人力資源管理專業(yè)-績效考核論文

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1、 目錄目錄 目錄目錄 .1 摘摘 要要3 引引 言言4 第一章績效考核的理論概述第一章績效考核的理論概述 .5 1.11.1 績效考核的內(nèi)容績效考核的內(nèi)容6 1.21.2 績效考核的作用績效考核的作用6 1.31.3 績效考核的流程績效考核的流程7 第二章第二章 天安保險廊坊分公司績效考核現(xiàn)狀分析天安保險廊坊分公司績效考核現(xiàn)狀分析.8 2.12.1 天安保險廊坊分公司簡介天安保險廊坊分公司簡介8 2.22.2 天安保險廊坊分公司績效考核現(xiàn)狀天安保險廊坊分公司績效考核現(xiàn)狀8 2.32.3 天安保險廊坊分公司績效考核存在問題天安保險廊坊分公司績效考核存在問題10 第三章第三章 天安保險廊坊分公司績

2、效考核解決方案天安保險廊坊分公司績效考核解決方案.12 3.13.1 天安保險公司改革績效考核的目的和原則天安保險公司改革績效考核的目的和原則12 3.23.2 考核主體的確立考核主體的確立13 3.33.3 選用適合的績效考核方法選用適合的績效考核方法13 3.43.4 績效考核的實施績效考核的實施15 3.53.5 績效考評結(jié)果的處理績效考評結(jié)果的處理21 3.63.6 績效考核的反饋績效考核的反饋22 3.73.7 實施過程中應(yīng)注意的問題實施過程中應(yīng)注意的問題23 結(jié)結(jié) 論論24 參參 考考 文文 獻獻 .25 摘摘 要要 本文以天安保險廊坊分公司營銷人員為研究對象，從理論分析入手，對營

3、銷人 員的績效管理進行系統(tǒng)地研究。通過闡述績效管理理論，分析國內(nèi)、外的應(yīng)用和研 究現(xiàn)狀，歸納理論研究地發(fā)展趨勢，從天安保險廊坊分公司績效管理方面存在的問 題著手，結(jié)合天安保險廊坊分公司業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)外部環(huán)境，按照可行性 與實用性，定性和定量，模糊與準(zhǔn)確性相結(jié)合的原則，制定出一套適合天安保險廊 坊分公司實際情況的營銷人員績效管理體系，力求考核內(nèi)容準(zhǔn)確，考核方法得當(dāng)實 用。 關(guān)鍵詞：天安保險；績效；管理；考核關(guān)鍵詞：天安保險；績效；管理；考核 AbstractAbstract In this paper the Langfang branch tianan insurance market

4、ers as the research object, starting from the theoretical analysis, systematic study of marketers performance management. Through described performance management theory, analysis domestic, and outside of application and research status, antibody theory research to development trend, from days Ann i

5、nsurance Langfang branch performance management aspects exists of problem to, combines days Ann insurance Langfang branch business sector of organization structure and the within external environment, according to feasibility and practicality, qualitative and quantitative, fuzzy and accuracy phase c

6、ombines of principles, developed out set for days Ann insurance Langfang branch reality of marketing personnel performance management system, seeks to examination content accurate, Practical assessment method properly. KeyKey words:Tiananwords:Tianan insurance;Pperformance;Management;insurance;Pperf

7、ormance;Management;Assessmentssessment 引引 言言 從彼德德魯克提出人力資源管理的概念發(fā)展到今天，人力資源管理已經(jīng)成了 一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考核、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)等方 面。其中績效考核在其中處于核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎都和績效 考核有關(guān)。 績效考核是企業(yè)對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績、工作的數(shù)量、質(zhì)量和社 會效益、工作能力、工作態(tài)度等進行評價，并用評價結(jié)果來判斷員工與其崗位的要 求是否相稱1。其目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作 效率 經(jīng)營效益?？冃Э己耸侨肆Y源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是

8、在管理工作 中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考核的結(jié)果 可以為生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就 沒有科學(xué)有效的人力資源管理。從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合并激 活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，通過不斷地改善員 工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。 在西方企業(yè)，績效考核發(fā)展較為完善，其考核鑒定功能和內(nèi)部平衡功能得到不 斷強化。我國大多數(shù)企業(yè)推行的績效考核手段仍然是建立在傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為 主體的績效考核基礎(chǔ)上，缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，沒有一個規(guī)范化、定量化的考核體系。 考核工作的盲目性大，造成考核結(jié)

9、果的偏差較大。由于考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性，致使 企業(yè)缺乏可靠的激勵依據(jù)，在一定成度上挫傷了管理者和員工的積極性，造成了組 織效率的低下和企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的困難。故建立和完善科學(xué)合理的績效考核體系是企 業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 論文的研究思路如圖 1.1： 行業(yè)現(xiàn)狀 研究方向 解決問題 分析問題 提出問題 理論知識 圖 1.1 研究思路 第一章績效考核的理論概述第一章績效考核的理論概述 績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀 察和評價?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都 必須依據(jù)精確的考核結(jié)果2。因此，如何在員工日常表現(xiàn)中制定一些明確的績效標(biāo) 準(zhǔn)以及獎懲分

10、明，同時據(jù)此施行適當(dāng)?shù)脑诼氂?xùn)練，有系統(tǒng)地持續(xù)績效考核工作，這 是人力資源管理的一個重要內(nèi)容。 績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程 中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝 通，對員工的績效能力進行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為 一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員 工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應(yīng)的改進計劃，幫助員工改進績 效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進。 1.11.1 績效考核的內(nèi)容績效考核的內(nèi)容 績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織

11、、經(jīng)理和員工全部參與進來， 經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及 員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助 員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成 績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)3。績效考核是對員工在工作過程 中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判 斷員工與崗位的要求是否相稱。員工考評的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個 方面。根據(jù)不同的需要，考評時有不同的側(cè)重。在績效考核中，要建立考核項目指 標(biāo)體系，確定各項目的分值分配，并規(guī)定各項目的打分標(biāo)準(zhǔn)。

12、 1.21.2 績效考核的作用績效考核的作用 績效考核可以說是一種診斷手段，通過科學(xué)的、公正的、積極可靠的評價，使 人們了解和發(fā)現(xiàn)自己的弱點，這比消極地指責(zé)與批評，效果會好得多4。 具體地說，績效考核的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面： 第一，確定員工的薪資報酬?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大 原則。因而，必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬?？冃Э?核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù)5。 第二，決定員工的升降調(diào)配。每一項職務(wù)都要求特定的知識和技能，每一個員 工又都有自己的優(yōu)點和不足，要用人揚長避短。通過績效考核，可以提供有關(guān)員工 的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能

13、的運用程度等。根據(jù)這些信息， 可以進行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動等人力資源管理工作。 第三，進行員工的培訓(xùn)開發(fā)。在企業(yè)競爭與發(fā)展中，努力使人力資源增值，從 長遠來說是一項戰(zhàn)略任務(wù)。培訓(xùn)開發(fā)是人力資源投資的重要方式。培訓(xùn)必須有的放 矢，才能收到事半功倍的效果。在這方面，績效評價的作用是，可以查出員工的知 識、技能、素質(zhì)等方面的不足，使培訓(xùn)開發(fā)工作有針對性地進行。 第四，加強企業(yè)與員工共同愿景的建立?，F(xiàn)代考評工作，要求上下級之間對考 核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式以及考核結(jié)果進行充分的溝通，因此，績效考評有助于組織成員 之間信息的傳遞和感情的融合。通過溝通，可以促進員工之間的了解和相互協(xié)作， 有助于使員工的個

14、人目標(biāo)同企業(yè)目標(biāo)達到一致，建立共同的愿景，增強企業(yè)的競爭 力。 圖 2.16向我們展示了人力資源管理職能中的各個環(huán)節(jié)及績效管理之間的內(nèi)在聯(lián) 系。從中可以看出，績效管理在人力資源管理職能系統(tǒng)中處于核心地位。從該圖中 我們可以看出，包括績效管理在內(nèi)的任何人力資源管理職能都應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的人 力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，而且都要受到企業(yè)文化的影響。在此前提之下，企業(yè)的一 系列人力資源管理職能相互影響、相互作用，形成了復(fù)雜的流程關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu) 職位變動培訓(xùn)開發(fā) 解雇退休 薪酬福利工作考核工作分析 計劃招聘 選拔錄用 績效 考核 企業(yè) 文化 圖 2.1 績效管理與其它人力資源管理關(guān)系示意圖 1.31.3 績

15、效考核的流程績效考核的流程 績效考核的流程不單單是一個線性的過程，而是一個循環(huán)的，動態(tài)的體系?？?效考核以一個周期為單位，從制定考核計劃開始，經(jīng)歷技術(shù)準(zhǔn)備、選拔考核人員、 收集資料信息、做出分析評價、考核結(jié)果運用五個階段，最后以考核結(jié)果反饋結(jié)束 這一周期的績效考核，接著又作為下一個績效考核周期的依據(jù)，從而循環(huán)，反復(fù)形 成一個動態(tài)的體系。具體流程如圖 2.2。 制訂考 核計劃 進行技 術(shù)準(zhǔn)備 選拔考 核人員 做出分 析評價 收集資 料信息 考核結(jié) 果運用 考核結(jié) 果反饋 周期開始 周期結(jié)束 進入下一個周期 圖 2.2 績效考核流程示意圖 第二章第二章 天安保險廊坊分公司績效考核現(xiàn)狀分析天安保險廊

16、坊分公司績效考核現(xiàn)狀分析 2.12.1 天安保險廊坊分公司簡介天安保險廊坊分公司簡介 天安保險股份有限公司是中國第一家由企業(yè)出資組建的股份制財產(chǎn)保險公司。 建立于 1994 年 10 月，總部設(shè)在上海浦東，注冊資金為 5.015 億元。主要經(jīng)營各種 財產(chǎn)保險、責(zé)任保險、信用保險、水險、意外傷害保險、健康保險、金融服務(wù)保險、 再保險、法定保險和資金運用等業(yè)務(wù)。 天安保險在中國改革開放和市場經(jīng)濟大潮中迅速崛起于中國保險市場。已在上 海市、江蘇省、浙江省、河北省、貴州省等省市成立了 32 家分公司。公司業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò) 覆蓋全國。 作為一宗年輕且充滿朝氣的保險公司，天安除了向社會奉獻富有個性的保險產(chǎn) 品外，

17、更致力于創(chuàng)造一種富有生命力的企業(yè)文化。公司倡導(dǎo)品牌和效益有機結(jié)合的 內(nèi)涵式發(fā)展。創(chuàng)造性的總結(jié)出將理想、工作、經(jīng)營、管理、分配、員工、公司完美 結(jié)合的“天安之道”。公司始終以“化險為夷，補天愛人”作為自己的使命，堅持 自己的經(jīng)營理念為天安客戶提供專業(yè)的全程服務(wù)和周全完善的風(fēng)險保障。 從 2006 年低谷中走出來的天安保險，終于在今年第一季度實現(xiàn)保費收入 18.75 億的業(yè)績開門紅。今年，公司將以重塑企業(yè)文化、完善管理體制、籌建資產(chǎn)管理公 司、實現(xiàn)恒康天安重組為重點，加強自身內(nèi)功修煉，為明年上市做準(zhǔn)備。 天安保險統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度，天安保險共實現(xiàn)保費收入 18.75 億元， 較去年同期增長

18、了 41.83，較 2006 年第四季度環(huán)比增長了 5.3，而賠付金額和 費用率呈逐步下降趨勢。截至 3 月 31 日，天安保險共有 25 家分公司實現(xiàn)了“開門 紅”，其中就包括河北廊坊分公司。 2.22.2 天安保險廊坊分公司績效考核現(xiàn)狀天安保險廊坊分公司績效考核現(xiàn)狀 廊坊市天安保險公司建立于 2004 年 10 月，廊坊分公司整體來講共有六個部門。 分別是行政人事部 3 人、計劃財務(wù)部 13 人、業(yè)務(wù)管理部 15 人、客戶服務(wù)部 8 人、 營銷管理部 3 人、營銷服務(wù)部 115 人，員工總計 160 余人. 該公司的營銷服務(wù)部主要由十個營銷團隊組成， 除了中心支公司外還有三河營 銷服務(wù)部、

19、固安營銷服務(wù)部、大城營銷服務(wù)部、大廠營銷服務(wù)部、文安營銷服務(wù)部、 廣陽營銷服務(wù)部、永清營銷服務(wù)部、香河營銷服務(wù)部和霸州營銷服務(wù)部，九個營銷 服務(wù)點遍布廊坊地區(qū)。其中管理人員為 10 人，其余均為銷售人員。 天安保險公司員工主要分為兩大類：一類是公司內(nèi)部的內(nèi)勤人員，即行政人事 部、計劃財務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部、客戶服務(wù)部、營銷管理部共計 47 人，另一類是銷售 人員，分布在各個銷售團隊中共計 115 人。其中 105 人為基層的銷售人員，所占比 例達全體員工總數(shù)的 65，占據(jù)了公司的主體地位。在基層銷售員工中 25 歲以下的 10 人，25-30 歲的 46 人，30-40 歲 36 人，40-50

20、歲 8 人，50 以上 5 人。所占比例如 圖 3.1。 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 25 歲以下25-30 歲30-40 歲40-50 歲50 歲以上 年齡 人 數(shù) 圖 3.1 營銷人員年齡結(jié)構(gòu)圖 因此，天安保險公司的銷售隊伍是年輕的，充滿朝氣的以中青年人員為骨干組 成的。 天安保公司目前對營銷人員的考核是使用天安保險股份有限公司廊坊分公司 營銷管理辦法，一般業(yè)務(wù)員按月進行考核。員工工資由基本工資和績效工資兩部 分組成。計算公式為：營銷員工月工資基本工資+當(dāng)月保費傭金比例 3.2.1 考核內(nèi)容 以業(yè)績?yōu)橹鳎瑔T工除了等級不同的基本工資外，還有當(dāng)月的業(yè)務(wù)擁金，業(yè)

21、績高 的員工，工資相比來說也高。不同類型的業(yè)務(wù)傭金比例也不同，如表 3.1。 表 3.1 傭金比例 業(yè)務(wù)類型傭金比例 車險 10% 非車險 15% 內(nèi)勤員工除了業(yè)績的考核外還有工作熟練程度方面的考核?？己说闹饕獌?nèi)容是 各個部門員工工作的效率和崗位的責(zé)任。 3.2.2 考核周期和考核形式 考核周期：新加入的營銷人員每 3 個月為一個考核期，其他人員每月為一個考 核期，考核以業(yè)績評價為標(biāo)準(zhǔn)。 考核形式：考核以業(yè)績評價為標(biāo)準(zhǔn)。每個月末由財務(wù)部門和銷售團隊向人 事部門上報銷售人員的當(dāng)月業(yè)績，人力資源部門按個人銷售情況發(fā)放員工工資。而 內(nèi)勤員工的責(zé)任考核則是由各部門經(jīng)理按照本部門的具體情況和每個員工的具

22、體職 責(zé)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，每月末根據(jù)員工表現(xiàn)情況進行打分并上報人力資源管理部門。 3.2.3 考核結(jié)果及應(yīng)用 由營銷人員的業(yè)績決定個人的薪酬、職位的升降、崗位變動和是否續(xù)聘。根據(jù) 結(jié)果公司的培訓(xùn)以授課為主，不定期的講授保險業(yè)務(wù)知識、營銷技巧、禮儀培訓(xùn)， 對象是每一個營銷人員。內(nèi)勤人員考核的結(jié)果作為薪酬和崗位變動的重要依據(jù),銷售 能力只是在評價過程中的作為輔助依據(jù)出現(xiàn)。 以上考核，在一定程度上對營銷人員的業(yè)績起到了促進作用，但因未與人力資 源的各項工作全面結(jié)合起來，沒有將績效考核結(jié)果引入到激勵機制中，績效考核與 員工的個人發(fā)展沒有有效的結(jié)合，公司的發(fā)展戰(zhàn)略不能有效的傳達到員工的頭腦中。 2.32.3

23、 天安保險廊坊分公司績效考核存在問題天安保險廊坊分公司績效考核存在問題 從天安保險廊坊分公司考核的過程和內(nèi)容來看，內(nèi)勤人員的績效考核的方面較 為全面而且嚴(yán)謹(jǐn)，又由于員工的責(zé)任明確，公司能夠嚴(yán)格的按照崗位說明書來衡量 內(nèi)勤員工的績效，所以整個體系比較完善。 但是，對于營銷員工未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作 為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性 不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。該企業(yè)關(guān)于營銷人員的績效管理存在的主要問題如下： 2.3.1 業(yè)績考核等同于績效管理 從其實施的考核內(nèi)容來看，我們不能找到可以明顯體現(xiàn)員工的能力、態(tài)度的 考核指標(biāo)，考核僅是一種基于

24、業(yè)績的工資發(fā)放和獎金分配手段?？己藘H僅停留在對 業(yè)績的考核，這種手段會產(chǎn)生以下問題： a）激勵作用失效 為了讓員工更大地發(fā)揮作用，企業(yè)必須使用各種手段激勵員工，使其努力工作 為組織創(chuàng)造更多的效益。馬斯洛的需求層次理論指出：人的需求分成生理需求、安 全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。 人們被激勵起來去滿足一項或多項需求8。更進一步的說，任何一種特定需求的強 烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。 馬斯洛的理論認(rèn)為激勵的過程是動態(tài)的、逐步的、有因果關(guān)系的。 天安保險公司現(xiàn)行的考核手段，只能在物質(zhì)層面上滿足員工，對于更高層次的

25、 需求很難實現(xiàn)，所以激勵作用是有限的。為了公司的發(fā)展，根據(jù)不同人員的需求特 點實施相應(yīng)的激勵手段是必要的，這一點符合公司的管理目標(biāo)和戰(zhàn)略，也是績效管 理的重點。 b）不能有效地分析業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r 天安保險公司的考核手段過于重視業(yè)績的結(jié)果，忽視了業(yè)績收入背后隱含的內(nèi) 容。長期以來公司一直沿用的是財務(wù)指標(biāo)體系，雖然財務(wù)指標(biāo)有很好的綜合性、可 比性、易提取和可接受性，但是也有很強的局限性。它僅僅反映過去的經(jīng)營成果， 只反映結(jié)果不反映過程，只反映過去不反映當(dāng)前和未來，只反映量化指標(biāo)不反映非 量化指標(biāo)。不能反映出公司的內(nèi)部運作及與顧客關(guān)系的改善，不利于管理者進行業(yè) 務(wù)分析和預(yù)測。 2.3.2 績效管理執(zhí)

26、行者分配錯誤 從天安保險公司的考核評價主體來看，參與考核的是營銷人員。這種考核方式 從績效管理的角度來看，存在著明顯的問題錯誤：人力資源部門不能發(fā)揮應(yīng)有的作 用。不能對營銷人員進行有效的監(jiān)控、管理和指導(dǎo)，具體表現(xiàn)為：人力資源部管理 的信息和數(shù)據(jù)少。原有的業(yè)績考核給人力資源管理提供的參考數(shù)據(jù)太少，在原考核 基礎(chǔ)上，單一的指標(biāo)即個人業(yè)績是人力資源部在工作中的主要管理依據(jù)，薪酬管理、 職位升降、培訓(xùn)管理基于個人業(yè)績進行。很難想象在這種評價體制下，公司的人力 資源管理可以作到全面和公平性。由于不能較全面的做出員工評價，公司實施員工 的激勵作用就會減弱。 2.3.3 績效評價目標(biāo)不當(dāng) 績效目標(biāo)應(yīng)以完成工

27、作所達到的可接受程度為標(biāo)準(zhǔn)，不宜定得過高，也不宜定 得過低，以免失去考核的意義。從合理的角度來看，績效的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使員工有很多機 會得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管的賞識，也表示未達到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的9。 它應(yīng)由接受考核的部門或個人事先與管理者或主管共同討論后訂立，并同意此項考 核標(biāo)準(zhǔn)，以此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)。 但是，該公司正是忽略了評價目標(biāo)的可實施性，例如 2007 年度第二季度的業(yè) 務(wù)指標(biāo)分配（如表 3.2），就忽略了員工的具體情況和新老員工的業(yè)務(wù)能力，一味的 追求保費的數(shù)目，這樣不但不會改變現(xiàn)狀，反而會使員工產(chǎn)生消極的心態(tài)從而對工 作失去積極性。 表 3.2 2007 年度第二季度業(yè)務(wù)指

28、標(biāo) 職位任務(wù)額（萬元） 企業(yè)總經(jīng)理 18 銷售團隊經(jīng)理 36 銷售代表 27 內(nèi)勤人員 6 2.3.4 考核后及時未能作出有效反饋 天安保險公司的績效考核中，缺乏有效的溝通渠道，致使公司的戰(zhàn)略意圖 不能有效的傳達，員工自身信息和所掌握的工作信息不能被公司在管理和戰(zhàn)略制定 時有效的利用。公司對每個營銷人員的發(fā)展和能力提高方面的期望在這種考核手段 下無法體現(xiàn)。通過考核公司僅能表述一種經(jīng)營指標(biāo)，對于公司的整體戰(zhàn)略，由于缺 乏溝通和表現(xiàn)手段，不能被員工充分了解。大部分的營銷人員只是機械的去完成工 作指標(biāo)，至于是以提高客戶關(guān)系為主還是以新客戶發(fā)展為主；以新業(yè)務(wù)為主還是以 老業(yè)務(wù)為主，并不是自己關(guān)心的問題

29、。為了保證公司戰(zhàn)略得到高效地執(zhí)行，就必須 通過績效評估搭建雙向溝通的橋梁，在公司與員工之間形成有效的信息反饋途徑。 一方面，使公司的戰(zhàn)略意圖和公司對個人努力的期望，得到有效的傳達；另一方面， 通過員工反饋的信息既可以改進考核的方法和內(nèi)容，又可以得到更準(zhǔn)確的信息，為 公司制定戰(zhàn)略和確定目標(biāo)提供可靠的依據(jù)，圍繞著公司戰(zhàn)略的人員培訓(xùn)工作才能有 針對地開展，并收到良好的效果。 正是由于以上問題的存在導(dǎo)致天安保險公司廊坊分公司的營銷人員的流動狀況 嚴(yán)重，人才的流失成為了嚴(yán)重的問題，這樣更加劇了的阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。因 此，就這些存在的問題，我們對該公司的績效考核體系進行了調(diào)整。 第三章第三章 天安保險

30、廊坊分公司績效考核解決方案天安保險廊坊分公司績效考核解決方案 3.13.1 天安保險公司改革績效考核的目的天安保險公司改革績效考核的目的和原則和原則 天安保險公司廊坊分公司原有的營銷人員績效考核體系不健全的主要原因是在 建立之前沒有明確建立考核體系的目的。因此，要建立完善績效考核體系首先就要 明確建立考核體系的目的。天安保險公司建立績效管理的主要目的是： 建立一套符合該公司實際的、科學(xué)的、動態(tài)的績效管理體系，制定規(guī)范的 績效管理制度，提高管理效率，促進公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。提高員工的工作積極性， 改善工作態(tài)度，提高工作質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，進一步挖掘工作潛能，為人力 資源的各項管理工作奠定基礎(chǔ)

31、，為員工選拔、晉升、培訓(xùn)、薪酬等提供依據(jù)10。 天安保險公司為了正確而有效地進行績效考績，要注意以下幾條原則。 公平原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā) 揮考績應(yīng)有的作用。在考績中，各級領(lǐng)導(dǎo)和人事部要排除一切干擾，考評標(biāo)準(zhǔn)、程 序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在公司內(nèi)都應(yīng)當(dāng)對全體員工公開。這樣才能使員工對人事 考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱以理解、接受的態(tài)度。 結(jié)果公開原則?？伎兊慕Y(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。 這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考 核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮 起上

32、進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考 核的公平與合理。 結(jié)合獎懲原則。依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有 罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、 獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。 反饋的原則?？荚u的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評 的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進行說明解釋，肯定 成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。 3.23.2 考核主體的確立考核主體的確立 所謂考核主體指的是那些直接從事考核活動的人。員工的績效考核時，考核主 體的

33、選擇則要根據(jù)考核的目的、方法以及考核對象的相關(guān)特征進行選擇11。首先明 確人力資源部門為績效考核的主管部門，負(fù)責(zé)績效管理的全過程，重點做好年度考 核工作。各個營銷團隊主管是績效考核的協(xié)作部門，重點做好內(nèi)部員工的季度考核 和記錄上報工作。營銷人員是被考核者。具體的關(guān)系如圖 4.1。 人力資源部門各個營銷 團隊主管 銷售代表 主管部門協(xié)作部門被考核者 圖 4.1 考核主體關(guān)系圖 考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓(xùn)制度，提供提高績效 的途徑和績效考核方法的培訓(xùn)，讓員工了解績效指標(biāo)，并采取行動提高工作績效。 3.33.3 選用適合的績效考核方法選用適合的績效考核方法 3.3.1 績效考

34、核方法比較 對于績效考核的方法有很多，如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、 360 度績效考核法等。 關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，KPI)考核是通過對工作績效特征 的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核 的模式12。KPI 必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制， 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地 取得高效益。 目標(biāo)管理法 (Management By Objective，MBO)是通過一種專門設(shè)計的過程使目 標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解

35、到組織的各個單位13。組織的 整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再 到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。 平衡記分卡 (The Balance Score-Card，BSC) 平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi) 部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來衡量績效14。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn) 出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的預(yù)測)；再從顧客角度 和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司 的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。 360 度績效考核法(360Fee

36、dback) 也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、 下級和服務(wù)的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處 和短處，來達到提高自己的目的15。 不同的考評方法各有各的優(yōu)缺點，適用于不同的范圍和對象，表 4.1 說明了不 同考核方法的特點。 表 4.1 績效考核方法比較圖 考核方法優(yōu)點缺點 關(guān)鍵績效指 標(biāo)法 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的信度和效度較高，業(yè) 績可以量化 關(guān)鍵指標(biāo)的選擇和確 定比較復(fù)雜 目標(biāo)管理法 有利于上下溝通產(chǎn)生激勵作用確定目標(biāo)時可能耗時 過多 平衡記分卡 法 強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間 的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指 針框架體系 建立困難，確立各個 績效指標(biāo)之間的因果關(guān)

37、系 難度很大 360 度績效 考核法 全面、客觀地反映了員工的貢獻、 長處和發(fā)展的需要 單一的上級評價過于 主觀，預(yù)測效度不理想 3.3.2 績效考核方法確定 到底采用什么樣的方法要根據(jù)企業(yè)的實際情況來定。 天安保險公司營銷人員的工作特點是工作環(huán)境的變動程度??；營銷人員在行銷 工作中，受公司的營銷政策制約，但是公司的銷售政策具有一定的靈活度，營銷人 員可以根據(jù)實際情況在一定的范圍內(nèi)做出決策，營銷工作的程序一般如圖 4.2 所示： 營銷過程簽訂協(xié)議尋找客戶 爭取續(xù)保 圖 4.2 營銷工作程序 但是因客戶的不同使得營銷過程存在差異，造成工作程序化程度趨中。天安保 險公司在建立績效管理體系時可以使用

38、平衡記分卡和目標(biāo)管理法。但是由于公司員 工人員流動性較大，基層銷售員工的數(shù)據(jù)收集工作困難，所以本文采用目標(biāo)管理考 核法。 3.43.4 績效考核的實施績效考核的實施 目標(biāo)管理并不僅僅指導(dǎo)者制定一個目標(biāo)然后要求下級去完成。目標(biāo)管理的 特點在于，它是一個領(lǐng)導(dǎo)者于下屬之間雙向互動的過程。在進行目標(biāo)制定時，上級 和下屬都必須依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標(biāo)，然后雙方進行溝 通，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因，提出解決方法，然后重新確定目標(biāo)， 再進行溝通和討論，直至取得一致意見。一旦目標(biāo)被雙方認(rèn)可并確定下來，就必須 嚴(yán)格的執(zhí)行，并按照目標(biāo)的要求進行定期考查。 3.4.1 確定績效考核的

39、指標(biāo) 在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主 要指所期望達到的結(jié)果，以及為達到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。所以，考核 部門應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)來來確定員工考核的具體目標(biāo)，并 使之與前兩個目標(biāo)盡可能一致。 a）績效考核指標(biāo)的篩選。 根據(jù)天安保險公司現(xiàn)行財務(wù)報表使用的主要指標(biāo)和公司 2006 年度經(jīng)營業(yè)績分析 和問題總結(jié)報告以及其他保險公司考核指標(biāo)，羅列出績效考核的相關(guān)指標(biāo)。如表 4.2 所示。 表 4.2 績效考核相關(guān)指標(biāo) 指標(biāo)類型相關(guān)指標(biāo) 效益類 營銷收入、實收保費、營銷成本、應(yīng)收款占有率、收入增 長率、實收保費完成率、各保險種類的收入、賠付金

40、額、賠付 率、毛利率、稅后凈利潤、稅前收益 經(jīng)營類 客戶數(shù)量、大客戶數(shù)量、大客戶收入/總收入、新客戶/客 戶數(shù)量、大客戶比例、續(xù)保率、新增客戶數(shù)量、流失客戶數(shù)量、 流失客戶 、保費、客戶保單出錯誤率、客戶投訴率、客戶滿 意度 成長類 新客戶數(shù)量、新契約保費增長率、新客戶開發(fā)成功率、培 訓(xùn)參加率、提出建議的數(shù)量、創(chuàng)新建議采納數(shù)量 扣分指標(biāo)重大工作失誤、重大投訴 顯然，如此之多的指標(biāo)是無法進行有效的考核的，所以要在這些指標(biāo)當(dāng)中進行 有效的篩選。首先去掉明顯不適合的指標(biāo)： 1)完全不可控的指標(biāo)。如：賠付金額、賠付率； 2)不易控制的指標(biāo)。如：新客戶開發(fā)成功率； 3)影響不太大的指標(biāo)。如：培訓(xùn)參加率、

41、提出建議的數(shù)量； 4)重復(fù)的指標(biāo)。如：收入增長率(與營銷收入)、流失客戶數(shù)量(與客戶流失比例)； 5)無特別價值的指標(biāo)。如：客戶投訴率。 然后，按照關(guān)鍵績效指標(biāo)篩選原則進行第二次篩選： 1)指標(biāo)數(shù)量控制在 5-10 個； 2)擇對經(jīng)濟效益影響大的指標(biāo)； 3)指標(biāo)的可控性強； 4)計算不要過于復(fù)雜。 最后，依據(jù)該公司的具體情況確立考核的具體目標(biāo)為：實收保費完成率，稅前 收益，客戶數(shù)量，大客戶比例，續(xù)保率，新契約保費增長率，重大工作失誤，重大 投訴，其中實收保費完成率和客戶數(shù)量為主要指標(biāo)，重大工作失誤和重大投訴為扣 分指標(biāo)。如表 4.3。 表 4.3 考核指標(biāo) 指標(biāo)類型指標(biāo)類別 實收保費完成率 效

42、益類 稅前收益 經(jīng)營類客戶數(shù)量 大客戶比例 續(xù)保率 成長類新契約保費增長率 重大工作失誤 扣分指標(biāo) 重大投訴 b）績效考核目標(biāo)權(quán)重的確定 在篩選出考核的目標(biāo)之后，還應(yīng)該對目標(biāo)賦予權(quán)數(shù)，從而區(qū)別主要目標(biāo)和 輔助目標(biāo)。對于一個沒有較完善的績效考核方法的公司，在缺少參照的情況下，專 家咨詢權(quán)數(shù)法便于理解，更能引起該公司領(lǐng)導(dǎo)在績效管理體系建立上的重視16。在 績效管理實際應(yīng)用中通過問題的發(fā)現(xiàn)，可以相應(yīng)地改變衡量指標(biāo)及其權(quán)重系數(shù)的計 算方法。 專家小組由公司安排組成：公司副總經(jīng)理 1 人、銷售主管 2 人、人力資源 部成員 2 人，基層銷售代表 1 人。根據(jù)個人對公司責(zé)任的大小和對績效考核的專業(yè) 性了解

43、程度，每個人的權(quán)重由該公司決定(專家權(quán)重分布如表 4.4)。通過專家咨詢權(quán) 數(shù)法確定權(quán)數(shù)，專家咨詢權(quán)數(shù)法主要根據(jù)專家對指標(biāo)的重要性打分來定權(quán)，重要性 得分越高，權(quán)數(shù)越大17。 根據(jù)該公司的具體情況，權(quán)重不能低于 5%，否則缺乏影響力，權(quán)重最高不高于 75%，過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭” ，扣分指標(biāo)不打分。 表 4.4 專家權(quán)重分布 公司副總經(jīng)理銷售主管 人力資源部成 員 銷售代表 25%15%15%15% 專家打分情況見表 4.5 表 4.5 專家打分?jǐn)?shù)據(jù) 公 司副 總 經(jīng)理 銷 售主管 1 銷 售主管 2 人 力資源 部成員 1 人 力資源 部成員 2 銷 售 代 表 具體 指標(biāo)

44、25%15%15%15%15%15% 權(quán)重 （平均分?jǐn)?shù)） 實收 保費 完成 率 55515358556055.3% 稅前 收益 1210915101211.4% 客戶 數(shù)量 712107858.05% 大客 戶比例 5855655.6% 續(xù)保 率 6675686.3% 新契 約保費 增長 率 15131610151013.35% 由于權(quán)數(shù)一般都取 5 的倍數(shù)，因此根據(jù)指標(biāo)的具體情況調(diào)整權(quán)重的大小，調(diào) 整結(jié)果如下表 4.6： 表 4.6 指標(biāo)權(quán)重 指標(biāo)類別權(quán)重（） 實收保費完成率 55 稅前收益 10 客戶數(shù)量 10 大客戶比例 15 續(xù)保率 5 新契約保費增長率 5 重大工作失誤 - 重大投訴

45、 - 注：扣分不作關(guān)鍵指標(biāo) 3.4.2 確定考核周期 考評的周期可以定為季度考評，該公司能夠根據(jù)上一季度的營業(yè)狀況來制 定本季度的任務(wù)，季度考評在本部門內(nèi)部進行，由團隊主管負(fù)責(zé)。根據(jù)工作計劃和 員工的完成情況，對個人的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度做出針對性的考評。人 力資源部匯總季度考評結(jié)果，對員工做出考評結(jié)論，由團隊主管反饋到本人，并對 本人的優(yōu)缺點提出肯定或努力的方向?？荚u結(jié)果作為績效工資發(fā)放和制定培訓(xùn)計劃 等的依據(jù)。 3.4.3 考核指標(biāo)目標(biāo)的確定 在確定了考核的指標(biāo)之后，企業(yè)的人力資源部門制定目標(biāo)責(zé)任書（如表 4.7） ， 發(fā)放給銷售團隊主管，再由主管人員發(fā)放給每一個員工填寫。員工應(yīng)根

46、據(jù)自己的實 際情況和企業(yè)的當(dāng)前的狀況以及團隊的銷售狀況等各方面因素認(rèn)真填寫表格。員工 填寫完成后交還給團隊主管，主管根據(jù)每一個員工上一個周期的考核狀況和公司的 整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行審核，如與企業(yè)的既定的目標(biāo)有出入再與員工進行協(xié)商，直至目 標(biāo)達成一致為止。 考核指標(biāo)的目標(biāo)確認(rèn)之后，目標(biāo)責(zé)任書交由團隊主管保管，并作為當(dāng)季度考核 目標(biāo)完成情況的衡量依據(jù)?？己酥芷诮Y(jié)束之后同當(dāng)季度績效考核表一同遞交給人力 資源部門。 表 4.7 目標(biāo)責(zé)任書 填表日期 年 月 日 姓名姓名 職務(wù)職務(wù) 部門部門 被 考 評 者 在本 職 工作 時間 考 評 者領(lǐng)導(dǎo) 考評 者時間 實收保費完成率 稅前收益下個季度主要業(yè)務(wù)指標(biāo) 客

47、戶數(shù)量 大客戶比例 續(xù)保率 新契約保費增長 率 下個季度需要改進的方向 完成任務(wù)需要的條件 設(shè)備 被考評者承擔(dān)的責(zé)任（簽名） 直接主管意見（簽名） 3.4.4 制定員工績效考核表 根據(jù)以上數(shù)據(jù)，由人力資源部門統(tǒng)一制定員工績效考核表（如表 4.8） ，并于考 核周期初發(fā)放給各個銷售團隊主管。 表 4.8 績效考核表 填表日期 年 月 日 姓 名 部 門 考 核者 調(diào) 控者 考核指標(biāo)完成情況考核分?jǐn)?shù) 權(quán)重 （） 得分 （分?jǐn)?shù) 權(quán)重） 實收保費 完成率 A B C D E 100 80 60 40 20 55 稅前收益 A B C D E 100 80 60 40 20 10 客戶數(shù)量 A B C

48、D E 100 80 60 40 20 10 大客戶比 例 A B C D E 100 80 60 40 20 15 續(xù)保率 A B C D E 100 80 60 40 20 5 新契約保 費增長率 A B C D E 100 80 60 40 20 5 重大工作 失誤 -10- 重大投訴 -10- 分?jǐn)?shù)等級 考核結(jié)果 被考核者 簽字 3.53.5 績效考評結(jié)果的績效考評結(jié)果的處理處理 每一個考核周期期末，由營銷部門管理人員按照期初制定的目標(biāo)責(zé)任書的數(shù)據(jù) 填寫員工績效考核表，根據(jù)完成的程度進行打分。計算公式如下： 分?jǐn)?shù)= （ 每項分?jǐn)?shù)權(quán)重 ） 得出分?jǐn)?shù)后遞交人力資源部門，人力資源部門將考核的

49、結(jié)果統(tǒng)計并分為分?jǐn)?shù)和 等級兩種。 根據(jù)表 4.9 劃分被考核者的考核等級。 表 4.9 等級示意表 等級A（杰出）B（優(yōu)秀）C（良好）D（及格）E（較差） 分?jǐn)?shù) 9080-9080-6550-6550 比例 5%20%40%30%5% 劃分好等級后應(yīng)用于績效管理之中。 3.5.1 績效工資 從天安保險公司原有的工資計算公式中我們可以看到，營銷人員的收入只 與業(yè)績有關(guān)，不能體現(xiàn)績效考核的結(jié)果，既員工的收入應(yīng)與績效掛鉤。這種收入分 配方式不能充分的體現(xiàn)公司的長期戰(zhàn)略發(fā)展和公司對員工的努力期望，對員工的評 價不夠全面，因此不能更有效的產(chǎn)生激勵作用。所以，企業(yè)應(yīng)該在原有的基礎(chǔ)上考 慮績效考評結(jié)果。 當(dāng)

50、季度考評結(jié)果為 D，E 等級的員工扣減當(dāng)季度工資的 5和 10，連續(xù)三 個季度等級沒有提升狀況的員工降低一級工資直到等級有所改善為止。當(dāng)季度等級 為 A，B 的員工獎勵工資的 20，10%。連續(xù)優(yōu)秀一年的員工獎勵 50的年終獎金。 3.5.2 員工培訓(xùn) 根據(jù)績效考評結(jié)果，結(jié)合工作崗位的職務(wù)分析及上崗要求，對不符合崗位 要求和不能履行本崗位職責(zé)的人員，進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或下崗培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容依據(jù)每個 人的具體情況而定18。 根據(jù)年度工作目標(biāo)和季度工作計劃提出的新要求，結(jié)合績效考評中出現(xiàn)的 問題，由人力資源部制定有針對性的開發(fā)培訓(xùn)計劃并組織培訓(xùn)。 4.5.3 職務(wù)晉升和獎懲 根據(jù)年度考評結(jié)果，5%不稱職員

51、工，經(jīng)培訓(xùn)后重新上崗。考評結(jié)果顯示各 種能力不符合崗位要求的員工，轉(zhuǎn)崗或下崗?？荚u結(jié)果，作為員工晉升、聘任、培 訓(xùn)、調(diào)配、免職的重要依據(jù)。 3.63.6 績效考核的反饋績效考核的反饋 績效評估就是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，是績效溝通最主 要的形式，也是績效考評非常重要的環(huán)節(jié)?？冃гu估是統(tǒng)一思想的過程，這個過程 給員工指出努力的方向；或發(fā)現(xiàn)企業(yè)績效考核中的不足之處及時地予以修正19。同 時績效評估也是作為結(jié)合人力資源管理的其他措施(晉升、薪酬、訓(xùn)練、員工發(fā)展等)的 依據(jù)和建立和完善企業(yè)組織文化的良好途徑；也是營銷技能管理技能、領(lǐng)導(dǎo)能力、 交流技能、公司價值觀等方面對個人的工作和管

52、理進行地評估，通過評估幫助員工 有效規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，成為更加出色的營銷者、管理者。 績效管理委員會通過績效考核結(jié)果的分析，得出對個人的基本結(jié)論。該結(jié) 論必須有效的反饋給被評估的對象，反饋過程必須是雙向的溝通過程。通過溝通才 能有效的傳達組織的戰(zhàn)略意圖。面談是一個較好的方式。評估面談給公司領(lǐng)導(dǎo)層一 個與下屬討論其工作業(yè)績并挖掘其工作中可提高和發(fā)展的領(lǐng)域的機會。另外，通過 面談也能使公司更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而促進雙方的交流。 面談是創(chuàng)造一個對話機會以幫助員工提高其工作水平，強化優(yōu)點，指出應(yīng) 改進和提高的方面，共同探討改進的方法，給出建設(shè)性的建議。通過面談將企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略和對被評估

53、者的期望清晰的傳達出來。 績效反饋面談主要有以下四個目的： a）對績效考評的結(jié)果達成共識； b）使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，促進員工 改善績效； c）制定績效改進計劃； d）修訂或協(xié)商下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃。 面談的開始不要開門見山，應(yīng)當(dāng)通過聊天的方式減少被評估者的緊張情緒，使 被評估者明白面談的目的不是批評而是一個提高過程。允許被評估者對評估結(jié)果提 出異議，給被評估者一個申訴的機會，共同探討評估的結(jié)論。應(yīng)強調(diào)員工能夠發(fā)展 的強項而不是強調(diào)他應(yīng)該克服的缺點。將發(fā)展計劃限定為能在合理時間段內(nèi)。注意 傳達公司的戰(zhàn)略和公司對被評估者的努力期望。 3.73.7

54、 實施過程中應(yīng)注意的問題實施過程中應(yīng)注意的問題 針對天安保險公司目前績效考評的現(xiàn)狀、存在的問題及原因分析，為了保障績 效考評體系良好運行，還應(yīng)該注意一下幾點： 4.7.1 要轉(zhuǎn)變觀念，重視績效考評 天安保險公司的績效管理體系還處于起步階段，最重要的是必須得到公司領(lǐng)導(dǎo) 的關(guān)注和支持，并在理論和實踐上不斷總結(jié)提高和完善。 同時領(lǐng)導(dǎo)要密切注視同行業(yè)的先進水平，學(xué)習(xí)和借鑒它們新的績效考核方法和 經(jīng)驗。每一次考評結(jié)束后，領(lǐng)導(dǎo)層都要對考核結(jié)果及其應(yīng)用情況進行分析，為下一 輪的考核提供改進意見，制定新的考核計劃，進一步完善考核指標(biāo)和考核方法，如 此循環(huán)，績效考核才能在實踐中不斷完善。 3.7.2 強化績效考

55、評基礎(chǔ)工作 員工績效考核工作做為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進 行離不開組織的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時員工績效 考核也要成為企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向20。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個 人力資源管理的大廈，讓員工績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)，企業(yè)有效的績 效管理體系建立在人力資源管理的良性機制上，否則，企業(yè)的績效管理制度只能是 形同虛設(shè)，在如今知識經(jīng)濟競爭的時代，公司必會被無情地淘汰出局。 3.7.3 塑造高績效企業(yè)文化 優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對員工的行為準(zhǔn)則、信仰和價值觀進行調(diào)整，使他們在特 定條件下采取正確行動，促進組織績效的改進。公司必須加強

56、企業(yè)文化的建設(shè)，努 力使員工在一種積極向上的氛圍中做好本員工作21。另一方面，績效考核也會促進 企業(yè)價值觀的融合。因為考核一方面來自于評價者對企業(yè)管理價值的理解，另一方 面來自于被評價者對完成本員工作的價值的理解。這樣，雙方通過績效管理來交流 各自價值觀的認(rèn)識和理解，從而在企業(yè)內(nèi)部形成有效的管理溝通。 4 4 提升人力資源管理的方法和手段提升人力資源管理的方法和手段 4.1 加強人力資源的戰(zhàn)略地位,提升人力資源管理的戰(zhàn)略作用 (1) 完善公司組織架構(gòu),設(shè)置專職的人力資源部門。把人力資源管理部門提升到?jīng)Q策 層面、戰(zhàn)略層面,發(fā)揮人力資源的戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、輔助決策功能。 (2) 明確人力資源管理部門

57、的職責(zé)和功能。發(fā)揮人力資源管理的計劃、組織、監(jiān)督、 激勵、協(xié)調(diào)和控制等職能。 (3) 完善人力資源的相關(guān)控制流程,實現(xiàn)人力資源綜合協(xié)調(diào)職能。 (4) 加強人力資源規(guī)劃工作。 4.2 建立完善的人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng) 根據(jù)企業(yè)的實際情況,建立、完善現(xiàn)代的人力資源管理技術(shù)系統(tǒng),增加人力資源 管理的技術(shù)武器和分析工具,提高人力資源管理的技術(shù)裝備和水平,增強選人、用人、 育人的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)主要包括: (1) 人力資源規(guī)劃技術(shù) 包括組織和崗位的設(shè)計技術(shù),分析技術(shù),評價技術(shù),定額定員技術(shù)等。引入線性和 回歸分析、現(xiàn)代工效學(xué)及工業(yè)工程(IE)技術(shù)等。 (2) 選人用人技術(shù) 根據(jù)

58、不同類別、不同層次的人力資源,開發(fā)出相應(yīng)的選人用人技術(shù),諸如筆試、面 試技術(shù)、心理測驗技術(shù)、情景模擬技術(shù)、評價中心技術(shù)、系統(tǒng)仿真技術(shù)及現(xiàn)代考核 技術(shù)等等。通過這些技術(shù)集散地應(yīng)用,科學(xué)客觀準(zhǔn)確的評價出人才的知識技能、個性、 綜合素質(zhì)、能力、職業(yè)適應(yīng)性等,發(fā)掘出企業(yè)所需的各類人才,科學(xué)合理的配置人才。 (3)考評技術(shù) 考評技術(shù)設(shè)計的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)的確定,要根據(jù)企業(yè)自身的特點,設(shè)計出適合本企業(yè) 實際的考評指標(biāo)實施考評。同時,將考評結(jié)果與使用結(jié)合起來,有效地提高績效水平, 激發(fā)員工的積極性。 (4)薪酬設(shè)計技術(shù) 企業(yè)在薪酬設(shè)計上,以對外具有競爭力,對內(nèi)具有公平性,對員工具有激勵性,對成 本具有控制性,體

59、現(xiàn)崗位、技能、責(zé)任、勞動強度的差別,體現(xiàn)薪酬的保障、激勵、 調(diào)節(jié)等功能,體現(xiàn)市場需求,使薪酬既能起到激勵員工熱情又能增強企業(yè)競爭力的作 用。 (5)培訓(xùn)與開發(fā)技術(shù) 引入各種直接傳授、實踐培訓(xùn)、參與培訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)等方式方法,摸 索出有效的技術(shù)組合。 (6) 勞動關(guān)系管理技術(shù) 引入現(xiàn)代溝通處理技術(shù)、調(diào)查技術(shù)、統(tǒng)計技術(shù)、現(xiàn)代信息傳播技術(shù)、現(xiàn)代談判技 術(shù)和預(yù)警機制等,信息溝通,整合協(xié)調(diào),預(yù)防和化解矛盾。 4.3 普及現(xiàn)代人力資源意識,培養(yǎng)造就“準(zhǔn)人力資源經(jīng)理”管理團隊。 (1) 重點向部門經(jīng)理和主管灌輸現(xiàn)代人力資源意識,使他們明確:績效考評、人員配 置、教育培養(yǎng)造就員工等等人力資源相關(guān)責(zé)任,

60、不單純是人力資源部門的職責(zé),同時 也是他們的義務(wù)和責(zé)任,關(guān)系到組織整體的管理水平和績效水平,影響到公司整體戰(zhàn) 略的實現(xiàn)。提高他們執(zhí)行人事職責(zé)的自覺性和責(zé)任心。 (2) 明確劃分直線部門或職能部門與人力資源部門的人事管理職責(zé)。 (3)定期培訓(xùn)教育部門經(jīng)理和主管有關(guān)人力資源的知識、技術(shù)、方法,特別是有關(guān)績 效考評、人員配置、定員定額管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理等方面的知識、技能, 以提高他們的管理水平。 5 5 結(jié)論結(jié)論 綜上所述，一個優(yōu)秀的企業(yè)，應(yīng)該有一個屬于自己的、獨特的一套企業(yè)文化，企 業(yè)文化指導(dǎo)人力資源管理，使人力資源管理更加科學(xué)化、系統(tǒng)化、人性化。企業(yè)文 化是一個企業(yè)的靈魂那么人力資源管

61、理就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展動力。我們都知道企 業(yè)是以人為本，只有將人分配好 科學(xué)的管理，合理利用，優(yōu)化配置，企業(yè)才能長期 持久的發(fā)展，企業(yè)才更強大 才更有競爭力。所以人才是一個企業(yè)是否具有核心競爭 力的基礎(chǔ)，也是一個企業(yè)的根基。那么，一個企業(yè)有多少優(yōu)秀的人才是靠企業(yè)文化 和人力資源管理來實現(xiàn)的。所以企業(yè)文化、人力資源管理與企業(yè)核心競爭力密不可 分。 在未來的經(jīng)濟中人才的競爭才是真正的競爭，只有運用好了人力資源，那么我們 的企業(yè)才有更長足的發(fā)展，才能更具有競爭力。 企業(yè)只要不斷加強人力資源的培訓(xùn)開發(fā)，提升人力資源的價值；構(gòu)筑人力資源 的堅實基礎(chǔ)， 支撐人力資源的整體運作；創(chuàng)新人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)，

62、支持人力 資源管理的發(fā)展；營造寬松的人文環(huán)境，增強企業(yè)的凝聚力； 完善人力資源管理的 激勵約束機制，推動員工和企業(yè)不斷邁上新臺階， 企業(yè)的核心競爭力就會不斷提高， 企業(yè)就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。 一、民營企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)特征 改革開放后，我國民營企業(yè)獲得了長足發(fā)展，取得了十分輝煌的成績，在國民 經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位。已經(jīng)成為我國保持經(jīng)濟適度增長、優(yōu)化所有制結(jié)構(gòu)、 解決就業(yè)問題、穩(wěn)定社會的主要力量。由于民營企業(yè)自身的特點和企業(yè)改制的客觀 條件，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源方面有如下特點： （一）人員年齡結(jié)構(gòu)年輕化 我國民營企業(yè)是伴隨著改革開放的進程而逐步發(fā)展起來的，大部分民營企

63、業(yè)歷 史都不長，因此這些企業(yè)中員工的年齡都不大。這種人力結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)勢是企業(yè)沒 有歷史負(fù)擔(dān)，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業(yè)富有朝氣，思維開放，容易 接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初 期往往發(fā)展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經(jīng)驗不足、缺乏冷靜，只 習(xí)慣順風(fēng)扯帆、不善于逆水行舟等等。 （二）人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)二元化 一方面民營企業(yè)對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業(yè)，大學(xué) 生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質(zhì)的人才隊伍為公司的發(fā)展帶來強大動力， 是企業(yè)寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)的第 二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)

64、，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務(wù)等行業(yè)，技術(shù)含量低、 產(chǎn)品附加值不高，人員素質(zhì)要求也偏低，民營企業(yè)大量雇用外來廉價民工，企業(yè)員 工大多是初中以下學(xué)歷。這樣的企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上存在很大的缺陷，缺乏持續(xù) 發(fā)展的后勁和產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型能力。 （三）人員流動性大 我國民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)靈活，因需而設(shè)，不會為了安插某些特殊人員而 設(shè)置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主 權(quán)，所以民營企業(yè)人才的流動性相當(dāng)大，可以不斷吐故納新。這種精細(xì)而又務(wù)實的 做法雖然給企業(yè)帶來了活力，但客觀上也造成企業(yè)人員巨大的流動性，給企業(yè)帶來 了相對的不穩(wěn)定。 （四）聘用企業(yè)外兼職人員，流行

65、向外“借腦” 整體來看我國大多數(shù)民營企業(yè)，尤其是規(guī)模偏小、實力有限的企業(yè)，對于一般 業(yè)務(wù)，流行向外“借腦” ，其選擇的對象主要是高校學(xué)生，或者其他單位有意兼職的 人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和 人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。 二、民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 人力資源是民營企業(yè)培育核心競爭力的基石，特別是我國加入 WTO 后面對激烈 的市場競爭，民營企業(yè)必須加強企業(yè)人力資源開發(fā)與管理。大部分民營企業(yè)家已經(jīng) 認(rèn)識到了人力資源開發(fā)與管理對于企業(yè)發(fā)展的重要作用，然而在實際運作中也存在 一些問題。 （一）人才引進方式方法上缺乏合理性和

66、科學(xué)性 人才的引進是企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)而進行的一項嚴(yán)謹(jǐn)有序的工作。因此應(yīng)具 有很明顯的計劃性、程序性、科學(xué)性。需要通過人力資源計劃和職位說明書、招聘 計劃、招募、錄用和評價程序。而民營企業(yè)在人才引進上存在著以下問題： 1、缺乏規(guī)范的招聘流程，企業(yè)需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現(xiàn) 出“現(xiàn)要現(xiàn)招的特點” 。結(jié)果往往是招聘企業(yè)多次重復(fù)性地到本地或地區(qū)的人才市場 上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業(yè)又難以 招到滿意的人才。 2、選拔人才的方法上的單一落后?？茖W(xué)地選拔人才應(yīng)該是采取筆試、情景模擬、 面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應(yīng)用來進行的。而大多數(shù)的民營企業(yè)在 招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心 理測驗等多種科學(xué)的測試方法來綜合考察應(yīng)聘者的寫作能力、組織決策能力、分析 創(chuàng)造