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1、3. 績效評價方法的選擇 主要內容 績效評價方法的分類 比較法 量表法 目標管理法 描述法 績效評價方法的比較 一、績效評價方法的分類 絕對評價 是按照 統(tǒng)一的標準尺度 衡量 相同職位 的員工的績 效，即按絕對標準評價他們的績效。 利用客觀尺度進行絕對評價是績效評價發(fā)展的趨勢。當絕對 標準難以確定或者不盡合理時，可以采用相對評價方法。 相對評價 事先不統(tǒng)一制定評價標準，是通過在部門或團隊 內對人員進行 相互比較 做出評價。 描述法 評價者用描述性文字對評價對象的能力、態(tài)度、業(yè)績 、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵事件 等作出評價，由此得
2、到對評價對象的綜合評價。 一、績效評價方法的分類 （一）相對評價 比較法 將評價對象按照一定標準進行相互比較，確 定各自工作績效的相對水平。簡便易行，便 于理解。但是采用相對評價法得出的評價結 果無法在不同評價群體之間進行橫向比較。 主要缺點 是 無法找出績效差距的原因，因而 就很難縮小績效差距。 常用的比較法有 排序法、配對比較法和人物 比較法、強制分配法。 1、排序法 排序法 是將員工按照工作績效從好到壞的順序進行排列。 優(yōu)點 是設計和應用成本低，使用容易，能夠有效避免寬大化傾向、 中心化傾向和嚴格化傾向。 缺點 ：缺乏客觀標準，無法將評價手段于企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)
3、系，不夠細 致具體，不易提出整改建議和輔導，主觀性隨意性強，容易產生爭 議，可能造成盲目攀比和惡性競爭。 具體做法有 直接排序和交替排序 。 直接排序： 評價者經過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的 整體印象為依據(jù)進行評價，將本部門或一定范圍需要評價的所有員 工 從績效最高者到績效最低者排出一個順序 。 交替排序 ： 將要評價的所有人員的名單列出，并將不熟悉的評價對 象劃掉，評價者經過通盤考慮后，從余下的所有評價對象中 選出最 好的和最差的 ，然后再在剩下的員工中選出最好的和最差的，以此 類推，直至將全部人員的順序排定。 2、配對比較法 把每一位員工與其他員 工一一配對
4、，分別進行 比較。 每一次比較時，給表現(xiàn) 好的員工記“ +” ，另一 個員工記“ -” 。 所有員工都比較完后， 計算每個人“ +” 的個數(shù)， “ +” 個數(shù)多者排名在前。 姓名 A B C D 合計 A 2 B 1 C 3 D 0 3、人物比較法 所有的人與某一特定的 “ 標準人物” 進行比較，在 一定程度上能夠使評價的 依據(jù)更客觀。 人物比較法能夠有效 地避免寬大化傾向、中心 化傾向以及嚴格化傾向， 該方法設計和使用容易， 成本低，比其他方法 更能 提高員工的工作積極性。 同時，它也存在一些難以 克服
5、的問題： 標準人物的 挑選困難，無法與組織的 戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，很難發(fā) 現(xiàn)問題存在的領域，不便 于提供反饋和指導，容易 發(fā)生暈輪效應和武斷評價 4、強制分配法 按事先確定的比例，將評價對象分配在各個績效等 級上。 比如可以規(guī)定如下的比例原則來確定員工的 績效結果分布： 績效最好的， 5%；績效較好的， 25%；績效一般的 45%；績效較差的 15%；績效較 差的 10%。 優(yōu)點是能夠避免寬大化、中心化和嚴格化等傾向， 設計使用成本低。但是，同樣無法于組織戰(zhàn)略相聯(lián) 系，評價等級間差異內涵不清，主觀性強。 問題：不同的評價對象群體（部門、班組）的業(yè)績 水平不一樣，是否也使用同樣的強制比
6、例？ （二）絕對評價 量表法 量表法 就是將一定分數(shù)或比重分配到各個績效評價指 標上，使每個評價指標都有一個權重，然后由評價中 根據(jù)評價對象在各個評價指標上的表現(xiàn)情況，對照標準 對評價對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得 到最終的績效評價結果。 1、圖尺度量表法 2、等級擇一法 等級擇一法的原理與圖尺度量表完全相同，只是在規(guī) 定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有 等級含義 的短語 來表示。 3、行為錨定量表法 是 圖尺度評價法 和 關鍵事件法 的結合。在這種評價方法中， 每一水平的績效均用某一標準行為加以界定，這種方法克 服了其他評價方法的弱點。
7、 實施步驟 ： 尋找關鍵事件 初步定義績效評價指標 重新分配關鍵事件，確定相應的績效評價指標 確定各關鍵事件的評價等級 建立最終的行為錨定評價體系 3、行為錨定量表法 3、行為錨定量表法 行為錨定量表法和圖尺度量表法對比后可以看出： 行為錨定量表法使用的 評價尺度 與圖尺度量表法不同。 行為錨定量表法不是使用數(shù)目或一系列的形容詞表示不 同的績效水平，而是使用反映不同績效水平的 具體工作 行為的例子 來錨定每一個評價指標的標志。 優(yōu)點 評價指標之間的獨立性較高 評價尺度更加精確 具有良好的反饋功能 適合用來為分配獎金提供依據(jù) 缺點 :與其他工作績
8、效評價方法相比，行為錨定量表法需 要花費更多的時間，設計時比較麻煩，適用的工作類型 也有限（僅適用于不太復雜的工作）。 4、混合標準量表法 包含許多組概念上相容的描述句（通常是 3個一 組），用來描述同一考核項目的高、中、低三 個層次。 描述句 在測評量表中是 隨機排列 的，考核者只 需指出被考核者的表現(xiàn)是“好于”、“相當 于”、還是“劣于”描述句中所敘述的行為即 可。 事先規(guī)定好各種情況的得分表 根據(jù)得分表計分 4、混合標準量表法 與行為錨定量表相比，混合標準量表法具有突出的優(yōu)點?；旌蠘藴柿?表法 打散了各評價指標的各級標度。 這種方式能夠避免人們受到等級
9、規(guī)定 的影響而不能客觀地根據(jù)標度的描述進行評價，避免產生諸如寬大化傾向 之類的主觀誤差。 5、綜合尺度量表法 所謂綜合尺度量表法，是將 結果導向 量表法 與 行為導向量表法 相結合的一種評 價方法。在該方法中，評價指標的標度規(guī) 定采用了行為與結果相結合的方式。這種 方式既能夠 有效地引導員工的行為 ，又能 夠 對結果進行直接控制 。運用綜合尺度量 表法最大的困難在于設計與職位相關的指 標尺度，因此，使用這種評價方法需要較 高的設計成本。 5、綜合尺度量表法 6、行為對照表法 在運用這種方法時，評價者要根據(jù)人力資源部門提供的 描述員工行為的量表 ，將員工的實際工作行為與
10、表中的 描述進行 對照 ，找出準確描述了員工行為的 陳述 （即評 價者只要做出符合或不符合二選一的決定），評價者選 定的項目不論多少都不會影響評價結果。 6、行為對照表法 7、行為觀察量表法 行為觀察量表法中分各個評價項 目給出一系列有關的有效行為。 在使用行為觀察量表時，評價者 通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻 率來評價他的工作績效。 7、行為觀察量表法 由于行為觀察量表法能夠將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它期望 的行為結合起來，因此能向員工 提供有效的信息反饋 ， 指導員工如何得到較高的績效評分 。管理人員也可以利 用量表中的信息 有效地監(jiān)控員工的行為 ，并使用具體的 行為描述 提供績
11、效反饋 。 缺陷是只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復雜的工作。 只有這類工作才能夠準確、詳細地找出有關的有效行為 ，從而設計出相應的量表。不同的評價者對“幾乎沒有 ” “ 幾乎總是”的 理解有差異 ，導致績效評價的穩(wěn)定 性下降。 (三 )、描述法 根據(jù)記錄的內容不同，主要有： 態(tài)度記錄法 工作業(yè)績記錄法 指導記錄法 關鍵事件記錄法 1、態(tài)度記錄法 態(tài)度記錄法就是評價者通過對評價對 象日常工作情況的觀察，將其在工作中表 現(xiàn)出來的 工作態(tài)度 記錄下來的績效評價方 法。在記錄過程中，記錄者應該注意，不 僅要將評價對象在所評價態(tài)度方面表現(xiàn)出 來的 優(yōu)點和長處
12、 記錄下來，而且有針對性 地將評價對象的 不足之處 同時記錄下來。 這樣的記錄能夠更好地運用于對 員工的績 效進行指導 。 在運用態(tài)度記錄法時，我們還可以讓記錄者記錄對于 評價對象的一些綜合性評語或指導意見。在記錄表中還可 以添加一欄，用于評價對象在評價結束后表明自己是否認 可所記錄的內容。 2、工作業(yè)績記錄法 3、指導記錄法 指導記錄法要求上級將其對員工的日常指 導記錄下來。 4、關鍵事件法 關鍵事件 是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重 大事件。關鍵事件一般分為有效行為和無效行為。 關鍵事件法 要求評價者通過平時觀察，及時記錄員工的各種有效行 為和無效行為。 能夠將企業(yè)戰(zhàn)略和他所期望的行為結合起來 優(yōu)點 能夠向員工提供指導和信息反饋，提供改進依據(jù) 設計成本低。大多數(shù)以工作分析為基礎，所衡量的行為有效。 員工參與性強，容易被接受。 二、評價方法的比較
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