《人力資源開發(fā)與管理》復習資料.doc

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第一章 人力資源開發(fā)與管理導論 第一節(jié) 人力資源含義及特點 一.人力資源及相關概念 1.人力：體力和智力 從現(xiàn)實運用狀態(tài)看：體質(zhì)、智力、知識、技能 2.資源：能創(chuàng)造財富，帶來福利的要素或手段；世界上的三大資源：物質(zhì)資源、精神資源、人力資源。其中，人力資源是最為重要的資源。(Resources) 3.人力資源（Human Resources）廣義：泛指一個經(jīng)濟社會所擁有的全體人口。狹義：指特定領域的勞動人口。管理學中人力資源指組織內(nèi)員工所擁有的體力、知識、技能以及價值觀等精神存量。如果從組織層面，HR是指某組織內(nèi)，員工所天然擁有并自主支配使用的“協(xié)調(diào)力、融合力、判斷力和想象力”。它必須通過有效激勵，才能開發(fā)利用。 4.人力資產(chǎn)（Human Assets）資產(chǎn)（Assets）：經(jīng)濟行為人或組織擁有或控制可用貨幣計量的經(jīng)濟資源；人力資產(chǎn)：組織所擁有或控制的，可用貨幣計量的，可獲經(jīng)濟利益的人力資源。 5.人力資本（Human Capital）資本：人們通過一定的投資活動而獲得的獲利手段；人力資本：指人們耗費在保健、體育、培訓方面的開支所形成的資本。就一個組織來說，人力資本就是具有經(jīng)濟價值的個人的知識、技巧和能力。 二.人力資源的特點 1.生物性：有生命的“活”資源2.能動性：自我強化3.動態(tài)性：與生命周期有關4.智力性：可積累、延續(xù)、增強5.再生性：勞動力耗費生產(chǎn)力生產(chǎn)再耗費再生產(chǎn)6.社會性：人類勞動是群體性勞動 第二節(jié) 學習人力資源管理的意義 為什么要學習人力資源管理？沒有人的組織就不成其為組織，即組織由人構成，任何不同的組織行為都要由人來實施。只有人力資源才具有推動組織績效的能力。HR管理的精髓在于：任何成功的組織，都是依靠不同人群的通力合作來實現(xiàn)組織目標的。管人又是最復雜的。 一.HR是組織（企業(yè)）竟爭優(yōu)勢的核心，人力資源永遠是組織的中心資源有限、創(chuàng)意無限（創(chuàng)意只有人才具備），組織能否維持核心競爭力主要通過HR來實現(xiàn)任何組織只有滿足下列規(guī)范，才能實現(xiàn)并維持競爭優(yōu)勢： （1）資源必須有價值（人是競爭優(yōu)勢的源泉）（2）資源必須稀缺（3）資源必須難于模仿（4）資源必須經(jīng)過精心組織 二.組織面臨的各種競爭性挑戰(zhàn)使HR管理變得越來越重要 1.全球化挑戰(zhàn)：HRM不斷發(fā)生量變和質(zhì)變經(jīng)濟全球化的影響早已使“國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)市場國際化”。所以全球化也使HRM不僅變得越來越重要，而且使HRM不斷發(fā)生量變和質(zhì)變。 2.迎接新技術挑戰(zhàn)“體力勞動者”轉換為“知識工人”培訓需求增加 3.變化管理的挑戰(zhàn)唯一不變的是變化，不論個人還是組織如果不能盡快適應種種變化，就很容易被淘汰。 4.開發(fā)人力資本的挑戰(zhàn)在“人才競爭”的時代，一個組織的成功，越來越取決于該組織管理人力資本的能力。 5.對市場作出快速反應的挑戰(zhàn)組織（企業(yè)）對消費者不斷變化的需求能作出快速反應，已經(jīng)成為競爭時代成功者和失敗者的分水嶺。 6.成本控制的挑戰(zhàn)。降低人力成本的措施：裁員、外包、員工租借 綜上所述，HRM作用的日益突顯，使學習HR開發(fā)與管理變得空前重要。也是一個組織競爭力的保證。 第三節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理 一.關于人的哲學。人力資源開發(fā)與管理的對象是人，因此，怎樣認識人的本質(zhì)是人力資源開發(fā)與管理的基礎。 （一）人性假設理論 1.經(jīng)濟人假設（X理論） (1)經(jīng)濟誘因引發(fā)工作動機；(2)經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，人是在組織的操縱、激勵控制下工作；(3)人總是以合乎理性的精打細算的方式行事，以最小投入取得最大回報；(4)人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求， 2.社會人假設 (1)人類工作的動機是社會需要，而不是經(jīng)濟需要，所以要有良好的工作氛圍 (2)操作自動化使工作變得單調(diào)無意義，所以要從工作的社會關系中尋找工作的意義 (3)非正式組織有利于滿足人的社會需要 (4)人們強烈期望領導者能承認和滿足其社會需要 3.自我實現(xiàn)人假設（y理論） (1)人的需要從底到高有多個層次，最終滿足自我實現(xiàn)之需 (2)人回追求成就感 (3)人能夠自我激勵、自我控制 (4)個人的自我實現(xiàn)同組織目標的實現(xiàn)并不沖突，可達成一致 4.復雜人假設（超y理論） (1)人的工作動機不但復雜且變動性很大 (2)個人在組織中可以形成新的需求和動機 (3)個人在不同組織或不同團體中可能表現(xiàn)不同的動機模式 (4)個人是否感到心滿意足，肯為組織盡力，取決于他本身的動機結構與組織間的相互關系 (5)個人可以依自己的動機、能力及工作性質(zhì)對的管理方式作出不同的反應 （二）馬斯洛需要層次論 1.生存需要2.安全需要3.社交需要4.尊重需要5.自我實現(xiàn)需要（成就需要） （三）馬克思主義關于人的理論 1.人的自然屬性：人屬自然界；人具有動物性；有生存需求、生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要 2.人的社會屬性：人不是孤立的人、純粹的人 (1)人不能離群索居，必須在社會中生存；(2)人除生存需要，還有許多社會需要；(3)人的需要存在著客觀的社會尺度：1.人的需要具有時代性；2.人的需要具有階級性；3.人的全面發(fā)展取決于社會的高度發(fā)展 3.人的思維屬性：人與動物的本質(zhì)區(qū)別是人能夠思維，有思想。馬克思認為：人的本質(zhì)是人的自然性、社會性、思維性的辨證統(tǒng)一，而且統(tǒng)一在人的實踐活動之中可見，人的行為受其觀念的巨大影響 （四）現(xiàn)代人力資源管理形成的歷史邏輯：勞工管理、人事管理、人本管理（經(jīng)濟人假設）（社會人假設）（復雜人假設） （五）現(xiàn)代HRM的本質(zhì)特征：戰(zhàn)略性激勵 1.戰(zhàn)略指導思想上，現(xiàn)代HRM“以人為本”的人本管理 2.戰(zhàn)略目標上，現(xiàn)代HRM是為了獲得核心競爭力 3.戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代HRM是“全員參與”的民主管理 4.戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代HRM是運用系統(tǒng)化科學方法和人文藝術的權變管理 二.人力資源管理的基本原理 1.同素異構原理。借用化學中的一個原理，指事物的成分因空間關系即排列次序和結構形式上的變化而引起不同結果，甚至發(fā)生質(zhì)的變化。 2.能級層序原理。借用物理學概念，引入HRD與管理，指具有不同能力的人，應安排在組織內(nèi)部不同的職位上，賦予不同的權利和責任，實行能力與職位的對應和適應 3.互補增值原理。1+1>2人作為個體的不完美，作為群體的完美 (1)知識互補(2)能力互補(3)性格互補(4)年齡互補(5)關系互補 4.要素有用原理在人力資源管理中，任何要素都是有用的，關鍵看如何用“沒有無用之人，只有沒用好之人” 5.動態(tài)適應原理。即人和事在發(fā)展變化中的相互適應，不斷調(diào)整。人與事不適應是絕對的，適應是相對的，人事調(diào)整是經(jīng)常性的工作 6.激勵強化原理。激勵是HRD與管理的主要職能，是創(chuàng)設滿足員工需要的各種條件、激發(fā)其動機強化則有正強化和負強化，通過強化可以使員工“為”與“不為” 7.公平競爭原理（公平、適度、良性競爭）。競爭各方遵循同樣的規(guī)則，公正的進行考核、錄用、晉升、獎懲 8.主觀能動原理。人是最活躍的生產(chǎn)力要素主觀能動性發(fā)揮的層次 9.信息催化原理。信息是一種資源，HR開發(fā)與管理離不開信息，培訓員工是為了獲得新的信 第二章 工作分析與工作設計 科學的精細化管理必須建立在詳盡的分析基礎上,工作分析是組織(企業(yè))實現(xiàn)科學管理的基礎,也是人力資源管理的第一個主要環(huán)節(jié)。 第一節(jié) 工作分析概述 一.工作分析的定義 工作分析又稱職位分析或崗位分析。是指通過觀察和研究，掌握職位的固有性質(zhì)和組織內(nèi)職位之間的相互關系，以確定該職位的工作任務和性質(zhì)，以及員工在履行職務上應具有的技術、知識、能力和責任。簡言之，工作分析就是某個崗位（職務）的工作成分和勝任該職位的條件分析?；颍ぷ鞣治鲆簿褪菍δ骋粛徫唬殑眨┑墓ぷ鲀?nèi)容及有關因素做全面、系統(tǒng)、有組織的描述或記載。 二.工作分析與人力資源管理其他職能的關系及作用 組織機構設計人力資源規(guī)劃招聘和錄用激勵人力資源開發(fā)與培訓職業(yè)咨詢與職業(yè)設計薪酬設計與薪酬管理績效評估工作分析?？梢姡汗ぷ鞣治鍪瞧渌黜椚肆Y源管理的基礎和前提是各項人事措施的依據(jù)。 工作分析的作用可歸納為下表： 工作分析的作用、工作設計、重新設計以提高效率和激勵、明確權責關系、明確工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系、決定工作的報酬確保同工同酬確保工作報酬差距公正合理、工作培訓和技能發(fā)展角色定位、員工前程計劃、業(yè)績考核、人力資源計劃、識別內(nèi)部勞動力、市場招聘、選擇 安置、公平就業(yè)機會、實際工作概覽、工作和組織設計、薪酬政策、發(fā)展和評價員工、招聘和選擇員工 三.工作分析的基本內(nèi)容（7W） １．工作主體(who)２．工作內(nèi)容(what)３．工作時間(when)４．工作環(huán)境(where)５.工作方式(how)６．工作原因(why)７．工作關系(for whom) 四.哪些人來收集工作分析資料 １.工作分析專家：人事專員、顧問；２.工作的主管：分管某個崗位的領導；３.工作的任職者:在崗員工；上述三類人員各有優(yōu)缺點。 五.選擇工作分析的目標工作。在做工作（崗位）分析時，應選擇哪些工作崗位作為分析對象呢？應把握如下因素： 1.關系組織成敗的關鍵工作崗位；2.因工作完成的難度較大而需要對員工進行全面培訓的工作崗位；3.由于技術變動或組織的管理方式變化使員工當前的工作內(nèi)容同以前制定的工作崗位描述出現(xiàn)差別時；4.當組織中設置了新的工作崗位時； 六.工作分析所需要的資料 工作分析所需要的資料類型和范圍取決于工作分析的目的、工作分析的時間約束和預算約束等因素。工作分析所需要信息歸納如下： （一）工作活動 1.工作任務的描述工作任務是如何完成的？為什么要執(zhí)行這項任務？什么時候執(zhí)行這項任務？2.與其他工作和設備的關系3.進行工作的程序4.承擔這項工作所需要的行動5.動作與工作的要求 （二）工作中使用的機器、工具、設備和輔助設施 1.使用的機器、工具、設備和輔助設施的清單2.使用上述各項加工處理的材料3.應用上述各項生產(chǎn)的產(chǎn)品4.應用上述各項完成的服務 （三）工作條件 1.人身工作環(huán)境在高溫、灰塵和有毒環(huán)境中工作？工作是在室內(nèi)還是在戶外2.組織的各種情況3.社會背景4.工作進度安排5.激勵(財務和非財務的) （四）對員工的要求 與工作有關的特征要求：特定的技能、特定的教育和訓練背景、與工作相關的工作經(jīng)驗、身體特征、態(tài)度 七.工作分析的步驟?？煞炙膫€階段十個步驟 1決定工作分析的目的 第一階段 工作分析的范圍 2確定工作分析的目標工作 3確定所需信息的類型 4識別工作信息的來源 第二階段 工作分析的方法 5選擇工作分析的具體程序 6收集工作信息 7分析信息 8向組織報告結果 第三階段 信息的收集與分析 9定期檢查工作分析信息 第四階段 工作分析方法的評價 10以收益、成本與合法性為標準評價工作分析結果 第二節(jié) 工作分析方法 確定了要分析的工作崗位，并收集完背景材料之后，就要收集與工作活動和職責有關的資料。如果組織規(guī)模較大，那么工作分析將是一個龐大的任務。目前國內(nèi)外已有多種成熟的技術方法來收集工作信息。 工作分析方法分為定性、定量兩類。定性的工作分析方法：1.工作實踐法（工作參與法）2.直接觀察法3.面談法4.問卷法5.關鍵事件法6.工作日記法。上述六種方法具有互補性，可交叉使用。 定量的工作分析方法：1.職位（崗位）分析問卷（PAQ法）2.管理崗位描述問卷法（MPDQ法）3.功能性工作分析方法最常用的工作分析方法如下： 一.問卷調(diào)查法。該方法是一種快捷的獲取信息的方法。分析人員把標準化問卷發(fā)給被調(diào)查員工，員工通過填寫問卷來描述其工作所包括的任務、職責、環(huán)境、特征等信息。該法的關鍵在于設計有效的問卷。 1.優(yōu)點與不足： 優(yōu)點：快速獲取大量關于工作崗位的信息，組織規(guī)模大的單位尤為有效。 不足：(1)設計問卷的工作量較大；(2)員工可能會誤解問卷的內(nèi)容；(3)員工的描述可能不準確；(4)員工可能會夸大其工作的重要性 2.問卷調(diào)查法應注意的問題 (1)保證問卷調(diào)查的客觀性、真實性;(2)與受調(diào)查者建立良好的合作關系;(3)保證填寫問卷表的質(zhì)量，需培訓被調(diào)查者;(4)HR專家和主管認真審核、糾正偏差;(5)工作分析人員對問卷統(tǒng)計結果審核、評估; 二.訪談法。與工作的承擔者面談是收集工作分析信息的有效方式。 1.主要的面談方式 (1)與某工作崗位的主管人員面談；(2)與從事某工作崗位的每個員工面談；(3)與從事相同工作崗位的員工群體面談； 2.該法的優(yōu)缺點 優(yōu)點：(1)方便準確,有助于管理者發(fā)現(xiàn)被忽略的問題；(2)為組織提供良好的機會向員工解釋訪談的重要性；(3)可讓員工有釋放不滿情緒的機會,并感到組織對員工的關懷。 缺點：(1)訪談工作量大,如果組織規(guī)模太大,對每位員工訪談不現(xiàn)實；(2)訪談質(zhì)量受訪談雙方的主觀因素的影響較大。eg:訪談雙方的合作關系不融洽;eg:訪談對象怕要求提高,而自我保護，或夸大、或有意忽略工作中的某些方面 3.訪談應注意的問題 （1）訪談前要有周密的工作計劃（2）要有訪談的問題清單或工作分析表（3）運用各種可能的巧妙方式 4.訪談的典型問法 （1）你做哪些工作？（2）主要職責？（3）如何完成？（4）在哪些地點工作？（5）工作需要怎樣的學歷背景、經(jīng)驗、技能條件或專業(yè)執(zhí)照？（6）基本的績效標準是什么？（7）工作有哪些環(huán)境條件？（8）工作有哪些生理要求和情緒及情感上的要求？（9）工作的安全及衛(wèi)生狀況？ 三.觀察法。指工作分析人員現(xiàn)場觀測員工的工作過程，以一定格式（拍照、攝像）記錄下各個工作環(huán)節(jié)和操作程序（工作內(nèi)容、原因、方法等），以系統(tǒng)收集某個工作崗位的任務、責任、工作環(huán)境等方面的信息。 1.觀察法的適用范圍。適用于主要由身體活動來完成的工作即一線操作員工。eg:裝配線工人；酒店的一線服務人員等腦力勞動者或處理緊急情況的間歇性工作不適合。 2.觀察法的工作分析程序 第一步：初步了解工作信息（1）檢查現(xiàn)有文件，形成工作的總體概念：工作的使命、主要任務和作用、工作流程；（2）準備一個初步的任務清單，作為面談的框架；（3）為數(shù)據(jù)收集過程中涉及到的還不清楚的主要項目作一個解釋。 第二步：進行面談（1）最好是首先選擇一個主管或有經(jīng)驗的員工進行面談，因為他們了解工作的整體情況以及各項任務是如何配合起來的；（2）確保所選擇的面談對象具有代表性。 第三步：合并工作信息（1）工作信息的合并是把以下各種信息合并為一個綜合的工作描述：主管、工作者、現(xiàn)場觀察者、有關工作的書面材料；（2）在合并階段，工作分析人員應該可以隨時獲得補充材料；（3）檢查最初的任務或問題清單，確保每一項都已經(jīng)被回答或確認。 第四步：核實工作描述（1）核實階段要把所有面談對象招集在一起，目的是確定在信息合并階段得到的工作描述的完整性和精確性；（2）核實階段應該以小組的形式進行，把工作描述分發(fā)給主管和工作的承擔者；（3）工作分析人員要逐字逐句的檢查整個工作描述，并在遺漏和含糊的地方做出標記。 3.觀察法的優(yōu)缺點 優(yōu)點:(1)可全面、深入的了解工作的要求利于規(guī)范員工的操作(2)對一線員工的工作分析很有效 缺點:(1)對于腦力勞動成分較高的工作往往無效(2)有時會引起員工反感實際工作中可把觀察法和訪談法結合使用 四.工作日記法 1.要點：讓員工用工作日記的方式，記錄每天的工作活動，作為工作分析的資料。要求員工在一段時間內(nèi)對自己工作中所做的一切進行系統(tǒng)的活動記錄。 2.工作日記法的優(yōu)缺點：該法如果記錄得詳細，往往會揭示一些其他方法無法獲得或觀察不到的細節(jié)；但也可能夸大某些活動，或低調(diào)處理某些活動。如：某公司財務部的故事。 五.工作參與法（親自實踐法） 1.要點：要知道梨子的滋味，就要親自嘗一嘗。該法由工作分析人員親自參加某工作崗位活動，體驗工作的整個過程，從中獲得工做分析資料。如:酒店的工作分析員自己參與餐廳、客房或是其他部門的工作 2.工作參與法的優(yōu)缺點 優(yōu)點：（1）通過實踐可深入體驗某項工作，了解其所需的各種心理品質(zhì)和行為模式（2）獲得工作信息的質(zhì)量可靠 缺點：（1）對工作分析人員的各種知識、技能要求高，必須多才多藝，經(jīng)驗豐富（2）有些工作崗位是無法體驗的如：腦外科手術 六.關鍵事件法 1.要點：該法是請員工通過回憶，報告來記錄對他們的工作績效來說“比較關鍵”的工作特征和事件，以獲得工作分析資料。即要求員工在實際工作中，對特別有效和無效的行為進行簡短的描述，通過積累、匯總、分類，得到實際工作對員工的要求。 2.關鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)點：可揭示工作的動態(tài)性質(zhì)；缺點：一是耗時；二是由于描述的是關鍵（典型）事例，而對日常的工作行為難有總體概念，而后者才是分析的主要目的。 第三節(jié) 崗位說明書的編寫 崗位說明書是用文件形式來表達工作分析的結果，其內(nèi)容基本包括工作描述和任職者說明。工作描述一般用來表達工作內(nèi)容、任務、職務、環(huán)境等，而任職者說明則用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學歷、訓練、經(jīng)驗、體能等。 一.崗位（職務）說明書的編寫 （一）職務說明書的內(nèi)容 1.基本資料：（1）職務名稱；（2）直接上級；（3）所屬部門；（4）工資等級；（5）工資水平（6）所轄人員；（7）定員人數(shù)；（8）工作性質(zhì)。同時應列出職務分析人員姓名、人數(shù)和職務分析結果的批準人欄目。 2.工作描述：（1）工作概要：用簡練的語言說明工作的性質(zhì)、中心任務和責任。（2）工作活動內(nèi)容：包括逐項說明工作活動內(nèi)容；說明各活動內(nèi)容占工作時間的百分比；各活動內(nèi)容的權限 第三章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 規(guī)劃與人力資源規(guī)劃 什么是規(guī)劃？什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？管理大師德魯克（DruckerPeter F）有過一句名言：“未來并不會由于人們的強烈向往而自動實現(xiàn)。它要求現(xiàn)在就作出決策，現(xiàn)在就承擔風險，現(xiàn)在就配置各種資源，尤其是人力資源，現(xiàn)在就進行工作。 一.規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃：不是什么與是什么？ （一）戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么？一些管理專家的看法：1.不是一堆技術（更象是一種責任）2.也不是預測，因為未來不好預測3.更不是對未來的決策4.不是消除風險的企圖（而只能是提高承擔風險的能力） （二）戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？需要做什么？ ● 擺脫過去（系統(tǒng)的、有組織的“擺脫過去”，本身就是一項規(guī)劃）● 明確做什么，何時做因此，包括HR規(guī)劃在內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃在于：1.系統(tǒng)地、有目的地為實現(xiàn)目標而“工作”——付諸行動；2.規(guī)劃開始于擺脫過去（我們未來要做一些不同的事情，諸如新產(chǎn)品、新程序、新市場，但要做新事情關鍵在于擺脫不再富有活力的、陳舊的事物）；3.尋找實現(xiàn)目標的新的、不同的方式，而不是多做一些同樣的事情就足夠了，往往要打破過去的常規(guī)，將要做過去沒有做過的事情；4.決定何時開始工作，以便使在需要的時候可得到成果。規(guī)劃實際就是為組織未來的發(fā)展準備資源，使組織在需要的時候，有相應的保障。 二. HR規(guī)劃的基本要點 人力資源規(guī)劃概括地說是組織（企業(yè)）為了在未來一個相當長的時期內(nèi)獲得和保持市場競爭優(yōu)勢，而針對目前變化的環(huán)境所帶來的一系列HR問題，在高層決策者指導下，由職能經(jīng)理人員共同參與制定并加以實施的關于人力資源管理活動的方向性調(diào)整和行動方案。 1.定位。HR戰(zhàn)略規(guī)劃并不是HR職能部門的工作計劃，而是整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個有機組成部分。現(xiàn)實中，常常會對此有誤解。 2.目標任務HR戰(zhàn)略規(guī)劃的目標任務是為了獲得和保持企業(yè)在未來一個相當長時期內(nèi)的競優(yōu) 勢——競爭優(yōu)勢的核心是HR，有優(yōu)勢的人做有優(yōu)勢的事情。HR規(guī)劃的基本任務：為企業(yè)發(fā)展提供一種通過HR管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略思路和行動方案。 3.關注焦點。HR規(guī)劃所關注的焦點就是目前變化了的環(huán)境給企業(yè)帶來了哪些HR問題？要實現(xiàn)未來的目標，現(xiàn)在要做什么？ 4.實質(zhì)。HR規(guī)劃的實質(zhì)是把戰(zhàn)略思想化做行動的一種人力支撐的行動計劃。如：沒有資金，沒有人做的事不能做；有資金，但沒有人做的事情也做不了。 三.操作流程 通常，企業(yè)HR戰(zhàn)略規(guī)劃有3個基本環(huán)節(jié) 如圖所示：分析組織環(huán)境、明確戰(zhàn)略目標、制定規(guī)劃方案 第二節(jié) 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃就是一個組織（企業(yè)）科學地預測、分析自己在環(huán)境變化中的人力供給和需求狀況，以必要的政策和措施確保組織在需要的時候和需要的崗位上獲得所需要的人（數(shù)量、質(zhì)量），以實現(xiàn)組織目標和個人目標。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)在于確定組織需要什么樣的人力資源來實現(xiàn)組織目標。 一.人力資源規(guī)劃需解決的基本問題 1.組織的人力資源管理現(xiàn)狀怎樣？2.組織的目標是什么？3.怎樣才能實現(xiàn)目標？4.我們做得如何？（評估） 二.人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容 計劃項目主要內(nèi)容預算內(nèi)容：總體計劃、人力資源管理的總體目標和配套政策、預算總額 配備計劃、中長期內(nèi)不同職務、部門或工作類型的人員的分布狀況、人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化、退休解聘計劃、因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況安置費、計劃項目主要內(nèi)容預算內(nèi)容補充計劃、需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求 招募、選拔費用使用計劃人員晉升政策，晉升時間；輪換工作崗位情況、人員情況、輪換時間職位變化引起的薪酬、福利等支出的變化、培訓開發(fā)計劃、培訓對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 計劃項目主要內(nèi)容結算內(nèi)容：職業(yè)計劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案、培訓總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失、績效與薪酬福利計劃、個人及部門的績效標準、衡量方法；薪酬結構、工資總額、工資關系、福利項目以及績效與薪酬的對應關系等薪酬福利的變動額、勞動關系計劃減少和預防勞動爭議，改進勞動關系的目標和措施訴訟費用及可能的賠償。 三.人力資源需求預測 （一）影響人力資源需求的因素 1.內(nèi)部因素：技術設備條件的變化對HR的數(shù)量、質(zhì)量提出新的要求；企業(yè)規(guī)模和業(yè)務的變化對HR的數(shù)量、質(zhì)量提出新的要求；企業(yè)經(jīng)營模式、經(jīng)營方向的變化對HR的數(shù)量、質(zhì)量提出新的要求。 2.外部因素：宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，影響企業(yè)規(guī)模和方向；技術環(huán)境變化影響企業(yè)的技術與設備，從而間接影響HR需求；競爭對手對人才的爭奪，造成企業(yè)人才流動而引起新的人才需求。 （二）人力資源需求預測的方法 1.管理人員判斷法。各級管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺自下而上確定未來所需人員，逐級向上估算平衡，最后由高層決策，確定HR需求量的一種預測方法。該法適用范圍：適用于短期預測；組織規(guī)模較小、結構簡單的組織的HR預測。 2.經(jīng)驗預測法。根據(jù)本行業(yè)或本企業(yè)（組織）以往的經(jīng)驗，對HR需求進行預測?？筛鶕?jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、勞動定額或每個員工的生產(chǎn)、銷售、管理能力等因素來預測。該法的適用范圍：可用于技術較穩(wěn)定企業(yè)的中、短期HR預測，其準確性不高，對可預測工作量的崗位準確性較高，難以測度工作量的崗位準確性較低。 3.德爾菲（Delphi）法。該法或稱專家評估法，或集體預測法。該法由美國蘭德公司首先用于技術預測。它依靠專家的知識、經(jīng)驗與判斷能力，對組織未來發(fā)展趨勢，作出定性估測，然后將定性資料轉換成定量的估計值?！皩＜摇眮碓矗嚎梢允莵碜缘谝痪€的管理人員或高層經(jīng)理；他們可以是本單位的，或者外單位的。德爾菲（Delphi）法的基本特點： 匿名性：做預測的專家互不見面，通過匿名方式傳遞信息，獨立發(fā)表看法，不被其他權威人士左右。避免面對面的沖突。 反饋性：使用該法需經(jīng)過3—4輪反饋，達到相互啟發(fā)，達成一致的看法。 統(tǒng)計性：將每一輪預測結果作出統(tǒng)計，用統(tǒng)計方法處理結果，作出定量判斷。 該法的實施步驟： 選擇一定數(shù)量專家（多時可達20—30名）；提供預測背景材料；設計對專家的調(diào)查表，即將人才結構預測的各項參數(shù)歸結為十分明確的問題；進行第一輪調(diào)查，由專家填寫調(diào)查表，對 專家意見采用統(tǒng)計平均法進行綜合處理；把第一輪處理信息劃分成若干檔，做成第二輪咨詢表，請專家在第二輪調(diào)查中對咨詢表開列的選擇方案評分；對第二輪咨詢表進行處理，評出最佳方案，目的在于進一步集中專家意見；根據(jù)第二輪結果再擬出第三輪咨詢表，用加權平均法處理數(shù)據(jù)，最后可得滿意方案。（通常經(jīng)過3至5輪后，專家意見趨于一致） 4.趨勢分析法。該法要點：確定組織中哪一種因素與員工數(shù)量和結構的關系最大，然后找出這一因素隨員工人數(shù)的變化趨勢，由此推出未來趨勢，而得到未來的HR需求。趨勢分析法是一種定量分析法，步驟： 確定適當?shù)呐c員工人數(shù)有關的組織因素；用這一組織因素與員工數(shù)量的歷史記錄作出二者的關系圖；借助關系圖計算每年每人的平均產(chǎn)量（勞動生產(chǎn)率）；確定勞動生產(chǎn)率的趨勢；對勞動生產(chǎn)率趨勢進行調(diào)整；對預測年度的情況進行推測。組織內(nèi)人力需求預測的關鍵在于選擇與員工數(shù)量有關的組織因素，應滿足的條件：組織因素應與組織的基本特征直接相關；所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量變化成正比例。 四.人力資源供給預測 （一）組織內(nèi)部HR供給預測常有以下方法： 1.管理人員接續(xù)計劃。該法是預測管理人員內(nèi)部供給的簡單方 法，其方法如下：確定計劃范圍，即確定需要制定接續(xù)計劃的管理職位；確定每個管理職上的接替人選，應考慮到所有可能的接替人選；馬上可接任評價接替人選，可分需培訓三個等級；問題較多根據(jù)評價結果對接替人選做必要培訓，盡可能使個人的職業(yè)目標與組織目標相結合。 2.馬爾科夫分析法。該法在理論上很復雜，但其應用方法較簡單。 該法的要點在于：找出組織（企業(yè)）過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來人事變動趨勢。1、做一個人員變動的矩陣表，表中每一個元素表示一個時期到另一個時期（從某一年到下一年）在兩個工作日之間調(diào)動的員工數(shù)量的歷年平均百分比（可用小數(shù)表示），通常以5—10年為周期估計年平均百分比，周期越長，變動情況越準確；2、用這些歷史數(shù)據(jù)代表每一種職位的人員變動概率，將計劃初期每一種職位的人員數(shù)與每一種職位的人員變動概率相乘，再縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來員工的凈供給量。 3.檔案資料分析。充分運用組織內(nèi)員工的檔案資料，也可分析預測組織內(nèi)的供給狀況。如：員工的年齡、性別、工作經(jīng)歷、教育、培訓狀況、技能、工作績效評估、職業(yè)興趣等資料是 人力資源供給預測的重要資料。計算機、網(wǎng)絡技術的發(fā)展，HR管理信息系統(tǒng)成為企業(yè)HR 供給預測的重要預測資料。 （二）組織外部人力資源供給預測 任何組織（企業(yè)）均可能從外部獲得必要的HR補充。企業(yè)應根據(jù)HR需求，從外部取得適當?shù)腍R。應考慮：1.市場HR供求行情；2.人們的就業(yè)觀；3.本企業(yè)（組織）的吸引力；4.人力成本。 五.HR規(guī)劃程序 人力資源規(guī)劃編制經(jīng)過7個程序：搜集整理有關信息資料、人力資源需求預測、對人力資源規(guī)劃的審核與評估、制定具體規(guī)劃、確定人力資源目標、確定人員凈需求、人力資源供給預測。 （一） 準備有關信息資料 與HR有關的信息資料：1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標；2.崗位（職務）說明書；3.組織現(xiàn)有員工狀況；4.員工的教育、培訓狀況。 （二）做HR需求預測 對HR需求的結構、數(shù)量、質(zhì)量進行預測 （三）做HR供給預測 1.內(nèi)部人員擁有量預測，測出計劃期內(nèi)各個時點上的人員量；2.外部供給量預測，確定計劃期內(nèi)各時點上，企業(yè)可以從外部獲得的人員量。應著重于關鍵崗位的工作人員。 第四章 招聘中的焦點問題透視 第一節(jié) 招聘與錄用概述 一、招聘與錄用的政策及原則 （一）人員錄用之前應確定的政策 1.確定組織需要選聘多少人員；2.確定是內(nèi)部選拔還是外部選拔，二者結合的話，各占多大比例合適？3.確定組織需要具備何種知識、技能與行業(yè)經(jīng)驗的人員；4.應廣泛傳遞有關職務空缺的信息；5.確定招聘的力度。 （二）招聘原則 1.因事?lián)袢?。應嚴格按組織的HR計劃招聘人員。招聘計劃應建立在嚴格的工作分析和HR 計劃基礎上； 2.公開。公開指公開招聘信息和招聘方法，便于監(jiān)督； 3.平等競爭。對應聘者一視同仁，通過考核競爭選拔人才； 4.用人所長。應本著“人盡其才”、“事得其人”、“量才使用”的原則，客觀看待應聘者 短處，用人長處； 5.選聘條件適度。實際操作中，既要能夠招聘得到理想的員工，又要考慮招聘成本，提高招聘效率； 6.注重人員潛力。招聘中，并不是所有崗位都要講求行業(yè)經(jīng)驗，一味壓縮或省去培訓成本，更應注重人員潛力和可塑性。有時“拿來就用”的人并非最好的人。 二、招聘程序 在招聘程序中，HR計劃和職務（崗位）說明書是招聘的依據(jù)。HR計劃決定了招聘的時間、人數(shù)和崗位；而職務說明書則明確了對招聘人員的要求，招聘計劃建立在二者基礎之上。 招聘程序如下圖所示： 1、招聘計劃： 時間、崗人數(shù)、任職資格、人力資源計劃說明書 2、錄用： ●作出決策●發(fā)出通知 3、選拔： ●初步篩選●筆試●面試●其他測試 4、評價： ●程序●技能●效率 5、招募： ●了解市場●發(fā)布信息●接受申請 確定合理招聘程序的具體工作： 1.設置工作崗位 a.明確這項工作需要什么（技能、知識、經(jīng)驗）；b.起草工作說明書 2.進行工作描述 a.工作名稱；b.工作的目標；c.員工如何報到及向誰報到；d.主要任務責任 注：工作描述要能達到使廣大員工明確他們應該做什么的目的 3.確定要招聘誰，制定工作人員應具備的基本工作能力 a.經(jīng)驗b.健康c.學位d.能力e.性格 4.確定能夠吸引合適人員的基本方法 a.確定所做的是在一個較大的范圍內(nèi)選聘人才；b.確定好招聘廣告篇幅的大小，防止由于 過小而失去一定吸引力，也要防止過大而把潛在應聘者嚇跑；c.選擇好招聘的媒體； 5.確定出有效的招聘廣告，廣告中至少要包括以下內(nèi)容： a.你是什么樣的企業(yè)（單位）；b.你是做什么的；c.招聘職位與工作內(nèi)容；d.招聘人員的具體條件；e.薪酬與工作時間。 6.準備好即將開始的面試 a.了解有關申請人員；b.記下要問的主要問題及相關主要信息；c.認真思考申請人可能要問到的問題；d.如果遇到的申請人在某些方面比較薄弱，但同時又有一定的可塑性，不妨可考慮在以后提供必要的培訓來改進其不足。并在面試時將這個想法透露給應聘人員，以增強他的自信心。e.考慮一些靈活性的問題以吸引優(yōu)秀的應聘人員 7.確定選聘方法 a.準備各種心理測驗問題；b.準備現(xiàn)場演講的主題；c.準備讓應聘者扮演企業(yè)工作人員處理問題的考試內(nèi)容，以檢查應聘者解決具體問題的能力；d.準備實際問題，以使應聘人員來解決這些實際問題，從而分析他們解決問題的能力；e.準備一個或幾個具體問題，向應聘人員提出，讓他們回答以了解他們的分析思路； 8.招聘完成后，回顧招聘過程中存在的不足，修改招聘程序，正式確定招聘流程，以備將 來使用。 三、招聘途徑 組織招聘的目標，應是能夠吸引盡可能多的人來應聘。所以招聘的途徑將影響應聘人數(shù)和質(zhì)量。但招聘途徑不外乎兩種：即外部招聘和內(nèi)部招聘，二者有利有弊。利弊如圖所示： 內(nèi)部招聘優(yōu)點：①了解全面，準確性高；②可鼓舞士氣，激勵員工進??；③應聘者可更快適應工作；④使組織培訓投資得到回報；⑤選擇費用低。 外部招聘優(yōu)點：①人員來源廣，選擇余地大，有利于招到一流人才；②新雇員能帶來新方法、新思想；③當內(nèi)部有多人競爭難以作出決策時，向外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競爭者間的矛盾；④人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓投資。 內(nèi)部招聘缺點：①來源局限于企業(yè)內(nèi)部，水平有限；②容易造成“近親繁殖”；③可能會因操作不公或員工心理原因造成內(nèi)部矛盾。 外部招聘缺點：①不了解企業(yè)情況，進入角色慢；②對應聘者了解少，可能招錯人；③內(nèi)部員工得不到機會，積極性可能受影響。 （一）內(nèi)部招聘方法 1.內(nèi)部招聘的人員來源：組織內(nèi)公開招募；面向組織內(nèi)的全體人員內(nèi)部提拔；橫向調(diào)動；面向組織內(nèi)的部分人員崗位輪換 2.內(nèi)部招聘的方法 （1）利用組織內(nèi)HR信息系統(tǒng)（人事檔案資料）搜尋候選人；（2）發(fā)布招聘廣告，組織內(nèi)公開招聘；（3）由管理層指定 （二）外部招聘的方法 1.發(fā)布廣告。關鍵：媒體選擇和廣告設計；2.通過中介公司人才交流中心職業(yè)介紹所勞動服務中心獵頭公司（Head Hunter）：獲取高級人才；3.上門招聘如：到各類學校、人才交流會現(xiàn)場等；4.推薦，通過組織內(nèi)的員工、客戶、合作伙伴等推薦人選尤其是員工轉介員工的辦法，可節(jié)省招聘費用，可靠度較高；5.網(wǎng)上招聘 第二節(jié) 人員選拔與測評 人員選拔主要根據(jù)以下兩類信息：知識技能能力、人格興趣偏好 人事測評是指測評者采用科學方法。收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，對某一素質(zhì)測評目標系作出價值判斷的過程 1.申請表 2.筆試。筆試主要用于測試應聘者的知識和能力，也可測試應聘者性格、興趣等要素。知識、能力的檢測包括兩個層次： （1）一般知識和能力：社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、記憶力等；（2）專業(yè)知識和能力：業(yè)務知識、管理（能力）、人際關系能力、觀察力等 3.工作模擬。主要用于模擬實際工作情景，通過使應聘者參與，而對其作出評價（該法也可以說是一種工作角色的扮演）。該法設計成本較高。 4.評價中心。該法最早用于軍隊挑選軍官或間諜人員后用于企業(yè)或其他組織評價中心是由n 種工作模擬方法組合而成，利用現(xiàn)場測試或演練，由評估人員觀察應聘者的具體行為，并給予評分。該法實質(zhì)上是“一攬子”測評方法，適用于復雜的屬性和能力測試。通常由評審員集體對某個受試者作出評價。對不同的（管理）技能采用不同的方法： （1）經(jīng)營管理技巧：文件筐測試法（2）人際關系技巧：無首領小組討論法（3）智力狀況：筆試法（4）工作恒心：文件筐法、無首領小組討論、商業(yè)游戲均可（5）工作動機：想象能力測驗、面試、模擬（6）職業(yè)發(fā)展方向：想象能力測驗、面試、性格考查（7）依賴他人的程度：想象能力測驗法 5.面試。最常用、必不可少的測評方法 （1）面試分類 按面試的結構化程度分：a.結構化面試，面試前設計好問題和有關細節(jié)（問題清 單），按問題清單面試。適用范圍：一般員工和一般管理人員；b.非結構化面試，也稱漫談式，主試人與應試人隨意交談，這實際是一種高級面談，以便從多方面了解應試者。適應范圍：招聘高級管理人員或其他高端人才。 根據(jù)對面試的控制方式分：a.一對一面試與多對一面試，前者是一個考官面試一個應聘者；后者是多個考官面試一個應聘者。b.多輪（連續(xù)）面試與一次性面試。多輪面試：通常先讓人事部門面試，再由用人部門面試，最后由高層管理面試；一次性面試：由面試小組主持，小組中的成員來自各方面；c.計算機面試與人工面試 （2）面試規(guī)范 為提高面試的有效性，減少主觀性，應建立面試的專門制度，使面試規(guī)范化。應注意： 以工作分析確定工作要求；根據(jù)工作分析結果設計面試問題；編制面試評價表，主試人按評價表的具體項目評價一個應聘者，主試者應經(jīng)過培訓，能客觀評價；保持輕松的面試氛圍。 （3）面試技巧 主試者不要提帶本人傾向性的問題；盡可能提與應試者過去行為有關的問題；提出問題應讓應試者用其言行實例來回答；避免提引導性問題。 （4）影響面試的因素 第一影響或首回效應；對比效應；暈輪效應；負面效應；面試者缺乏工作的相 第五章 員工培訓 組織的人力資源開發(fā)（Human Resource Development）是指組織（企業(yè)）通過培訓開發(fā)項目，推動組織或成員獲得學習技能，不斷提高個人能力和整體績效水平的管理活動。管理學家德魯克認為：一個組織的目標在于使平常人做出不平常的事來。海爾集團總裁張瑞敏說過：“什么叫不簡單？就是把大家認為非常簡單的事認認真真的做好就叫不簡單。什么叫不容易？就是把大家認為容易的事千百萬次的做好就叫不容易?！苯M織培訓的實質(zhì)就在于：使組織內(nèi)每一個普通成員都能夠成為為組織績效和發(fā)展作出特殊貢獻的“不平?！?、“不簡單”、“不容易”的人。也就是塑造組織特有的成就精神、文化氛圍，使組織內(nèi)每一個普通員工都成為有用之才 第一節(jié) 培訓概述 一.培訓的宏觀背景 1.在現(xiàn)代社會中，一個人要獲得和維持其從業(yè)的必備技能，不僅需要長期的學校教育，還需 要在一生的各個階段獲得再教育、再訓練，更新舊知識，改造舊技能。2.科技的迅猛發(fā)展不僅造成物資資本的超常無形磨損，也造成已經(jīng)受過專門教育訓練的合格人力資本加速貶值。因此組織必須為員工提供培訓機會。3.科技更新推引著經(jīng)濟結構演進，主導產(chǎn)業(yè)更替加速，產(chǎn)業(yè)結構在高級化中更加多元化、多維化、多變化。產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的生命周期均在縮短。這要求人們不斷適應新的變化，獲得新的能力和技能。所以，組織的競爭力越來越表現(xiàn)為能否為員工提供各種形式的HR開發(fā)與再開發(fā)。4.現(xiàn)代社會需要越來越多元化、多樣化，生活質(zhì)量、生存意義和自我價值實現(xiàn)的標準越來越高。這種充滿變數(shù)的社會中，“學會生存，學會做事，學會共同生活”將成為伴隨人們一生的內(nèi)容。所以，在當今“不確定性”是唯一可確定因素的宏觀環(huán)境中，培訓已成為組織HR管理的中心內(nèi)容。 二各國企業(yè)培訓實踐概況 1.美國：教育培訓被看作是獲得與保持企業(yè)競爭力的一項具有戰(zhàn)略意義的HR開發(fā)活動,90% 的公司有正式的教育培訓預算； 2.日本：與終身雇傭制相匹配的發(fā)達的“一專多能”的在職培訓； 3.法國：采取職業(yè)繼續(xù)教育模式。員工有法定的帶薪培訓假期； 4.德國：采取“雙元制”職業(yè)培訓，即學員在培訓期間具有雙重身份，既是職業(yè)學校的學生又是企業(yè)的學徒工人； 5.中國：企業(yè)的教育培訓還相當不發(fā)達，未形成規(guī)模化、程式化及特色，多數(shù)仍沿守“ 師帶徒”模式。 第二節(jié) 培訓的組織管理 培訓作為組織人力資源的重要職能，其工作涉及面廣、內(nèi)容復雜，應有規(guī)范的組織管理，才能提高培訓效率。 一.培訓工作流程 要包括三個階段：培訓需求分析、培訓方案設計、培訓效果評估 （一）培訓需求分析。培訓需求分析可以從組織、團隊和個人三個層面開展分析。 1.培訓應從企業(yè)組織整體目標和戰(zhàn)略要求出發(fā)從提高整個組織人力資本競爭優(yōu)勢的高度，預期審視企業(yè)教育培訓要求，將培訓計劃納入組織經(jīng)營戰(zhàn)略加以考慮。組織層面的分析評估需要檢核如下三個問題：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向；（2）企業(yè)組織的培訓保障；（3）培訓資源基礎。 2.進一步根據(jù)組織結構和工作職位要求，在工作團隊層次上確定員工究竟需要提高哪些方面的知識技能。其基本步驟是：（1）確定哪些部門和工作團隊需要進行培訓；（2）通過專家討論或其他調(diào)查方法，對有關工作任務進行詳細分析和描述，列舉出各項工作任務的性質(zhì)、責任、重要性及執(zhí)行頻率和難度，確定哪些是戰(zhàn)略性的和關鍵的工作任務；（3）進一步明確工作任務所需要的知識技能和學習培訓要求。 3.在搜集員工績效考評結果、技能測試成績和培訓調(diào)查問卷等信息的基礎上，將員工個人的目前績效或技能水平與企業(yè)預期績效要求或技能標準相對照，確定每個員工個人的教育培 訓要求； 4.要通過檢查如下問題具體明確培訓是否是提高組織成員個人績效的最佳解決途徑：（1）該員工是否存在工作績效問題，嚴重程度如何？（2）該員工是否知道如何有效的工作？（3）該員工是否掌握并正確運用了工作所要求的知識技能和行為規(guī)范？（4）該員工是否得到了恰當?shù)募詈凸ぷ鞣答仯浚?）是否還存在其他可替代的解決方案？ （二）培訓方案設計 1.明確培訓目標。培訓目標實際上是將培訓需求分析結果具體化，是培訓內(nèi)容的量化概括；目標的確定總的來說應以明確、可度量為原則。 2.確定培訓內(nèi)容。企業(yè)培訓的基本內(nèi)容就是提高認識、訓練技能、改變態(tài)度、調(diào)整行為。具體培訓內(nèi)容應因時、因人、因形勢應變、調(diào)整和確定。 3.進行培訓項目設計。培訓項目是培訓內(nèi)容的具體安排，它應能解決兩個問題：（1）培訓對象范圍的確定；（2）培訓技術和方法的確定。 （三）培訓效果評估。企業(yè)培訓計劃的實施包括設定教學目標、審讀教學材料、行為示范、實習演練及學習成績反饋等環(huán)節(jié)。 1.培訓效果評估工作包括：（1）確定培訓成果衡量標準，即用以評價培訓效果是否有效的依據(jù)或尺度；（2）設計培訓評估計劃，包括評估信息的內(nèi)容、來源、時限、搜集整理和分析方法等；（3）進行培訓評估，即根據(jù)標準和信息衡量培訓有效性的過程。 2.對培訓項目的結果進行評估時須檢核如下一些問題：（1）培訓內(nèi)容是否按計劃及時完成（2）受訓者對所教授的內(nèi)容掌握程度怎樣，知識和技能有哪些改善？（3）受訓者對這一培訓項目的反應如何，有什么樣的主觀感受；（4）學習培訓是否對提高工作績效有顯著影響，具體表現(xiàn)在哪些方面；（5）培訓引起員工工作行為有哪些變化，這些變化是否有助于組織目標的實現(xiàn)；（6）相對于培訓的直接和間接成本來說，培訓投資收益是大是小，等等。行為與績效和投資收益的評估是最為重要的。因為一個培訓項目，只有能夠導致員工工作行為改變，對組織績效產(chǎn)生積極影響，才是真正有效率和有效益的。培訓項目檢查評估應及時反饋，進行動態(tài)跟蹤，以保證不斷提高企業(yè)教育培訓的動態(tài)效果。 二.培訓工作管理 應把培訓工作管理納入組織的HR戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。使培訓工作具有長遠規(guī)劃，明確培訓目的性，強化培訓的質(zhì)量控制，選擇適當?shù)呐嘤柗椒?，提高培訓效果? 1.組織的最高當局應對培訓工作的意義有深刻的認識避免“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的局面，用戰(zhàn)略眼光看培訓。 2.具有切合組織實際的培訓計劃把培訓工作作為經(jīng)常性、長期性、戰(zhàn)略性的工作。 3.建立、健全培訓管理組織組織應有專司培訓的部門或人員。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理組織通常分為三類：（1）傳統(tǒng)培訓部門；（2）培訓中心或企業(yè)大學；（3）虛擬培訓組織。 4.嚴格培訓考核（1）強化對培訓者的考核；（2）強化對受訓者的考核。 5.保證培訓人、財、物的投入 第三節(jié) 培訓方法及人員開發(fā)技術 一.一般培訓方法，是指那些在企業(yè)培訓中最常用的具有普遍適用性的培訓方式、方法和技術。大致可分為傳統(tǒng)教學法、情景演練法和網(wǎng)絡模擬法。 （1）傳統(tǒng)教學法，是指通過講座、錄象、幻燈片和其他視聽媒介，向受訓者傳授有關培訓 信息。正規(guī)教育常采用此方法；（2）情景演練法，是指通過受訓者積極參與實際情景的演練過程來訓練開發(fā)特定技能，學習某種操作方法或模擬有關行為方式等；（3）網(wǎng)絡模擬法，是指借助多媒體和互聯(lián)網(wǎng)絡技術提供的互動性和虛擬化情景來進行模擬培訓。 下面重點介紹情景演練法。 情景演練法主要包括如下六種方法：在職培訓、案例研究、情景模擬、行為示范、經(jīng)營 游戲和角色扮演。 1.在職培訓（On the Job Training OJT）。在職培訓是指在工作過程中邊干邊學，通過自學或者向有經(jīng)驗的同事或上司學習取得知識和技能。 2.案例研究（case study）。是一種提高綜合、分析和解決問題能力的培訓方法。在培訓過程中，培訓者通過巧妙引導和課堂討論，要求參與者就某個工作或生產(chǎn)經(jīng)營問題提出書面研究報告，描述問題狀況，分析根源所在以及提出自己關于解決問題的對策建議，并在與其他受訓者相互討論中進一步剖析和挖掘案例的深刻內(nèi)涵和意義，以提高其綜合分析、探索創(chuàng)新及研究評價能力。在案例研究中，學習者處于積極主動的地位，對教師的依賴程度降到最低限度；培訓者只起誘導、啟發(fā)作用，并權變組織和調(diào)控研究討論過程。 3.情景模擬（Simulation）。主要是側重于人—物關系或物理屬性的實景演練法。通過模擬現(xiàn)實中的工作片段或處境，讓受訓者身臨其境地進入工作狀態(tài)，使他在一個可控制的無風險環(huán)境下實際體驗行為過程和后果，以提高其操作或管理技能。 4.行為示范（Behavior Modeling）。是一種主要用于有關人際關系和計算機操作技能方面的培訓方法。其基本步驟是：（1）向受訓者展示一個做事的行為范式；（2）讓受訓者在相同情景中模仿關鍵行為，扮演模擬情景中的行為角色，進行實際體驗；（3）向培訓者提供行為模擬情況的反饋意見，提出進一步改善行為的建設性指導建議，鼓勵受訓者在實際工作中應用所學到的行為方式或技能。 5.經(jīng)營管理游戲（Business Management Games），是一種主要針對經(jīng)營管理人員的團隊培訓方法。一般是將受訓者分成若干經(jīng)營管理小組，讓他們模擬真實的生產(chǎn)經(jīng)營單位或公司進行競爭，作出有關經(jīng)營管理方面的決策，并允許他們有各自的博奕對策行為，以提高受訓者的領導能力，培養(yǎng)其團隊合作和創(chuàng)新開拓精神。這種方法生動有趣，在實際培訓活動中深受歡迎，效果一般較好。但畢竟只是游戲，也有其實施成本方面的局限。 6.角色扮演（Role Playing），是一種主要側重訓練社會人際互動技能的情景演練法。通過讓受訓者在模擬的情景中扮演相應的角色，使受訓者真正設身處地感受在社會交往中哪些行為是對的，明白哪些行為會給他人造成傷害，以及學會如何才能有效地與人溝通和合作等，由此培養(yǎng)和提高人們對人際關系互動問題的反映和處理技能。角色扮演法應力求受訓者對真實場景中角色有真正的體驗，避免純粹做戲表演傾向。 二.特殊開發(fā)技術 特殊開發(fā)技術是指由一些管理學家或咨詢專家針對特殊的培訓目標研究開發(fā)出來的專項訓練項目和計劃。如潛能開發(fā)訓練、管理方格訓練、頭腦風暴會議訓練等。 1.潛能開發(fā)。所謂潛能即隱藏于人的潛意識中的能量。潛意識開發(fā)訓練，就是通過內(nèi)在或外在的正向或逆向的身心修煉計劃項目，達到開發(fā)潛能，提高員工素質(zhì)的目的。 （1）敏感性訓練，敏感性訓練是開發(fā)社會人文方面潛能的訓練技術。其操作要點是：在行為科學專家的輔導下，通過10人左右為一個小組的無領導小組自由討論方式，幫助來自不同組織、同一組織不同工作團隊或同一團隊的成員，在真實的角色體驗和人際關系中互動交往；按照事先擬好的訓練綱要，經(jīng)過舊態(tài)度解凍—敏感性體驗—新態(tài)度鞏固三個基本階段，通過十數(shù)次有循環(huán)漸進控制的聚會討論，以提高受訓者的人際敏感性。敏感性訓練在個人層次上的目的包括：能夠自省自己的情感和動機以及建立更現(xiàn)實的個人行為標準；正確地感受自己行為對他人和他人行為對自己的影響；增強對人際差異的寬容、達觀及和平態(tài)度。 （2）拓展訓練法，拓展訓練項目以外化型體能訓練為先導，將受訓者置于野外各種艱難困苦、具有挑戰(zhàn)性的場景中，以達到磨練意志、克服畏難心理、培養(yǎng)積極進取人生觀和增強團隊合作精神的目的。拓展訓練活動通常包括熱身準備、挑戰(zhàn)自我、團隊協(xié)作、高峰體驗等四個主要環(huán)節(jié)，一般包括拓展體驗、回歸自然、挑戰(zhàn)自我、領導才能和團隊建設等五種課程。 （3）魔鬼訓練法，魔鬼訓練是一種外化型的逆向挫折訓練，一般為期七天左右，通過大喊發(fā)聲、限時背誦、夜急行軍等嚴酷體能訓練項目，培養(yǎng)員工雷厲風行的工作習慣，百折不撓的拼搏精神和排除萬難的勇氣信心。魔鬼訓練法的入門課是讓學員自我生涯設計，回答“我從哪里來？”、“我在何處？”、“我到哪里去？” 第六章 績效考核管理 績效考核是組織HR管理的核心職能，是HR戰(zhàn)略性激勵的基本工作內(nèi)容之一。 第一節(jié) 績效考核概述 一.績效考核定義?？冃В≒erformance fceraoPmrn）通常理解為一定時期企業(yè)員工個人工作成績表現(xiàn)，團隊運作效率或總體業(yè)績效益的總稱。從組織層次看，企業(yè)績效可分為： ?員工個人績效?團隊績效?組織總績效 績效考核（Performance Appraisal fsceraopPmAilrn）就是對企業(yè)員工、團隊及整個組織的績效結果作出客觀公正的測量和評價。 二.績效考核應明確的關鍵問題 1. Why? 為何要進行績效考核即考核的目的 2. What? 績效考核中應考核什么 3. How? 怎樣實施考核 4. Who? 由誰來考核 5. When? 應在何時或間隔多長時間進行考核 三.績效考核結果的運用?？冃Э己私Y果的運用范圍很廣，大致可歸為二類： 1.管理運用，主要把績效考核的結果應用于HRM中，即運用于HR計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體的HR決策之中。 2.開發(fā)運用，主要指績效考核可提供員工優(yōu)、劣勢的信息，并據(jù)此幫助員工提高工作業(yè)績，為員工的培訓、職業(yè)生涯設計提供建議。但要注意的是，一項績效考核制度不大可能同時應用于多個方面，應根據(jù)實際用途選擇相應的考核制度。為此，一個企業(yè)往往需要三個獨立的績效考核制度： ?針對員工薪酬的考核制度?針對員工開發(fā)和指導的考核制度?針對特殊目的而選擇的考核制度 四.考核目的 績效考核的直接目的和主要目的是檢