 采購(gòu)政策方向 高 高 低 成本和價(jià)值 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 杠桿型 戰(zhàn)略型 一般型 瓶頸型 102 供應(yīng)商戰(zhàn)略制定過(guò)程 高 高 低 價(jià)格 技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)化 基礎(chǔ)性生產(chǎn)材料 最大限度利用杠桿作用標(biāo)準(zhǔn)化固定規(guī)模減少交易全球采購(gòu)市場(chǎng)開(kāi)拓和研究 戰(zhàn)略化 核心部件 戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商設(shè)計(jì) 采購(gòu)參與雙贏模式檢討供應(yīng)商發(fā)展 外包 辦公用品 間接材料 簡(jiǎn)化獲得流程減少活動(dòng)減少交易降低交易成本系統(tǒng)合作 專業(yè)化 專業(yè)化控制的元件 伙伴關(guān)系全球采購(gòu)供應(yīng)商生產(chǎn)能力供應(yīng)商設(shè)計(jì) 采購(gòu)參與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì) 103 多因素比較選擇供應(yīng)商 符合或超出質(zhì)量目標(biāo)產(chǎn)品規(guī)格 圖樣 技術(shù)指標(biāo)等送樣檢查 考察產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性價(jià)格優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商三方價(jià)格比較價(jià)格分析服務(wù)體系完善的售后服務(wù) 保修 及時(shí)反饋 投訴處理 簡(jiǎn)潔快速順暢的物流系統(tǒng) 104 如何建立供應(yīng)商選擇模板 105 供應(yīng)商績(jī)效指標(biāo)與定期評(píng)估 Criteria 供應(yīng)商早期參與 EarlierParticipating 對(duì)供應(yīng)商的反饋 Feedback 供應(yīng)商日 SupplierDay 供應(yīng)商大會(huì) SupplierSeminar 供應(yīng)商參加例會(huì) ParticipatingSOP 改善行動(dòng)計(jì)劃 ActionPlan 供應(yīng)商績(jī)效管理 SPR 怎么做 106 供應(yīng)商績(jī)效管理 SPR 指標(biāo) 合同履約率交貨準(zhǔn)確率質(zhì)量合格接受率讓步接受率拒收率交貨期縮短成本降低質(zhì)量保證能力提升 107 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估 供應(yīng)商評(píng)審建立供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分系統(tǒng)例 商業(yè)條款30產(chǎn)品質(zhì)量30服務(wù)30不斷提高10 108 供應(yīng)商激勵(lì) 在公開(kāi)場(chǎng)合 有供應(yīng)商竟?fàn)幷呋蚱渌?yīng)商 對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì) 不僅是一種鼓勵(lì) 更是一種推動(dòng)力 提高采購(gòu)份額簽訂長(zhǎng)期合同產(chǎn)品免檢供應(yīng)商培訓(xùn)與改進(jìn)計(jì)劃 109 全球最佳采購(gòu)實(shí)踐 西門子的供應(yīng)商關(guān)系原則 110 庫(kù)存及庫(kù)存控制ABC法影響庫(kù)存水平的十大因素庫(kù)存控制的三角形原理庫(kù)存計(jì)劃的經(jīng)典模型訂貨量計(jì)算的五種方法如何加速庫(kù)存周轉(zhuǎn) 五 削減庫(kù)存成本 111 什么是庫(kù)存 現(xiàn)金 原輔料 存貨 現(xiàn)金 使存貨量最小 使存貨損失最小 使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時(shí)間最短 產(chǎn)品 在制品WIP 112 對(duì)庫(kù)存狀況進(jìn)行全面描述 迅速識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)與利益 InventoryControl ABC庫(kù)存控制ABC法 113 ABC示例 10 000 100 0 114 案例分析 國(guó)際家電公司 庫(kù)存檢查和計(jì)劃周期金區(qū)Gold 每周銀區(qū)Silver 每2周銅區(qū)Bronze 每3周服務(wù)水平 訂單完成率金區(qū)產(chǎn)品 95 銀區(qū)產(chǎn)品 90 銅區(qū)產(chǎn)品 85 115 影響庫(kù)存水準(zhǔn)的主要因素 周期庫(kù)存 安全庫(kù)存 116 設(shè)定服務(wù)水平分2個(gè)層次 缺一不可 訂單的完成時(shí)間 如 24小時(shí)送到 立等可取 金牌服務(wù)24小時(shí)響應(yīng) 1000 銀牌服務(wù)36小時(shí) 600 主要由訂單收訖 信用審核 庫(kù)存檢查和確認(rèn) 執(zhí)行和交付等一系列的工作流程時(shí)間來(lái)決定規(guī)定時(shí)間內(nèi)的訂單完成效果 FillRate 如 98 按時(shí)交付 延時(shí)2小時(shí)的訂單為5 或2張訂單 斷貨單 主要由訂單的處理時(shí)間和庫(kù)存狀況決定 117 供應(yīng)的時(shí)間和距離 Leadtime 計(jì)劃 等待 運(yùn)輸 出入庫(kù) 登錄 供應(yīng)的時(shí)間和距離 Leadtime 計(jì)劃 等待 生產(chǎn)周期 盤倒 檢驗(yàn) 供應(yīng)的時(shí)間和距離 Leadtime 訂單確認(rèn) 生產(chǎn) 運(yùn)輸 登錄 檢驗(yàn) 庫(kù)存點(diǎn)的存貨應(yīng)該能夠支持補(bǔ)足周期內(nèi)的需求周期庫(kù)存 LT D平均庫(kù)存 LT D 2 SafetyStock 118 問(wèn)題 需求量大 庫(kù)存水平就一定高嗎 不同的需求特性 決定了采用不同的策略和政策 供應(yīng)模式庫(kù)存模式 119 生產(chǎn)的批量約束 制造費(fèi)用 生產(chǎn)換型 啟動(dòng)時(shí)間內(nèi)的物料浪費(fèi) 效率采購(gòu)的批量約束 批量折扣運(yùn)輸?shù)呐考s束 最小訂單量 運(yùn)費(fèi) 平均庫(kù)存 大批量 小批量 120 計(jì)劃的模式連續(xù)的計(jì)劃模式周期性的計(jì)劃模式計(jì)劃的周期 MTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSM Forecast InventoryReport 121 人的誤差 錄入錯(cuò)誤 盤點(diǎn)錯(cuò)誤 發(fā)貨錯(cuò)誤 生產(chǎn)錯(cuò)誤系統(tǒng)的誤差 貨 單據(jù) 登錄的延遲 垃圾進(jìn) 垃圾出 計(jì)劃 122 存在的原因 銷售緩慢或停滯的產(chǎn)品庫(kù)存質(zhì)量有缺陷 過(guò)期 等待銷毀 報(bào)廢 的庫(kù)存等待系統(tǒng)設(shè)定 如編碼 而未錄入的庫(kù)存對(duì)管理工作的影響 占用庫(kù)存資金總額增加報(bào)告的種類容易干擾庫(kù)存管理決策 123 出于原材料市場(chǎng)情況的戰(zhàn)略儲(chǔ)備 長(zhǎng)虹的顯象管囤積 聯(lián)想的液晶屏策略 國(guó)際初級(jí)原材料市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)出于平衡生產(chǎn)能力的庫(kù)存儲(chǔ)備 巧克力公司的夏季儲(chǔ)備性生產(chǎn) 空調(diào)制造商的平穩(wěn)生產(chǎn)策略 124 庫(kù)存管理的核心思想 一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn) 啥時(shí)訂貨 訂多少貨 服務(wù) 成本 125 基本術(shù)語(yǔ) 再訂貨點(diǎn) ROP 訂貨量 Q 平均庫(kù)存水準(zhǔn) AIL 前置時(shí)間 LT 需求量 D LT LT SS 126 經(jīng)濟(jì)訂貨批量 EOQ D 期間需求量Co 訂貨成本Ci 期間單位庫(kù)存持有成本 127 庫(kù)存的訂貨成本 請(qǐng)購(gòu)手續(xù)成本 包括請(qǐng)購(gòu)所花的人工費(fèi)用 事務(wù)用品費(fèi)用 主管及有關(guān)部門的審查費(fèi)用 采購(gòu)成本 包括估價(jià) 詢價(jià) 比價(jià) 議價(jià) 采購(gòu) 通信聯(lián)絡(luò)等所花的費(fèi)用 進(jìn)貨驗(yàn)收成本 包括檢驗(yàn)人員驗(yàn)收所花費(fèi)的人工費(fèi)用 交通費(fèi)用 檢驗(yàn)儀器儀表費(fèi)用 相關(guān)耗材的費(fèi)用等 進(jìn)庫(kù)成本 主要指物料從供應(yīng)商運(yùn)輸或搬運(yùn)到工廠所花費(fèi)的費(fèi)用 其他成本 主要指會(huì)計(jì)入帳 支付款項(xiàng)等所花的費(fèi)用 128 庫(kù)存的持有成本 資金成本 存貨的品質(zhì)維持需要資金的投入 投入了資金就使其他需要使用資金的地方喪失了使用這筆資金的機(jī)會(huì) 如果每年其他使用這筆資金的地方的投資回報(bào)率為20 即每年存貨資金成本為這筆資金的20 搬運(yùn)成本 存貨數(shù)量增加 則搬運(yùn)和裝卸的機(jī)會(huì)也會(huì)更多 搬運(yùn)工人和搬運(yùn)設(shè)備同樣增加 其搬運(yùn)成本必然加大 倉(cāng)儲(chǔ)成本 倉(cāng)庫(kù)的租金及倉(cāng)庫(kù)管理 盤點(diǎn) 維護(hù)設(shè)施 如保安 消防等 的費(fèi)用 折舊成本 存貨容易發(fā)生品質(zhì)變異破損 報(bào)廢 價(jià)值下跌 呆滯料的出現(xiàn) 等等 因而喪失的費(fèi)用就加大 其他成本 如存貨的保險(xiǎn)費(fèi)用 其他管理費(fèi)用 等等 129 一種國(guó)際通性的分類 連續(xù)性計(jì)劃定期性計(jì)劃 MinMaxModelOptionalReplenishmentmodel QmodelPerpetualReviewFixedOrderQuantity PmodelPeriodicReviewRegularTimeOrderFixedIntervalOrder s 再訂貨點(diǎn)S 補(bǔ)足目標(biāo) order up level R 計(jì)劃間隔時(shí)間Q 訂貨量 130 兩種傳統(tǒng)的庫(kù)存計(jì)劃模型 再訂貨點(diǎn) s Q 模型 Q 固定的 ROP s LT D SS 固定周期模型 R S Q D T LT SS l0 ROP 固定的時(shí)間點(diǎn) 131 練習(xí) ROP EOQ M公司是一家藥品生產(chǎn)商 它需要從外地進(jìn)口某大宗原料 Demand D average11tonspermonths 月均需求 Leadtime LT 6weeks 前置時(shí)間 周 Safetystock SS 2 4tons 安全庫(kù)存 噸 Inventoryholdingcost Ci 20 year 年持有成本 Materialcost 9 000 ton 物料成本 Orderingcost Co 1 000 order 訂貨成本 132 s S 庫(kù)存計(jì)劃模型 如果當(dāng)前庫(kù)存 OH s 則訂貨至庫(kù)存水準(zhǔn)S s S 模型其實(shí)是一種再訂貨點(diǎn)模型 s Q 的變種 也叫最大 最小模型或選擇性補(bǔ)貨系統(tǒng) s S 又可以發(fā)展為 R s S 或 R s S c 系統(tǒng) s ROPS ROP EOQ Q S l0 transit S s OH 133 R s S 庫(kù)存計(jì)劃模型 每間隔時(shí)間R 對(duì)庫(kù)存進(jìn)行觀測(cè)和計(jì)劃 如屆時(shí)庫(kù)存 OH s 則訂貨至庫(kù)存水準(zhǔn)S 否則不訂貨 R s S 模型是 s S 與 R S 模型的融合 s ROPS ROP EOQ Q S l0 transit 不訂貨 訂貨 134 訂貨批量 LotSizing 簡(jiǎn)單算法 固定期間需求 FixedPeriodDemand FPD 周期性訂貨 PeriodicOrderQuantity POQ 批量對(duì)批量 Lot for Lot Lot 4 Lot 啟發(fā)式算法 Heuristic 低庫(kù)存成本 但不是最優(yōu)的解決方案 EOQ PUB SM LeastPeriodCost LeastUnitCost優(yōu)化算法 Wagner Within 135 訂貨量計(jì)算的選擇 Lotsizing 其它參數(shù) 期初庫(kù)存 0訂貨成本 Co 132庫(kù)存年持有成本 Ci 22 產(chǎn)品價(jià)值 141 82周單位庫(kù)存持有成本 Ci 141 82 22 52 0 60 136 訂貨量計(jì)算的方法 經(jīng)濟(jì)訂貨批量 EOQ 期末庫(kù)存 期初庫(kù)存 補(bǔ)足量 需求持有成本 期末庫(kù)存累計(jì)量 周單位庫(kù)存持有成本 137 訂貨量計(jì)算方法 批量對(duì)批量 Lot for Lot 138 訂貨量計(jì)算的選擇 固定期間內(nèi)需求 FixedPeriodDemand FPD e g period 2 期間庫(kù)存持有成本 期末庫(kù)存 周單位持有成本 139 訂貨量計(jì)算的方法 固定訂貨間隔時(shí)間 PeriodOrderDemand POD FPD的一個(gè)變種 訂貨批量為固定期間段內(nèi)的需求總量TBO訂貨間隔時(shí)間 TimeBetweenOrder 140 訂貨量計(jì)算的方法 SilverMeal SM 算法 SM Co 1 132 Co CiD2 2 78 6 Co CiD2 2CiD3 3 67 6 第一次訂貨補(bǔ)足量是多少 Q 141 訂貨量計(jì)算的方法 SilverMeal SM 算法 SM 那么 用SM算法的整個(gè)方案是什么 SM算法的總成本是多少 142 訂貨量計(jì)算的方法 SilverMeal SM 算法 SM 期末庫(kù)存 期初庫(kù)存 補(bǔ)足量 需求持有成本 期末庫(kù)存累計(jì)量 周單位庫(kù)存持有成本 143 加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)的兩個(gè)方向 方向一 加大分子 方向二 減小分母 144 加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)的八個(gè)步驟 1 2 3 4 5 6 7 8 145 一種方式不會(huì)適宜于所有供應(yīng)商 與供應(yīng)商共同合作 決定減少庫(kù)存成本的最佳方法 1 供應(yīng)商 庫(kù)存生產(chǎn)MAKETOSTOCK公司為平衡供應(yīng)鏈中不穩(wěn)定因素而承擔(dān)所有責(zé)任及成本 庫(kù)存生產(chǎn) 供應(yīng)商承擔(dān)部分庫(kù)存MAKETOSTOCK 供應(yīng)商庫(kù)存CALL OFF供應(yīng)商在自己的倉(cāng)庫(kù)或租賃的倉(cāng)庫(kù)維護(hù)庫(kù)存 供應(yīng)商管理庫(kù)存SMI供應(yīng)商在最高及最低庫(kù)存需求中平衡庫(kù)存 可以是供應(yīng)商或公司擁有庫(kù)存 JUST IN TIME供應(yīng)商靠近公司 供應(yīng)商與公司同步生產(chǎn) 4 供應(yīng)商 6 供應(yīng)商 為每個(gè)特定的供應(yīng)商量身定制最靈活的行動(dòng)方案 寄售CONSIGNMENT供應(yīng)商在本地第三方物流公司維護(hù)庫(kù)存 5 供應(yīng)商 3 供應(yīng)商 2 供應(yīng)商 146 在供應(yīng)鏈中用信息代替庫(kù)存 共同的合作包括信息共享和庫(kù)存的共同管理 原材料供應(yīng)商 制造中心 倉(cāng)儲(chǔ) 商店 提供支持 能力 能力信息流 與供應(yīng)商的共同合作跨越影響信息流的界限 ORDER MARKETINFORMATIONFLOW 需求可見(jiàn)性 庫(kù)存信息流 生產(chǎn)能力 交貨周期 制造瓶頸 包裝 物流 產(chǎn)品 訂單 服務(wù) 需求季節(jié)性 需求推廣 真實(shí)需求的影響 147 六 削減質(zhì)量成本 什么是質(zhì)量 質(zhì)量管理的核心內(nèi)容什么是質(zhì)量成本 如何控制質(zhì)量成本 148 QualityIsNotOnlyTheResult質(zhì)量 不僅僅是 結(jié)果面 的質(zhì)量 下個(gè)工序是客戶 結(jié)果面 的質(zhì)量 客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度 過(guò)程面 的質(zhì)量 從訂單到發(fā)貨一切過(guò)程的工作心態(tài)和質(zhì)量 149 質(zhì)量管理 6Sigma 現(xiàn)代品質(zhì)管理的利器突破質(zhì)量瓶頸 提升贏利能力 150 AttitudeToTheDefects對(duì)待缺陷 三不政策 DON TACCEPT不接受 DON TMAKE不制造 DON TDELIVER不傳遞 151 ErrorProofing差錯(cuò)預(yù)防 PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源頭預(yù)防或探測(cè)差錯(cuò)失效模式分析是差錯(cuò)預(yù)防的基礎(chǔ) 152 StandardsIsTheFoundation標(biāo)準(zhǔn)是改進(jìn)的基礎(chǔ) 為什么要標(biāo)準(zhǔn)化 代表最好的 最容易的和最安全的方法 提供了一種衡量績(jī)效的手段 表現(xiàn)出因果之間的聯(lián)系 153 標(biāo)準(zhǔn)化的三個(gè)方面 1 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2 工藝標(biāo)準(zhǔn)3 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 154 質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn) 主要危害質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制措施 CCP 1 155 標(biāo)準(zhǔn)化的四個(gè)要素 1 2 3 4 156 EstablishOperationStandard建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 157 EstablishOperationStandard建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 158 標(biāo)準(zhǔn)化的最高境界 可視化簡(jiǎn)單有效 圖文并茂 159 TheContinuousImprovementTool持續(xù)改善 SDCA PDCA 160 目前狀況 改善后狀況 PDCA PDCA PDCA PDCA循環(huán)與標(biāo)準(zhǔn)化 161 QCC QC小組活動(dòng) 持續(xù)改善的機(jī)制 162 QC七大手法 查檢表 層別圖 柏拉圖 魚(yú)骨圖 散布圖 直方圖 控制圖 163 QC七大手法 164 全球最佳工廠實(shí)踐 松下電器QCC活動(dòng)案例 BestPractices 165 什么是質(zhì)量成本 定義企業(yè)為提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的各種費(fèi)用 以及因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而產(chǎn)生的損失費(fèi)用 分類預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本 可控成本 結(jié)果成本 此消彼長(zhǎng) QUALITYCOST 166 什么是質(zhì)量成本 合格產(chǎn)品單位成本 適宜質(zhì)量水平 內(nèi)部損失成本 外部損失成本 質(zhì)量總成本 預(yù)防成本 鑒定成本 0 合格品率 P 100 投入成本與損失成本關(guān)系圖 控制質(zhì)量成本的重點(diǎn) 167 如何控制質(zhì)量成本 質(zhì)量成本的控制標(biāo)準(zhǔn) 168 如何控制質(zhì)量成本 預(yù)算控制 質(zhì)量成本月報(bào)表 年月 單位 元 169 例證 某高公差合金鋼軸制造廠開(kāi)始了一項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目 以升級(jí)計(jì)量器具控制 1 確保操作者了解正確使用計(jì)量器具的技術(shù) 2 正確地校準(zhǔn)所有的量具 案例計(jì)算 170 七 消除七大浪費(fèi) 提高材料利用率OEE與六大損失如何改善OEE增值比與七大浪費(fèi)七大浪費(fèi)指什么如何消除七大浪費(fèi) 171 原材料收獲率RMY 描述原材料收獲率量度一批生產(chǎn)中凈產(chǎn)量所需原材料理論用量和實(shí)際用量的差異 計(jì)算式理論原材料總用量原材料收獲率 RMY X100 實(shí)際原材料總用量實(shí)際用量包括生產(chǎn)用 非生產(chǎn)用 品控以及其它用量和損失 原材料收獲率度量原材料在生產(chǎn)時(shí)的實(shí)際效益 原材料收獲率低的原因可能是機(jī)器故障 材料品質(zhì)差 處理不當(dāng)或者非法使用 原材料收獲率單一匯報(bào)時(shí)以用量為標(biāo)準(zhǔn) 但因?yàn)楫愇锊荒芟嗉?在集體匯報(bào)時(shí) 通常以標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格計(jì)算 172 收獲率差異YV 描述收獲率差異YV量度因原材料收獲率下降所帶來(lái)的額外成本 計(jì)算式Y(jié)V 理論原材料總用量 實(shí)際原材料總用量 X標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本是以年度預(yù)算為準(zhǔn) 收獲率差異將收獲率與效益量化 用錢量度 更為直接 是一個(gè)重要控制指標(biāo) 173 主要包裝物料收獲率PPY 描述主要包裝物料收獲率量度凈產(chǎn)量中主要包裝物料理論用量和實(shí)際用量的差異 計(jì)算式理論主要包裝物料總用量主要包裝物料收獲率 PPY X100 實(shí)際主要包裝物料總用量實(shí)際用量包括生產(chǎn)用 非生產(chǎn)用 品控以及其它用量和損失 主要包裝物料收獲率越低 損失或破損就越高 可能的原因是包裝物料進(jìn)廠品質(zhì)差 處理不當(dāng) 倉(cāng)儲(chǔ)存放不當(dāng) 或者機(jī)器故障 必要時(shí)進(jìn)行檢查以改善表現(xiàn) 174 外包裝收獲率SPY 描述外包裝收獲率量度凈產(chǎn)量中外包裝理論用量和實(shí)際用量的差異 計(jì)算式理論外包裝總用量外包裝收獲率 SPY X100 實(shí)際外包裝總用量實(shí)際用量包括生產(chǎn)用 非生產(chǎn)用 品控以及其它用量和損失 外包裝收獲率越低 損失或破損就越高 可能的原因是外包裝物料進(jìn)廠品質(zhì)差 處理不當(dāng) 倉(cāng)儲(chǔ)存放不當(dāng) 或者機(jī)器故障 必要時(shí)進(jìn)行檢查以改善表現(xiàn) 175 CapabilityLossInProduction SixLosses生產(chǎn)中的能力損失 六大損失 YES NO 設(shè)備計(jì)劃運(yùn)行嗎 NO NO NO INGOODPRODUCTION YES YES 設(shè)備設(shè)置好了嗎 YES NO 設(shè)備在生產(chǎn)合格產(chǎn)品嗎 YES NO YES 176 設(shè)備綜合效率 時(shí)間效率 性能效率 質(zhì)量效率 計(jì)劃運(yùn)行時(shí)間 總可用時(shí)間 計(jì)劃停機(jī)時(shí)間操作時(shí)間 計(jì)劃運(yùn)行時(shí)間 故障時(shí)間 換型時(shí)間 質(zhì)量效率 合格品率 OEECalculation設(shè)備總效率計(jì)算 177 TPM的內(nèi)容 178 ZeroDefectPrinciple零缺陷法則 隱藏的異?，F(xiàn)象Hiddenabnormalities 缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg 暴露隱藏的異?，F(xiàn)象 在它們發(fā)生之前預(yù)防品質(zhì)和功能的缺陷Exposehiddenabnormalitiesandpreventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappen FAILURES缺陷 磨損 松動(dòng) 泄漏 污垢 灰塵腐蝕 變形 原物料的粘連 表面缺陷破裂 過(guò)熱 顫動(dòng) 噪音 及其它異?，F(xiàn)象 Wear play slackness leakage dust dirt corrosion deformation adherenceofrawmaterials surfacedamage cracking overheating vibration noise andotherabnormalities 179 為減少設(shè)備故障 實(shí)現(xiàn)零故障目標(biāo) 制造與保養(yǎng)部門的任務(wù) 健全基本條件 遵守使用條件 復(fù)元劣化部分 提升技術(shù)水準(zhǔn) 改善設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn) 清掃 加油 加鎖緊 設(shè)定正確的電壓 電流 油壓 外觀異常點(diǎn)檢連絡(luò) 有計(jì)劃的修理定期點(diǎn)檢 提高精度 可靠度 零 錯(cuò)誤的修理技術(shù) 保養(yǎng)部門的任務(wù)技術(shù)支持活動(dòng) 使用部門的任務(wù)自主保養(yǎng)活動(dòng) 信息交換 零 操作錯(cuò)誤的技能 零故障的五種對(duì)策 180 Benefits 1 Reducedmachinedowntime2 Flexibilityinscheduling3 Reducedcostofscrap4 Reducedinventoryholdingcosts5 Increasedcapacity QCO QuickChangeOver快速換型 好處 減少停機(jī)時(shí)間 增加生產(chǎn)計(jì)劃的靈活性 減少浪費(fèi) 減少庫(kù)存成本 提高運(yùn)行能力 181 現(xiàn)場(chǎng)觀察并寫下?lián)Q型步驟 記錄時(shí)間和各種浪費(fèi) 區(qū)分內(nèi)部及外部活動(dòng) 分析所有換型動(dòng)作 把可能的內(nèi)部動(dòng)作轉(zhuǎn)為外部 優(yōu)化內(nèi)外部操作 試驗(yàn)并改進(jìn)新設(shè)想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 QuickChangeOver 8Steps快速換型八步法 建立和實(shí)施新的操作標(biāo)準(zhǔn) STEP8 182 183 DefinitionofWastes什么是浪費(fèi) Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使產(chǎn)品增值所需的材料 設(shè)備和人力資源之絕對(duì)最小量以外的一切東西AnythingOtherThanNecessary任何非必需的東西 184 增值時(shí)間 站在客戶立場(chǎng)看制造過(guò)程中的增值動(dòng)作和時(shí)間如 改變形狀 改變性能 組裝 包裝等 ValueAddedRatioandImprovementRoom從增值比看改善的空間 185 OverproductionInventoryConveyanceCorrectionProcessingMotionWaiting IdentifyandEliminate7Wastes消除七大浪費(fèi) 降低成本 186 WasteofOverproduction過(guò)量生產(chǎn) 生產(chǎn)多于下游客戶所需MakingMoreThanNeeded生產(chǎn)快于下游客戶所求MakingFasterThanNeeded 勞模 187 Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超過(guò)加工必須的物料供應(yīng) WasteofInventory庫(kù)存浪費(fèi) 188 Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運(yùn)活動(dòng) WasteofMaterialMovement Conveyance物料搬運(yùn) 189 ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements為了滿足顧客的要求而對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行返工 WasteofInspection Correction Rework檢驗(yàn) 校正 返工 190 Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice對(duì)最終產(chǎn)品或服務(wù)不增加價(jià)值的過(guò)程 WasteofProcessing過(guò)程不當(dāng) 191 IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized當(dāng)兩個(gè)關(guān)聯(lián)要素間未能完全同步時(shí)所產(chǎn)生的空閑時(shí)間 WasteofWaiting等待 192 Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的人員和設(shè)備的動(dòng)作 WasteofMotion多余動(dòng)作 193 八 研發(fā)與行政費(fèi)用控制 研發(fā)分類產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品淘汰產(chǎn)品增加別小看行政費(fèi)用不要和電腦發(fā)生愛(ài)情養(yǎng)成良好工作習(xí)慣 194 研發(fā)分類與費(fèi)用分析 研究開(kāi)發(fā)組合1 科學(xué)2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)3 降低成本或改進(jìn)工藝的產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)4 根據(jù)客戶需求改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品 盈利最多的企業(yè)往往把大量的精力放在第3類 第4類 而花費(fèi)在第1類上的精力最小 在第3類上 花費(fèi)往往比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多一些 基礎(chǔ) 應(yīng)用 195 研發(fā)分類與費(fèi)用分析 與其它部門一樣 仔細(xì)審核研發(fā)部門的每一筆開(kāi)支 別讓研究人員跟你談科學(xué) 如果他們不能解釋該研究的價(jià)值 你怎么能管理好它 銷售人員又怎樣去推銷呢 用通俗的語(yǔ)言去描述所從事的研究 用商業(yè)的眼光和利潤(rùn)導(dǎo)向的思維去思考所從事的研究 這就涉及技術(shù)宗旨 是追求先進(jìn)的技術(shù) 還是具體的 客戶導(dǎo)向的 節(jié)約成本的進(jìn)而為公司賺錢的那些方法 196 利潤(rùn)提高的一個(gè)重要機(jī)會(huì)是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重新設(shè)計(jì) 通過(guò)恰當(dāng)?shù)闹匦略O(shè)計(jì) 不僅能降低物料成本 勞務(wù)成本和工廠制造成本 而且有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品價(jià)格 提升競(jìng)爭(zhēng)能力 不僅對(duì)在市場(chǎng)上不再具有競(jìng)爭(zhēng)能力的產(chǎn)品需要進(jìn)行重新設(shè)計(jì) 受人喜歡的產(chǎn)品也要重新設(shè)計(jì) 產(chǎn)品重新設(shè)計(jì) 197 ABC原則 20 的產(chǎn)品占了80 的銷量 這些產(chǎn)品就是重新設(shè)計(jì)的A類產(chǎn)品 所有工作的重心都必須集中在最能提高公司利潤(rùn)的項(xiàng)目上 重新設(shè)計(jì)包括配方 工藝與包裝 往往能降低成本10 50 設(shè)計(jì)時(shí)不可忽視材料和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化 這是重要的成本降低技術(shù) 同時(shí) 在對(duì)A類產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)過(guò)程中 不可忽視對(duì)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì) 產(chǎn)品重新設(shè)計(jì) 198 產(chǎn)品淘汰 產(chǎn)品合理化篩選Rationalization主要以毛利為標(biāo)準(zhǔn) 兼顧銷量 淘汰產(chǎn)品的決定必須建立在準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上 199 產(chǎn)品淘汰 在淘汰產(chǎn)品之前 必須確定通過(guò)降低物料 勞務(wù)和制造成本 產(chǎn)品可否重新設(shè)計(jì) 淘汰產(chǎn)品前要有備選方案 否則淘汰產(chǎn)品的制造成本 銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用就會(huì)分?jǐn)偟绞Ｓ嗟钠渌a(chǎn)品上 將降低甚至抵消這些產(chǎn)品的利潤(rùn)率 淘汰產(chǎn)品必須有詳細(xì)的計(jì)劃 以防止庫(kù)存浪費(fèi) 對(duì)所涉及的生產(chǎn)線尤其是專用生產(chǎn)線也應(yīng)如此 200 產(chǎn)品增加 增加產(chǎn)品是值得鼓勵(lì)的事 可以尋求新發(fā)展機(jī)會(huì) 衡量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力的最佳指標(biāo) 成功的新產(chǎn)品數(shù) 最近五年新產(chǎn)品的銷售額和利潤(rùn)占總銷售收入和利潤(rùn)的比例 201 別小看行政費(fèi)用 出差旅行應(yīng)酬費(fèi)報(bào)銷單辦公面積辦公家具辦公用品 復(fù)印機(jī)及辦公設(shè)備維護(hù)合同訂閱報(bào)刊雜志電話 202 不要和電腦發(fā)生愛(ài)情 電腦是用來(lái)幫助管理的 但對(duì)電腦的管理往往最差 這與對(duì)研發(fā)的管理有相似之處 許多公司將購(gòu)置電腦的決定權(quán)統(tǒng)統(tǒng)給了IT部門 這就象讓室內(nèi)裝飾公司決定花多少錢來(lái)裝飾你的房間 公司的目標(biāo)是賺錢 而不是擁有最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 購(gòu)買電腦也應(yīng)該象建工廠一樣進(jìn)行財(cái)務(wù)核算 203 另一個(gè)巨大的成本問(wèn)題是電腦系統(tǒng)的利用率 尤其是PC 在一般工作中 完全可以共享電腦 電腦的游戲與趣味功能使許多員工本來(lái)可以用手工做的事卻用電腦來(lái)代替 許多電腦報(bào)告并不能節(jié)約時(shí)間 但是美觀 更別提不少公司存在上班時(shí)間上網(wǎng)聊天濫用電腦的事 搞好電腦管理 千萬(wàn)別和它發(fā)生愛(ài)情 不要上癮 否則花起錢來(lái)沒(méi)數(shù) 不要和電腦發(fā)生愛(ài)情 204 養(yǎng)成良好工作習(xí)慣 不提倡打印開(kāi)會(huì)可以用投影 討論可以用電郵體驗(yàn)無(wú)紙辦公可能的話 多使用便條砍掉多余的報(bào)表 停止不必要的文件流動(dòng)大多數(shù)的報(bào)告與復(fù)印件都是在浪費(fèi)時(shí)間與金錢 明確限定公司各個(gè)層面所需的報(bào)表與提交時(shí)間 發(fā)電郵時(shí) 盡量少用CC責(zé)任明確 減少彼此打擾 205 提高會(huì)議效率盡可能在一間屋子里 以盡量少的人做出決定 開(kāi)短會(huì) 盡量控制在30分鐘以內(nèi) 開(kāi)會(huì)只用來(lái)作出決定 養(yǎng)成良好工作習(xí)慣 206 九 成本分析與報(bào)告 成本數(shù)據(jù)的采集與分析將事實(shí)信息轉(zhuǎn)換成管理信息將成本信息與員工行為相聯(lián)系 207 成本數(shù)據(jù)的采集與分析 采集哪些成本數(shù)據(jù) 怎樣采集成本數(shù)據(jù) 成本報(bào)表示例數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析 208 將事實(shí)信息轉(zhuǎn)換成管理信息 什么是事實(shí)信息 什么是管理信息 如何轉(zhuǎn)換 209 將成本信息與員工行為相聯(lián)系 將成本信息傳遞給員工建立利益相關(guān)性讓成本降低成為習(xí)慣 210 讓成本降低成為你的工作習(xí)慣 211 工廠模擬演練 關(guān)于成本的演練 212 謝謝參與