企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)3

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1、企業(yè)集團財務(wù)管理作業(yè)3(5、6章) 一、單選題1、依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(A)。 A、內(nèi)部留存、借款和增資B、內(nèi)部留存、增資和借款C、增資、借款和內(nèi)部留存D、借款、內(nèi)部留 存和增資 2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(D)。 A、發(fā)行股票B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、計提折舊 3、企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不 低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。 A、20%B、30%C、40%D、50% 4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務(wù)公司風險中的(A)。 A、戰(zhàn)略風險

2、B、信用風險C、市場風險D、操作風險 5、在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，(B)負責審批股利政策。 A、母公司財務(wù)部B、母公司股東大會C、母公司董事會D、母公司結(jié)算中心 6、(B)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。 A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D、預(yù)算調(diào)整 7、預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(A)。 A、全程性B、全員性C、全面性D、機制性 8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。 A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、利潤C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 9、企業(yè)集團預(yù)算考核原則中的(B)原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標的 完成情況，還要視其對集

3、團總體預(yù)算目標甚至于集團戰(zhàn)略的“貢獻”程序，進行綜合考核。 A、可控性原則B、總體優(yōu)化原則C、例外原則D、公平公正原則 10、企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標 會側(cè)重(B)。 A、息稅前利潤B、營業(yè)收入C、凈資產(chǎn)收益率D、利潤總額二、多選題 1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。 A、發(fā)行優(yōu)先股B、從銀行借款C、發(fā)行債券D、發(fā)行短期融資券E、發(fā)行普通股 2、不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都 應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。 A、統(tǒng)一規(guī)劃B、分層監(jiān)督C、集中控制

4、D、重點決策E、授權(quán)管理 3、分拆上市對完善集團治理、提升集團融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。 A、降低集團治理及財務(wù)管控難度B、解決投資不足的問題C、形成對子公司管理層的有效激勵和約 束D、提高集團融資能力E、使母、子公司的價值得到正確評判 4、短期融資券的優(yōu)點有(ABE)。 A、節(jié)省財務(wù)成本B、籌資金額較大C、發(fā)行期限短D、籌資風險大E、融資成本較低 5、財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風險大體來自于(ABDE)。 A、戰(zhàn)略風險B、信用風險C、擔保風險D、市場風險E、操作風險 6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABCDE)。 A、預(yù)算編制B、預(yù)算執(zhí)行C、預(yù)算控制D

5、、預(yù)算調(diào)整E、預(yù)算考核 7、企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有(ABCDE)等。 A、預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B、年度預(yù)算指標C、預(yù)算編制的基本假設(shè)D、關(guān)鍵預(yù)算指標目標值 E、年度預(yù)算編制的時間要求及進度安排 8、預(yù)算監(jiān)控指標中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標有(ACD)。 A、收入B、產(chǎn)品產(chǎn)量C、產(chǎn)品單位成本D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率E、市場份額 9、企業(yè)集團預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。 A、可控性原則B、分級考核原則C、例外原則D、公平公正原則E、總體優(yōu)化原則 10、全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括(BCE)等內(nèi)容。 A、資本支出預(yù)算B、現(xiàn)金預(yù)算C、資產(chǎn)負債表預(yù)算D、費用預(yù)算E、利

6、潤表預(yù)算 三、判斷題 1、企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。V 2、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。V 3、企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金 融服務(wù)。X 4、股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集 中于集團總部。7 5、整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。V 6、企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。V 7、集團總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團預(yù)算決策權(quán)。V 8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有

7、集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。V 9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。V 10、企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。X 四、理論要點題 1、企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？ 答：集團融資決策權(quán)的配置原則取決于集團財務(wù)管理體制。其基本原則是： (1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。 (2)重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。 (3)授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)——執(zhí)行權(quán)——監(jiān)督權(quán)”

8、三 分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。 2、企業(yè)集團資金集中管理有哪些具體模式？P111 答：(1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團總部的財務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批 準權(quán)高度集中； (2)總部財務(wù)備用金撥付模式。集團總部財務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金 備用，等其實際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團財務(wù)部門報銷以補足備用金； (3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團總部設(shè)立的資金管理機構(gòu)，負責辦理內(nèi)部各 成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。 (4)財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，除經(jīng)營抵押

9、放款，還兼營外 匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。 3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團治理規(guī)則的矛盾？P138 答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機而定。 (1)對于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目標。 (2)對于控股子公司，母公司一般無權(quán)對子公司下達預(yù)算，而應(yīng)當將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大 會和董事會。母公司對子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使，或者 通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。 (3)對于參股公司，集團部門對參股公司決策權(quán)無實質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過 江

10、性投資，總部策略要么是增資擴股以實施對參股公司的控制，要么選擇退出。 4、怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整？答：集團總部要對集團上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進 行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序為：(1)調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出 申請，經(jīng)審核后報請集團有關(guān)部門審議；(2)調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進行審議，并提出審議意 見或報告；(3)調(diào)整批復(fù)及下達。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實施方案，應(yīng)提交集團預(yù)算決策機構(gòu)進行 決策、批復(fù)、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題 1、案例分析題 資料：2003年，TCL集團(00

11、0100)借助于運用吸收合并方式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上 市子公司“TCL通訊”(TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份)進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體 上市的目標。 TCL集團整體上市及其背景： 2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募” 的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計劃，TCL集團將向 TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方 案確定的折股價格為每股21.15元。 在TCL案例中，T

12、CL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上 市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL 集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重 大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支付TCL集團的國際化發(fā)展。 TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢： TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一 部分是折換“TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。 TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要

13、有：(1)集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集 團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。(2)上市徹底。 TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害； 同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)， 將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動作和長期的發(fā)展。 根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求： (1)分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？ (2)TCL集團整體上市的特點是什么？

14、你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？ (3)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的 差異。答：(1)整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機包括：解決融資不足的問題， 解決企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。 (2)很明顯，TCL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發(fā)股票并與其控股 的上市子公司“TCL通訊”進行股權(quán)換股，實現(xiàn)整體上市的目標。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可 以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金

15、支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到 更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這 種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵 害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致 資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價格相對較高。 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29% 降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極

16、作用。 2、計算題 甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表如下： 2009年12月31日單位：億元 資產(chǎn)項目 金額[負債與權(quán)益項目[金額 5i短期債務(wù)i40 1存貨1 i30i 實收資本 40 固定資產(chǎn)1 :40: 留存收益 10 資產(chǎn)合計 100 負債與權(quán)益項目合計100| 25 i長期債務(wù)i10 II i應(yīng)收賬款 其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售7利率為12%,現(xiàn)金股利支付率為50%,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5 億元，公司銷售凈利率和利潤分配政

17、策不變。 要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。 解：內(nèi)部留存利潤=13.5X12%X(1-50%)=0.81億元； 資產(chǎn)需要量=資產(chǎn)占銷售百分比X增量銷量=60/12X(13.5-12)=7.5億元；(注意，固定資產(chǎn)無需追加)負債融資量=負債占銷售百分比X增量銷量=50/12X(13.5-12)=6.25億元； 外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負債融資量-內(nèi)部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44億元。 3、計算題 某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負彳率為30%。該公司現(xiàn)有甲乙丙 三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，

18、對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額(萬元) 母公司所占股份(％) 甲公司 4001100 乙公司 350 80 丙公司 —Tj 250j65 假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12%,且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子 公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。 要求： (1)計算母公司稅后目標利潤； (2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額； (3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。 解：(1)母公司稅后目標利潤=200OX(1-30%)X12%=168萬元 (2)子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額=168X80%X(400/1000)=53.76萬元 乙公司的貢獻份額=168X80%X(350/1000)=47.04萬元 丙公司的貢獻份額=168X80%X(250/1000)=33.60萬元 (3)三個子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤=53.76+100%=53.76萬元 乙公司稅后目標利潤=47.04+80%=58.80萬元 丙公司稅后目標利潤=33.6+65%=51.69萬元