高等教育自學考試 項目時間管理

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1、 高等教育自學考試 《項目時間管理》 實踐報告 題 目 案例一和案例二 考生姓名 張琳玲 準考證號 292111100194 考核號 031 考核教師 完成日期：2011 年 12 月 29 日 1 目

2、 錄 案例一 某軟件公司的進度計劃控制 問題一 請分析影響該項目進度的主要問題是什么？……………………………3 問題二 你認為影響該項目進度最關鍵的原因是什么？…………………………3 問題三 如果你是這個項目的負責人應該如何更好的把握這個項目進度？……6 參考文獻………………………………………………………………………………7 案例二 西安標準工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項目進度管理 問題一 試分析此項目工期分析不準確的原因？…………………………………7 問題二 試分析此項目進度超期的原因？…………………………………………9 問題三 試分析此項目進度控

3、制不足的原因？……………………………………10 參考文獻……………………………………………………………………………11 2 案例一：某軟件公司的進度計劃控制 問題1：請分析影響該項目進度的主要問題是什么 答：隨著社會的日益進步和科學技術的發(fā)展，現(xiàn)代工程也變得越來越大。涉及面 越來越廣，使得現(xiàn)代項目管理越來越復雜，因此反映項目運動狀態(tài)的信息量也就 爆炸性增大。人們是根據(jù)項目活動狀態(tài)決定項目控制的方向、方法和手段的，項 目控制的基礎是信息，而信息的獲得是靠對項目的

4、跟蹤。因此在建立項目控制系 統(tǒng)的同時，必須建立項目實施跟蹤系統(tǒng) 問題2：你認為影響該項目進度最關鍵的原因是什么 1、進度計劃 進度計劃是項目管理人員根據(jù)工作的持續(xù)時間和工作之間的邏輯關系制定的 工作計劃。好的進度計劃是成功的一半,而不合實際的計劃會給項目帶來巨大的 負面影響。進度計劃錯誤的兩個主要原因如下。 (1)工期估計過長。進度超期的首要原因是每個工序的計劃時間過長,使項目最 后沒有足夠的余地(或稱為緩沖區(qū)),如果有阻礙因素發(fā)生就很難按時完成項目。 首先,不確定因素對任務計劃的影響。由于不確定性因素的影響,任務完成者為了 3 確保任務完成,一

5、般考慮安全因子,做出了最悲觀的時間估計。任務完成的概率分布可以認為近似為正態(tài)分布。 (2)工期估計過短。軟件的工期估計一般要客觀地綜合考慮員工的工作效率! 工作的復雜度和歷史經(jīng)驗,使工期的估計更合理更接近現(xiàn)實情況。項目管理人員 單憑主觀地估計是不可能得出好的結果,容易導致項目處于混亂狀態(tài)"軟件項目 估計時間過短一般由兩個方面的原因造成:一是由于公司和同行競爭,為了中標 壓縮了項目的時間;二是由于設計者對問題估計過于樂觀,沒有從技術方面做一 個具體全面的分析,只是憑借以往的經(jīng)驗估計。 2、項目需求的分析 IT項目的主要風險來自于不準確的需求。沒有清晰的項目目標

6、,導致了在開始 就沒有找準項目的范圍,范圍不對就很難按時完成任務。造成這個問題的主要原 因有兩個方面:一是計算機程序設計人員缺乏項目所在行業(yè)的專業(yè)知識,不能準 確的理解客戶的需求,造成需求偏差。另一方面是客戶在開始時沒有清晰完整的 項目目標。為了了解準確、完整的需求,就要對IT項目的需求做細致地調研。實際上有很多IT項目常常是在對項目沒有很好了解的基礎上,就急于和客戶代表 進行正式的談判。合適的做法是,首先在和客戶代表溝通前,先了解一些反映客戶 業(yè)務的資料和相關書籍,有針對性的閱讀,弄清客戶的業(yè)務流程及每一步要達到 的功能。如果對某些費解的術語和業(yè)務流程的具體細節(jié)不是很清楚,可以

7、讓客戶 方帶領參觀業(yè)務流程。這樣準備工作做完了以后,再進行正式的洽談,從而提出具 有針對性的問題或關鍵的問題,用戶也會輕松,準確的回答你所提出的問題。作為 有益補充還可以用無記名問卷進行調查,因為在無壓力的情況下需求更接近真 實。但在調查過程中可能由于各個部門只強調本部門,導致不能得到一個系統(tǒng)的 完整的認識。這時需要綜合分析所得到的調查資料,找出它們之間的關系。 3、項目團隊管理 項目是由項目團隊成員共同協(xié)作完成的,因此高效項目團隊也是項目成功的關鍵之一。除了通常的一些制度管理外,樹立個人的挑戰(zhàn)意識!建立良好的溝通、增強團隊的凝聚力是提高團隊效率的有效途徑。讓

8、項目團隊成員知道項目的價值,完成項目所具有的意義。通常人們都有實現(xiàn)自身價值的欲望,并為之而接受挑戰(zhàn), 這就是一種挑戰(zhàn)意識。管理要做的工作就是鼓勵這種意識,就是讓大家明白自身 4 價值的高低是通過項目完成的好壞來體現(xiàn),從而將個人與事業(yè)緊密地聯(lián)系。項目 團隊成員會因為完成了具有挑戰(zhàn)性的任務實現(xiàn)了自身價值而感到自豪,同時為了 不斷獲得這種自豪感,他們會更加努力的工作接受新的挑戰(zhàn),從而形成了一個良 性的循環(huán)。 建立良好的溝通。良好的溝通是協(xié)調各方面的潤滑劑。項目經(jīng)理做了一個很好的計劃,不和團隊成員溝通,團隊成員不理解, 不會對此積極響應,或是按自認為 對的方法去做,這都可能導

9、致惡性循環(huán),項目很難繼續(xù)下去。比較合適的做法是, 確定項目成員的溝通需求,再找到合適的溝通方式,進行及時有效的溝通。 增加團隊的凝聚力。凝聚力實際上就是一種團結協(xié)作的精神。比如做某項工作的人A遇到了困難,而有B可以輕松解決這個問題,但B不愿貢獻出自己的技術, 導致項目出現(xiàn)問題,這就是缺少凝聚力帶來的后果。要讓項目團隊成員像一個整 體一樣工作,互相幫助!互相尊重,更不能因完不成任務而互相指責。項目中的成 員應有團隊觀念,也就是有共同的責任、共同的利益以及只有協(xié)作才能完成任務 的意識。 4、進度控制 在這里所討論的是一種進度控制的新技術——關鍵鏈技術,

10、這種方法是不但考慮了子任務之間的邏輯關系而且考慮了人力資源約束時間最長的路徑。關鍵鏈技術主要考慮以下幾個方面: 第一,削減安全因子,設置項目綬沖區(qū)PB。已有人做出過統(tǒng)計,安全因子項目延 期的主要原因之一。因此為了按時完成項目必須對每一任務計劃時間進行削減。 第二,不能讓非關鍵鏈上的工序制約關鍵鏈的工序,設置供應緩沖區(qū)FB。在實 際的項目中,大部分影響關鍵路線的問題并不發(fā)生在CC(Critical Chain關鍵鏈) 上,而是發(fā)生在供應路線上。解決辦法是在供應路線和CC交匯處引入一個供應緩 沖區(qū)。 第三,為了保證關鍵鏈上的工序,設置資源緩沖區(qū)RB。資源緩沖區(qū)

11、設置在關鍵 鏈工作的前面,目的是保證當關鍵鏈上工作開始執(zhí)行時需要的資源就緒。在現(xiàn)實 5 中采用資源預報機制,即在關鍵鏈上工作的前序工作開始執(zhí)行前一段時間對相關 資源發(fā)出通知,以便資源作好做關鍵鏈工作的準備。 第四,讓不能并行的工作串行。由于人員少,而引起的人力資源沖突。 由于多任務并行會欲速則不達,應給這些任務按輕重緩急排一個序"關鍵鏈技 術讓關鍵的工序先做,次要的后做,從而解決資源沖突的問題。這是一個具有現(xiàn)實 意義的問題,也是目前重點探討的問題。解決方法就是讓盡量多的工序并行否則 就串行。 問題3：如果你是這個項目的負責人應該如何更好的把握這個項目進度？

12、（1）加強對供應商項目進度的管理 這是根據(jù)IT企業(yè)需要多方合作的基礎而提出的。企業(yè)與各供應商的項目進 度統(tǒng)一，將保證企業(yè)項目的進度。目前的現(xiàn)狀是大多數(shù)企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部的項目 Team有較強的管理，而很難保證外協(xié)企業(yè)的項目進度，這就需要企業(yè)在與供應 商談判時就強化他們的進度意識，將項目的進度寫進合同，或作為附件與合同具 有同等效用，同時明確違約責任，只有這樣，才能從根本上建立起以網(wǎng)絡計劃技 術管理項目的框架。在項目的進行過程中，需要建立起一個機制，保證供應商與 企業(yè)內(nèi)Team的溝通協(xié)調，確保進度的一致性；在項目結束時，對供應商提供產(chǎn) 品或服務的驗收標準（時間、質量等）也是需要關

13、注的部分。 （2）關注薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)動態(tài)平衡 項目的進度管理并不是一個靜態(tài)的過程，項目的實施與項目的計劃也是互動 的，在項目進度的管理過程中，需要不斷調度、協(xié)調，保證項目的均衡發(fā)展，實 現(xiàn)項目整體的動態(tài)平衡。 進度管理是一門藝術。在資源供應方面，按照資源供應計劃，即時組織資源 的供應工作，保證項目最需要資源支持的環(huán)節(jié)能及時得到資源。 項目的關鍵路徑始終是項目Leader最為關心的，但隨著項目的實施，關鍵 路徑可能會由于一些情形而發(fā)生變化，項目的Delay可能導致原來不在關鍵路徑 上的任務成為關鍵路徑的必經(jīng)之路，因此，Team成員需要隨時關注項目進展， 跟蹤項目的最

14、新計劃，確保即時關鍵路徑上任務的進度。 （3）明確每個成員的責任 對于項目中相對獨立的關鍵任務組可采用專項承包的方式，設立子項目，再 6 明白一點，就是定任務、定人員、定目標，進一步明確責任，確保關鍵任務的進 度。 從普遍意義上說，應當根據(jù)項目的特點，建立項目組織的各種責任制度，將 進度計劃指標的完成情況與部門、單位和個人的利益分配結合及其，做到責任一體化，"制度重于技術"，吳敬璉的這句話確實是不無道理的。 參考文獻 1. 楊坤，《項目時間管理》，南開大學出版社，2005 2. 吳之明，盧有杰.《項目管理引論》，清華大學出版社，2000 3. 袁義才，

15、陳軍.《項目管理手冊》，中信出版社，2001 4. 百度文庫 5. 6. 簡得三，《項目管理》，上海財經(jīng)大學出版社，2001 案例二：西安標準工業(yè)股份有限公司新產(chǎn)品研制項目進度管理 　問題1：試分析此項目工期分析不準確的原因？ 西安標準工業(yè)股份有限公司對新產(chǎn)品研制的工期分析不準確的原因主要是 在前期制定研制程序時，主要是對產(chǎn)品的構思、構思的篩選、形成產(chǎn)品概念、研 制與鑒定上投入 大部分的經(jīng)歷，而沒有對項目的整個工期做一個系統(tǒng)詳細的工 作計劃，在產(chǎn)品構思，研制上花費大量的時間，而忽略了整個工作的進度安排， 所以導致了此項目工

16、期分析不準確。 本質上來講，有些問題的產(chǎn)生其實是一種主觀努力不夠，對自己的主體意識認識不足產(chǎn)生的。不想按程序辦事，依賴監(jiān)理代替檢查，不能主動積極地發(fā)現(xiàn)問題，規(guī)范施工工序控制效果，結果往往也控制不力，出現(xiàn)問題的機會越大，產(chǎn)生的時間浪費越多。最后，對工期的影響越大。 7 工期控制是一個系統(tǒng)問題，涉及質量的控制，也涉及成本的控制。對于項 目部來說，一個很重要的工作就是科學地布置所在項目的總體安排，把工程項目進行分解，每個項目的時間安排進行一個編排。這是一個大的方向問題。接下來， 應該認真收集整理或分析工效與資源投入的關系，尋找每個項目最合理的時間組 成，再把時間組成

17、分解到每個工序，這樣，我們就能準確地把握時間的組成。于此同時，通過分析，也能確定每個工序在相應的時間范圍內(nèi)完成所需的資源投入 情況及資源的投入順序。這樣，我們在安排資源的時間，知道一個項目需要哪些 資源（如材料、設備），每種資源的數(shù)量及質量要求，各種資源進入工序的時間 點，項目部在組織資源的時候，就能按照確定的時間順序進行安排，前述提到的 臨時采購材料對工期產(chǎn)生的影響問題就可以避免。再者，通過分析，也知道了在 預定時間內(nèi)完成預定任務需要的資源數(shù)量，如設備的數(shù)量。如果發(fā)現(xiàn)資源準備不 足，就可以提前采取措施。這樣也就能合理地使用資源。否則，會產(chǎn)生一種情況， 就是資源準備不足或投入不夠

18、對任務所需的時間產(chǎn)生延誤。此外，合理計劃也可 以提前預知某些不利條件，如雨季對路基施工有影響，做計劃時，可以合理調整 工序上的安排，盡量避開雨季等不利因素的影響。也是一種減少時間浪費的途徑。 要做好這項工作其實說難也不難，需要細化任務，分解任務，將計劃的分析落實 到具體的人身上。要有人去抓，去分析，同時要加以應用，只有這樣，才有可能 真正掌握任務的時間組成與分配，才能確定合理的工效與資源之間關系，也能及 時采取一些技術或管理上的措施對計劃實施保證。這樣努力的結果就是把一切放 在掌握之中，讓一切得到有序的控制，最終能夠獲得一個良好的效果。作為項目 部來說，具體實施工作的是下屬的施

19、工處，因此，編制施工進度計劃的時候，應 該征求施工處的意見，了解施工處的資源組成和生產(chǎn)能力，了解施工處的控制能 力，這樣，編制出來的計劃才有可能實現(xiàn)，制定的措施才有可能得到落實。我們 認為施工處應該行和施工處事實上行不行有很大的區(qū)別，必須深入了解和掌握施 工處的情況，才有可能確定出合理的施工計劃。所以，項目部必須加強與下屬施 工處的交流與溝通，加強聯(lián)系，共同分析，共同研究，最終才能有機會掌握事實， 把握真相，制定出切實有效的措施來。因此，如何進行任務分配也是相當重要的 問題之一，甚至可以說起著至關重要的作用。 說到底，項目部要有人去落實上面提到的問題，因此，一是

20、必須有人來抓， 二是必須有人會抓。兩者都必須具備條件才有可能通過科學的管理手段對搶工期 做出貢獻。作為監(jiān)理，也必須具有這樣的思路。不能簡單地說行與不行，應該知 道如何不行或如何才行，做好詳細的分析，才有可能實現(xiàn)提出的目標。 8 當然，影響的因素很多。之所以強調上述各類情況，是因為這些情況更普遍， 人們更容易忽視，產(chǎn)生的后果更不容易讓人發(fā)現(xiàn)。由此可見，要抓好項目的工期 管理確實需要學問，需要技巧和方法。 問題2：試分析此項目進度超期的原因？ 大中型投資項目建設周期長，影響其進度的因素紛繁復雜，如技術原因、政 治原因、資金原因、人力原因、物質原因等。正是由于這些因素的

21、影響，使得任 何一個施工進度計劃在執(zhí)行過程中，呈現(xiàn)出可變性和不均衡等特點。通過通讀材 料，分析出影響該項目進度超期的原因主要有以下幾點： 一、相關單位進度的影響。影響施工進度計劃實施的單位并不只是施工單位， 還涉及設計單位、材料物資供應單位、資金貸款單位以及與項目建設有關部門的 工作進度，任何一個部門工作的拖后都將對施工進度產(chǎn)生影響。對于施工中涉及 的有關政府部門其他職能部門，若無法進行協(xié)調控制，則在進度計劃工期上應留 有足夠的機動時間。 二、設計變更因素的影響。設計變更因素是進度執(zhí)行中的最大干擾因素，其 中包括建設單位或政府主管部門在項目實施中更改了部門發(fā)包

22、工程的功能，大量 增加或減少施工工作量；設計圖紙的錯誤或變更打亂了原定的施工進度計劃，致 使施工速度降低和停頓等。 三、材料物資供應進度的影響。施工中需要的材料和機具設備不能按期運抵 現(xiàn)場或到現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)其質量不符合合同中規(guī)定的技術標準，都會對施工進度產(chǎn)生 影響。 四、資金原因。施工的順利進行必須有足夠的資金作保障。施工過程中建設 單位要按期付給施工單位工程款，如果建設單位出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象，將會直接影 響到施工單位的施工速度。項目建設初期，需要動用大量的流動資金用于材的采 購、設備的訂購與加工、臨時工作和乞討準備工作，如果資金不足就必然影響到 施工任務按計劃完成。

23、五、不利的施工條件。施工中一旦遇到比設和合同文件中所預計的施工條件 更為困難條件，必然會影響到施工進度。 六、技術原因。技術原因也是造成進度時空的一個原因。例如：施工單位有 時會低估施工技術上的困難，或者未考慮到某些設計和施工問題的解決還需要進 行必要的科研和實驗，而這一切既需要資金也需要時間。對新技術、新材料以及 9 新工藝的采用，應以保證和加快施工進度確保質量為原則。 正因為有上述因素的影響，施工階段的進度控制就顯得非常重要。當然，上面的某些因素，例如惡劣氣候條件或自然災害等無法避免，但在大多數(shù)情況下， 可以通過有效的進度管理而得到彌補。 問

24、題3：試分析此項目進度控制不足的原因？ 進度控制管理是采用科學的方法確定進度目標，編制進度計劃與資源供 應計劃，進行進度控制，在與質量、費用、安全目標協(xié)調的基礎上，實現(xiàn) 工期目標。由于進度計劃實施過程中目標明確，而資源有限，不確定因素 多，干擾因素多，這些因素有客觀的、主觀的，主客觀條件的不斷變化， 計劃也隨著改變，因此，在項目施工過程中必須不斷掌握計劃的實施狀況， 并將實際情況與計劃進行對比分析，必要時采取有效措施，使項目進度按 預定的目標進行，確保目標的實現(xiàn)。進度控制管理是動態(tài)的、全過程的管 理，其主要方法是規(guī)劃、控制、協(xié)調。 在制定項目計劃時，過多地 依賴以往工作

25、經(jīng)驗或直覺，缺乏數(shù)據(jù)支持，采用非階段化方法，對系統(tǒng)開發(fā)原理 認識不夠，不能有效利用項目管理軟件輔助進行項目計劃的制定。估算項目工期 作為項目計劃中的一個重要環(huán)節(jié)，不僅會影響其他計劃環(huán)節(jié)定義上的正確性和精 確性，同時也會受到其他環(huán)節(jié)定義的影響。例如在工作包的優(yōu)先秩序上，安排不 合理使執(zhí)行過程中的變更導致工期延誤。 綜上所述，盲目的樂觀主義、不成熟的項目計劃、缺乏對系統(tǒng)測試的重視程 度、對于人員和時間兩者可替代性的誤解以及非預期的用戶需求變更是導致IT 項目進度滯后的五大關鍵因素。除此之外，當然還有其他諸多因素會影響項目進 度，比如企業(yè)重組和管理人員的調整。排除這些客觀不可控因

26、素的制約，IT項 目經(jīng)理在項目管理的整個過程中，應該以嚴謹?shù)膽B(tài)度進行項目計劃的制定和充分 考慮可能影響項目進度的主客觀因素及造成的后果，加強對項目執(zhí)行過程中關鍵 環(huán)節(jié)的監(jiān)控，提升風險規(guī)避意識，提高項目管理能力和項目管理技術。另外，企 業(yè)應該加強在職培訓的投資，力求培養(yǎng)高素質的項目經(jīng)理和有效的項目團隊，使 團隊能夠在合理預期、合理成本的范圍內(nèi)完成項目任務，更好地為企業(yè)帶來行業(yè) 聲譽與效益。 10 參考文獻 1. 楊坤，《項目時間管理》，南開大學出版社，2005 2. 凱西 施瓦爾貝，《項目管理新視角》，機械工業(yè)出版社，2002 3. 簡得三，《項目管理》，上海財經(jīng)大學出版社，2001 4. 魏連雨，《建設項目管理》，中國建材出版社，2000 5. 田振郁等，《工程項目管理實用手冊》，中國建筑工業(yè)出版社，1991 6. 百度文庫 7. 李建平 等編著，《現(xiàn)代項目進度管理》，機械工業(yè)出版社，2008 11