人力資源論文淺談企業(yè)的激勵機制

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淺談企業(yè)的激勵機制 摘要 當代企業(yè)的競爭正在由 資本主義 向 人本主義 和 知 本主義 演變 人力資源已成為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源 也是企業(yè) 發(fā)展的關鍵因素 而人力資源的重要內(nèi)容之一就是激勵 現(xiàn)在全球 化的市場競爭使得企業(yè)特別關注對員工的激勵 關鍵字 企業(yè) 員工 激勵機制 人力資源管理的目的是激發(fā)人的潛能 最大限度地發(fā)揮人的主 觀能動性和創(chuàng)造力 促進組織目標和個人目標的實現(xiàn) 推動社會進 步 而開發(fā) 利用好人才資源 就必須堅持以人為本 建立良好的 人才激勵機制 激勵是指管理者以認識和理解員工 下屬的內(nèi)在心 理動力系統(tǒng)的內(nèi)容和特性為基礎 采取積極的 有針對性的措施激 發(fā)其潛能和工作熱情 并將其行為目標與組織目標進行協(xié)調(diào)的過程 建立良好的人才激勵機制 必須遵循組織目標和個人目標相結合 物質(zhì)激勵與精神激勵相結合 正激勵與負激勵相結合 激勵與約束 相結合 以及按需適時激勵等基本原則 必須想方設法了解并滿足 員工多元化的個人心理需求 采取多種形式的激勵手段 充分激發(fā) 員工潛能 確保激勵機制的合理性和實效性 人才激勵機制的方式 多種多樣 物質(zhì)激勵和精神激勵是人才激勵機制中最為常用的兩種 激勵手段 建立良好的人才激勵機制 滿足員工多樣化的需求 是 企事業(yè)單位發(fā)展的動力 一要加大物質(zhì)激勵力度 形成良好的動力 激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力 要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義 建立以績效為依據(jù)的分配制度 員工憑能力競爭上崗 通過對員工個人及其與企業(yè)之間關系的分析 可以將員工的需 要分為三個方面 1 物質(zhì)需要 這是人類第一需要 2 員工 自身發(fā)展 實現(xiàn)其價值的需要 這是在心里層面上的成就感上的需 要 3 與企業(yè)融合的需要 這是員工個人與企業(yè)這個集體和諧發(fā) 展的需要 針對以上三大方面的需要 企業(yè)可以有效利用如下激勵 機制 1 以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制 物質(zhì)需要是人們從事一切社會活動的基本動因 所以 物質(zhì)激 勵是激勵的主要模式 也是目前企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激 勵模式 那么 如何使物質(zhì)激勵更為有效呢 一是 將同一級別的工資分開檔次 從而激勵同一級別的員工 努力工作 以得到高檔次的工資 有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免 矛盾實行不偏不倚的原則 極大的抹殺了員工的積極性 因為企業(yè) 平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的工作積極性 平均等于 無競爭 二是 員工的薪金水平要高于或大致相當于同行業(yè)平均 水平 有競爭力的薪金是很難留住人才的 三是 對合理化建議和技術革新者提供相應的報酬 從而激勵 員工的工作積極性和創(chuàng)造性 也有利于企業(yè)在管理和生產(chǎn)上的改進 和發(fā)展 四是 可以采取員工持股形式 使員工的個人利益與企業(yè)的興 衰聯(lián)系在一起 從而激勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性 提高勞動生產(chǎn) 率 增加企業(yè)利潤 真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展 2 有利于員工自身發(fā)展的激勵機制 每個員工都有自己的思想 需要以及對工作和企業(yè)的要求 如 果企業(yè)可以多為員工考慮 在一定程度上滿足他們的需要 員工也 就自然會對企業(yè)忠誠 那么 企業(yè)可以在哪些方面入手呢 權力授予激勵 一般人都把權力理解為向他人發(fā)號施令這樣一種特殊能力 讓 別人不得不在一定程度上服從你 實際上權力只不過是人的一種價 值判斷的實現(xiàn) 即 善 的欲望的滿足 它讓人感到他自身的意義 和價值 正是因為人們重視自己的意義和價值 從而非?？粗貦嗔?的獲得 也非常期望獲得權力 因而通過授予權力 或者剝奪權力 就可起到誘導調(diào)整其意志行為選擇的作用 名譽給予激勵 人是個社會動物 生活在社會之中 總希望得到他人的肯定 名譽也就是社會他人的一種肯定 一個人如果在他所生活的社會之 中得不到應有的肯定 他不僅會感到孤獨 壓抑 而且會感到?jīng)]有 存在的價值和意義 所以對他人的行為 給予表揚或者批評 就會 對他人的意志行為選擇起到誘導作用 使命賦予激勵 這也就是引導他認知他工作的重要性和意義 使他感覺到他 所承擔工作的價值 進而使他感覺到做成這件事對他自我價值實現(xiàn) 的影響 并使他盡最大努力把讓他干的事做好 使命激勵的基礎是 人對自我價值實現(xiàn)的追求 它讓他感覺到他所承擔工作的意義偉大 進而讓他把自己的行為與偉大聯(lián)系在一起 激發(fā)出他對自我價值實 現(xiàn)的欲望 使他產(chǎn)生熱情 發(fā)揮自己的能動性和創(chuàng)造性 高質(zhì)量地 完成這一工作 目標感召激勵 通過幫助下屬員工設立一定的目標 并讓他直接把這個目標的 達成作為他自己的意志追求 也就可能激發(fā)出他的積極性和創(chuàng)造性 在這里 所設立目標越能與他的利益聯(lián)系在一起 這種目標的激勵 作用就越大 即使目標的達成不能與他的利益聯(lián)系在一起 只要能 使他感到達成這一目標 就會獲得一種 人無我有 的自我價值實 現(xiàn)的滿足 產(chǎn)生一種成就感 也仍會使這個目標直接成為他的一種 意志追求 讓他的意志行為指向這一目標 并為這一目標的實現(xiàn)而 努力 2002 年初 一個世界高樓攀登高手 計劃攀登世界第四高樓 上海金茂大廈 當這個消息傳出之后 有一個安徽青年不聲不 響地先攀上了這座大廈 盡管攀登這座大廈沒有給他帶來任何利益 相反還給他帶來了不幸 被警察帶走了 也僅僅因為這個外國人 的計劃使他設立了攀登這座大廈的目標 并使他產(chǎn)生了在外國攀樓 高手之前達成這一目標的動機和力量 發(fā)展機會激勵 任何一個人都希望自身的素質(zhì) 能力能得到發(fā)展 所以 只 要給予或剝奪這種發(fā)展機會 與人的某特定行為及結果直接關聯(lián)起 來 也就會起到誘導他人重復或避免這特定行為的作用 尤其是進 入新經(jīng)濟時代之后 社會發(fā)展的主要驅動力 已由原來的資本轉化 為知識信息 從而使學習培訓的機會成為個人實現(xiàn)其自我發(fā)展的最 重要途徑 因而使下屬員工更加重視學習培訓機會 只要把這種機 會與特定意志行為聯(lián)系在一起 也就使這種行為得到激勵 自主權激勵 所謂自主就是不被人控制 在現(xiàn)實中 自主也可以被用作一 個重要的激勵途徑和手段 曾有人做過一個著名的心理學試驗 以 觀察噪音對工作效率的影響 將兩組成年人帶入試驗室 每個人都 給予難度同樣的智力測驗題和一段枯燥無味的文字校對工作 讓這 兩組人進行比賽 比賽一開始 實驗人員就將錄音機打開 一臺錄 音機中播放的是一個人在講西班牙語 另一臺錄音機播放的是兩個 人在用亞美尼亞語對話 另外還有油印機的沙沙滾動聲 打字機的 叭叭敲打聲 馬路上的汽車喇叭聲 噪音種種 讓人心神難寧 在這兩個小組中 其中一組人給予了噪音控制電源按扭 另 一組卻沒有給 比賽的結果是 擁有控制按扭的這一組 沒有按過 控制按扭的人的成績也遠遠好于沒有給予噪音控制按扭的人 所解 決的智力測驗難題 遠超過對方五倍 校對中存在的錯誤卻只有對 方的四分之一 這個實驗說明了這樣一個道理 當把控制他自我行為的權力 交給他本人時 他對戰(zhàn)勝困難的信心和能力都會因為這種自主權而 得到鼓勵 從而把工作做得更好 這就是自主權激勵 參與權激勵 參與也就是讓承擔工作的員工直接參與到這項工作的目標確 定 標準設立和措施選擇的討論決策中來 讓員工直接感到做這件 工作是他自己的決策 從而使他產(chǎn)生一種自覺克服困難 努力達成 工作目標要求的動機 進而起到讓他做好工作的激勵目的 人是一 個主體性存在物 盡管可能有人可能不喜歡控制別人 但絕不會有 人喜歡被別人控制 所以 當一個人被動地接受指令 他就會感到 一種壓抑 甚至是憤慨和不滿 對指令要他所從事的工作感到反感 在這里 他并不是一定是對這項工作本身反感 而是對要被迫接受 他人的指令 按照他人的指令來完成這項工作感到反感 通過增加 其決策參與 也就會降低甚至消除這種反感情緒 從而起到把工作 做好的激勵作用 3 企業(yè)文化的激勵機制 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人 企業(yè)文化是人力 資源管理中的一個重要機制 只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員 工個人的價值觀時 他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標 因此用員工認可的文化來管理 可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力 企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理 念的氛圍平臺 往往在激勵人才成長等正向行為上 產(chǎn)生著巨大的 基礎作用 而企業(yè)文化應強調(diào)以下幾點 一是以人為本 重視溝通與協(xié)調(diào) 知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員 工具有靈活性 創(chuàng)造性 積極性 因此 人力資本的管理必須樹立 以人為本 和 人高于一切 的價值觀 這種價值觀認為雇員是 公司最為重要的資產(chǎn) 他們值得信賴 應受到尊重 能參與與工作 有關的決策 會因為受到鼓勵而不斷成長 以及希望實現(xiàn)他們自己 的最大潛力 同時 越來越多的人不接受獨裁式的管理方式 企業(yè) 必須制定出一種以民主為特征的環(huán)境機制 強調(diào)溝通與協(xié)調(diào) 企業(yè) 在謀求決策的科學性過程中 要注重求得員工對決策的理解 定期 與員工進行事業(yè)的評價與探討 吸收他們的意見和建議 要建立上 下暢通的言路 雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的 關注和看法 并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答 案 定期進行調(diào)查和回饋 設立確保所有員工在不滿和處罰事件上 得到公平對待的不滿處理程序 二是公平合理 促進個性化與團隊精神想結合 企業(yè)內(nèi)部獎懲 應該公平公正 及時明確 當然評價標準應該是一直且合理的 應 打破論資排輩 讓優(yōu)秀人才脫穎而出 這樣才能充分調(diào)動員工的積 極性與創(chuàng)造性 同時 要讓員工在團隊群體中工作 了解自己在整 個大背景中的地位和意義 使其清楚地認識到?jīng)]有協(xié)作精神是很難 發(fā)揮自己的才能從而實現(xiàn)自身價值的 其目的是減少內(nèi)部無謂的競 爭所造成的內(nèi)耗 員工需要有發(fā)揮自我設計 自我創(chuàng)造 自我組織 的自由 也需要不斷調(diào)整自己以適應整體的需要 與他人交流 相 互支撐 相互配合 以便能使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運 轉 三是創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍 要想成為卓越的企 業(yè) 必須培育富有特色的創(chuàng)新文化 采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領導 方式 給予員工自由發(fā)揮的空間 允許員工自主決定完成任務的方 式 管理人員的任務在于為員工設置明確而穩(wěn)定的工作目標 至于 采用何種方式去實現(xiàn)這一目標 則應由員工自己來決定 另一方面 為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源 包括資金 物質(zhì)上的支持 以 及對人力資源的調(diào)用 員工在解決問題方面所擁有的自主權能有效 地激發(fā)他們的內(nèi)在動機 使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感 并使他們能 最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識 技術和創(chuàng)新性思維的能力 此外 還要根據(jù)不同員工的具體情況 適當采用負激勵機制 即適當?shù)膶€體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰 以使這種 行為不再發(fā)生 使個體積極性朝正確的目標方向轉移 具體表現(xiàn)為 紀律處分 經(jīng)濟處罰 降級 降薪 淘汰等 負激勵對員工心理的 影響經(jīng)常大于正激勵 但畢竟是一種負面的懲罰 還應適當運用 綜上所述 人力資源管理是運用最科學的手段 更靈活的制度 來調(diào)動人的情感和積極性 因此企業(yè)一定要重視對員工激勵 而單 一的激勵機制并不能長期起到預期效果 要根據(jù)實際情況 綜合運 用多種激勵機制 把激勵的手段和目的結合起來 改變思維模式 真正建立其適應企業(yè)特色 時代特點和員工需求的開放的激勵體系 使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗 參考文獻 1 馬克思 邁斯瑪 激勵雇員 M 北京 企業(yè)管理出版社 2002 2 麥迪 有效激勵 M 北京 中國商業(yè)出版社 2003 3 夏國洪 人質(zhì)管理 M 北京 經(jīng)濟科學出版社 2002 4 鄭國鐸 企業(yè)激勵論 M 北京 經(jīng)濟管理出版社 2002