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1、3. 常用的績效評價方法,,績效考核評價方法分類（一）,績效考核評價方法分類（二）,排序比較法 因素排序法 配對比較法 強(qiáng)制分布法,比較法,,A. 排序比較法,,B. 因素排序法（分因素比較）,,C. 配對比較法,把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)行比較。 每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工記“_”。 所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)，“+”個數(shù)多者排名在前。,C. 配對比較法,,D. 強(qiáng)制分布法,,,,,,絕對評價法,特性法： 敘述法 強(qiáng)制選擇法 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法 圖尺度法 混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法,行為法： 關(guān)鍵事件法 行為錨定評價法 結(jié)果法： 目標(biāo)管理法,,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法,預(yù)先確
2、定各項作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，作為績效評價的客觀基礎(chǔ)； 建立衡量作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的方法，并讓員工理解這些標(biāo)準(zhǔn)與衡量方法； 根據(jù)員工的工作情況和結(jié)果對照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。,,關(guān)鍵事件法,由匹茲堡大學(xué)的JC弗蘭根于四十年代末五十年代初提出，旨在通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，據(jù)此對員工進(jìn)行評價 規(guī)定最“好”和最“壞”的工作標(biāo)準(zhǔn)； 在日常工作中記錄并保存員工的表現(xiàn)； 根據(jù)保存的記錄，對員工進(jìn)行評價。 主要用于平時積累員工績效信息，以及時提供反饋；僅適合于以獎懲為目的的考核（操作類）,,記錄關(guān)鍵事件的STAR法,,,Situation,Result,Target,Action,收集關(guān)于某項職務(wù)行為方面的各種事件，這
3、些事件一般來說都表明一項特定職務(wù)上個人的工作績效特別好或特別差的特征。 由專家評定這些事件是否確實是“好”或“壞”的行為。 由多位任職者及相關(guān)人員將已寫出的事件分別歸到一定的類別（或維度）中去。不同的維度之間的重要性是不同的。 最后對分析提煉、劃分類別的結(jié)果進(jìn)行列表，從而得出一幅職務(wù)基本特性的總體畫面。,確定關(guān)鍵事件的步驟,關(guān)鍵事件舉例家電維修人員,一位顧客打來電話，說冰箱出現(xiàn)了不制冷和每隔幾分鐘就發(fā)出一陣噪音的問題， 維修人員在出發(fā)前就診斷了引起問題的原因 然后再檢查自己的卡車是否備有所需的必要零配件 當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的車上沒有時，就到庫存中去查找，以保證在他第一次上門維修時就能將顧客的冰箱修好，
4、從而讓顧客很快就能感到滿意。,,敘述法,在進(jìn)行考核時，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明突出事實，包括： 用事實說明，以往工作取得了那些明顯的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么。,,圖尺度法,是采用最普遍的一種方法。它是指由考核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和記分，常用5點量表。 選擇績效評價要素/考核項目； 確定各項評價要素的權(quán)重； 限定不同績效等級的的評價標(biāo)準(zhǔn)和分?jǐn)?shù)； 直接上級根據(jù)圖表對員工進(jìn)行評價。,圖尺度評價量表舉例,,,（續(xù)）評分等級說明,,,包含許多組概念上相容的描述句（通常是3個一組），用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。 描述句在測評量表中是隨機(jī)排列的，考核者只需指出
5、被考核者的表現(xiàn)是“好于”、“相當(dāng)于”、還是“劣于”描述句中所敘述的行為即可。 事先規(guī)定好各種情況的得分表 根據(jù)得分表計分,混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法,混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法舉例：辦公室職員,混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法舉例：辦公室職員,,強(qiáng)制選擇法,選擇績效評價因素，并對每一個因素進(jìn)行不同達(dá)成程度的描述； 在考核時，要求評價者根據(jù)被考核者的情況選擇最符合其的描述；,,行為錨定評價法,是圖尺度評價法和關(guān)鍵行為事件法的結(jié)合 實施步驟： 識別考核要素； 搜集并確定關(guān)鍵事件； 對每項關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評定，大多選擇7點或9點等級尺度評價法； 管理者根據(jù)每個績效維度觀察員工行為并評分,舉例：維修人員行為錨定等級標(biāo)準(zhǔn),考核要素：工作
6、準(zhǔn)備,,MBO--目標(biāo)管理,Management By Objectives,Peter F. Drucker 彼得.德魯克,目標(biāo)管理法,目標(biāo)管理法在西方已成為一種重要的管理制度，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和公司目標(biāo)，以改進(jìn)公司的績效考評，激勵和培訓(xùn)員工。 考評過程的關(guān)注點由員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上 考評人員的作用由評價者轉(zhuǎn)換成顧問和促進(jìn)者 員工從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成積極的參與者，從而極大地調(diào)動了員工的工作熱情。,目標(biāo)管理法的三大焦點,管理人員必須與每一位員工共同制定一套便于考核評價的工作目標(biāo) 管理人員要定期與員工對其目標(biāo)完成情況進(jìn)行充分的溝通和討論 下一級目標(biāo)項目必須對上一級目標(biāo)項目構(gòu)成
7、全面的支撐,目標(biāo)訂立的流程,目標(biāo)設(shè)定的依據(jù),組織/部門的年度目標(biāo) 個人崗位說明書 上一個考核周期沒有完成的目標(biāo) 特定問題的改善 跨部門與部門內(nèi)的專案項目 個人能力、發(fā)展意愿,目標(biāo)設(shè)定的Smart原則,Specific ：清楚地說明要達(dá)成哪些成果以及 實現(xiàn)的程度，即目標(biāo)清晰可行 Measurable ：可進(jìn)行質(zhì)量和數(shù)量的衡量 Achievable ：目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn) Relevant ：與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān) Time framed ：規(guī)定目標(biāo)在一定期限內(nèi)完成,部門績效目標(biāo)舉例,續(xù),,目標(biāo)管理法的優(yōu)點,容易將員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來 要求員工參與目標(biāo)設(shè)置、評價指標(biāo)體系確定和評價標(biāo)
8、準(zhǔn)設(shè)定的過程，調(diào)動了積極性，提高了實現(xiàn)目標(biāo)的可行性 員工在完成目標(biāo)中對其工作環(huán)境、行動方案等有更多自覺的控制 強(qiáng)化員工與管理人員之間的溝通，增強(qiáng)了凝聚力,目標(biāo)管理法的缺點,比其他方法需要花費更多的時間 對管理人員和員工要求有較高的制定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的技能 不同工作難易程度難以掌握，可能導(dǎo)致不公平 目標(biāo)管理傾向于考慮結(jié)果而非過程，聚焦于可衡量的短期目標(biāo)，對某些無法完全用產(chǎn)出結(jié)果來衡量的方面存在欠缺,,對比較法的評價,能有效區(qū)分員工績效的高低，考核結(jié)果對于加薪、晉升等有價值 無法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起 具有較強(qiáng)的主觀性（信度） 缺乏對員工的明確反饋,對特性法的評價,主要關(guān)注的是員工在多大程度上
9、具有某些被認(rèn)為對企業(yè)的成功是非常有利的特性 由于容易開發(fā)，因而運用最為普遍 特性與績效的相關(guān)性不高（效度） 具有較強(qiáng)的主觀性（信度） 無法為員工提供具體的績效指導(dǎo) 與組織的戰(zhàn)略一致性較低,對行為法的評價,能將組織戰(zhàn)略與執(zhí)行此戰(zhàn)略所必需的某些特定行為聯(lián)系在一起 具有較強(qiáng)的客觀性（信度） 能夠向員工提供明確的績效反饋 其應(yīng)用依賴于深入的工作分析（效度） 適用于那些行為與結(jié)果之間存在清晰的關(guān)系的工作,對結(jié)果法的評價,將員工績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起 具有較強(qiáng)的客觀性（信度） 并非工作績效的所有重要方面都能用客觀的指標(biāo)來進(jìn)行衡量（效度） 容易使員工過分關(guān)注結(jié)果而忽視工作過程中的行為 無法向員工提供關(guān)于如何改善績效的反饋,對質(zhì)量法的評價,是TQM思想的應(yīng)用，提高內(nèi)、外部客戶的滿意度是質(zhì)量法的主要目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)向員工提供反饋：(1)從上級、同事、客戶處得到的關(guān)于員工特性的主觀反饋；(2)運用統(tǒng)計質(zhì)量控制方法提供的關(guān)于工作流程本身的客觀反饋 結(jié)合了特性法與結(jié)果法進(jìn)行績效衡量 與其它評價方法相比，屬制度導(dǎo)向型，即側(cè)重于評價制度而非員工個人績效,對各種績效評價方法的評價,,,
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