【企業(yè)管理】新元制度之《內(nèi)部管理制度》（總則）

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1、精品范文模板 可修改刪除 撰寫人：___________日 期：___________ 遼寧新元紡織品進(jìn)出口股份有限公司 《內(nèi)部管理制度》（總則）本制度總則重點(diǎn)說明新元公司在內(nèi)部管理上應(yīng)該貫徹執(zhí)行的一系列標(biāo)準(zhǔn)、原則和方法，涉及到管理的方方面面。除了主要制度外，其中一些具體化的內(nèi)容和制度，需要公司領(lǐng)導(dǎo)層或相關(guān)部門逐漸細(xì)化。如“業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)”及相應(yīng)具體操作辦法，需要公司在對(duì)自身業(yè)務(wù)、人員特點(diǎn)研究基礎(chǔ)上制定實(shí)施細(xì)則。本制度總則中提及的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)僅供參考（如兩周一次例會(huì)），公司可以根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行調(diào)整。但是前提是遵循本制度總則提出的原理性指導(dǎo)。關(guān)于人力資源管理和

2、財(cái)務(wù)管理細(xì)則，本制度總則中涉及不多，參見《財(cái)務(wù)制度》和人力資源相關(guān)規(guī)劃方案。 第一章 新元公司管理制度建設(shè)目標(biāo)及

3、原則 第一條 制度建設(shè)的目標(biāo) 通過科學(xué)的制度建設(shè)，為新元公司的成長營造良好的內(nèi)部環(huán)境，克服企業(yè)因制度不健全造成的一系列管理問題，使企業(yè)從初創(chuàng)階段的強(qiáng)人管理逐漸走向制度管理，使企業(yè)的成員在日常工作中有章可尋，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層從事無巨細(xì)的管理工作中解脫出來，從事全局性和戰(zhàn)略性的管理活動(dòng)，進(jìn)而使新元總公司的整體管理能力得到實(shí)質(zhì)性提升，并促進(jìn)下屬事業(yè)單元或企業(yè)的管理活動(dòng)不斷走向規(guī)范化和科學(xué)化，增強(qiáng)公司的競爭力和凝聚力，為面向中長期的戰(zhàn)略發(fā)展打下良好制度基礎(chǔ)。 第二條 制度建設(shè)原則 1.科學(xué)化原則：制度的設(shè)計(jì)以現(xiàn)代管理理論為基石，其設(shè)計(jì)參考了大量現(xiàn)代企業(yè)管理的制度實(shí)例。 2.適用性原則：制度制定之

4、前對(duì)新元公司內(nèi)部情況進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研和分析及人員訪談，其適用性和針對(duì)性要較強(qiáng)。 3.發(fā)展性原則：制度的設(shè)計(jì)不僅著眼于公司現(xiàn)有管理問題的解決，還考慮到以后公司管理方法、管理制度的改進(jìn)空間問題，在這個(gè)制度框架下，公司可以實(shí)現(xiàn)制度的不斷完善和自我升級(jí)。 4.經(jīng)濟(jì)性原則：即實(shí)現(xiàn)制度的執(zhí)行成本最小。 第二章 公司一般管理制度 第三條 崗位負(fù)責(zé)制 公司職員按照公司《崗位說明書》的職責(zé)劃分履行各自的職權(quán)，并相應(yīng)承擔(dān)崗位責(zé)任。每個(gè)人都專司其職，而不得超越自己的職責(zé)范圍去做事。這里的“超越自己的職責(zé)去做事”并不包括應(yīng)該參與的協(xié)作和支持活動(dòng)。每個(gè)人都做好自己的事，公司才能取得良好的業(yè)績。對(duì)于超越自己職責(zé)范

5、圍的工作，公司將不予以額外的獎(jiǎng)酬，相反，不論是否取得好的結(jié)果，當(dāng)事者都將受到一定程度的處罰。專業(yè)和職業(yè)是公司取得高效率的前提。 第四條 逐級(jí)管理 公司的管理工作劃分成不同的級(jí)別。作為上級(jí)管理者，應(yīng)當(dāng)把主要精力放在對(duì)自己直接下級(jí)的管理上，不得越級(jí)管理。作為下級(jí)，應(yīng)對(duì)自己的直接上級(jí)負(fù)責(zé)，而不接受更高層管理者的指令。除非下級(jí)得到正式的許可，否則不得越級(jí)匯報(bào)工作情況。 第五條 業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化 由公司規(guī)定業(yè)務(wù)操作一系列標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)和流程，制成《業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)》，職員不論在哪一部門，都應(yīng)參照該手冊(cè)規(guī)定的本部門業(yè)務(wù)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)行事。以業(yè)務(wù)員為例，公司可能規(guī)定業(yè)務(wù)員接觸客戶和廠商時(shí)以公司名義簽定協(xié)議，以及

6、就洽談結(jié)果向公司有關(guān)部門呈送標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)告表單等。標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)操作能夠提高工作的效率，為員工業(yè)績的考核準(zhǔn)備客觀的第一手資料，也是未來公司實(shí)行信息化管理的基礎(chǔ)。 第六條 計(jì)劃制度 由公司戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，公司各部門都要分年度、季度、月度編制工作計(jì)劃。計(jì)劃制定先由公司自上而下，再自下而上進(jìn)行個(gè)別調(diào)整。經(jīng)過幾上幾下，最終確定下來。計(jì)劃一經(jīng)確定，工作便按此執(zhí)行，工作的預(yù)算也依據(jù)計(jì)劃來分配。戰(zhàn)略發(fā)展部在其他部門配合下，完成計(jì)劃執(zhí)行的指導(dǎo)已經(jīng)計(jì)劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計(jì)匯總，通過計(jì)劃與執(zhí)行結(jié)果的不斷對(duì)比分析找出管理問題所在，并形成報(bào)告呈送總裁辦公室。計(jì)劃是戰(zhàn)略的執(zhí)行層面，也是有效控制的前提，要不斷培養(yǎng)管理各層級(jí)的工作

7、計(jì)劃習(xí)慣，但不應(yīng)僅僅停留在年度利潤指標(biāo)這一單一層面上。根據(jù)匯總的以往各期計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果，戰(zhàn)略發(fā)展部可以進(jìn)行一些滾動(dòng)預(yù)測，為今后的計(jì)劃制定提供依據(jù)，并且有利于公司調(diào)整近期戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)于計(jì)劃的完成情況，可以由人力資源、財(cái)務(wù)部門納入對(duì)員工的考核，將獎(jiǎng)金的一定比例作為計(jì)劃完成獎(jiǎng)。 第七條 審計(jì)制度 《內(nèi)部審計(jì)制度》由公司審計(jì)部擬定，在得到總裁及董事會(huì)批準(zhǔn)的前提下，由審計(jì)部執(zhí)行審計(jì)。調(diào)查各職能部門以及二級(jí)業(yè)務(wù)單位、子公司、分公司各部門的財(cái)務(wù)執(zhí)行狀況，定期形成內(nèi)部審計(jì)報(bào)告，呈送總裁辦及董事會(huì)。對(duì)于經(jīng)營期可能出現(xiàn)的突發(fā)性審計(jì)事件，公司將啟動(dòng)專項(xiàng)審計(jì)程序，由審計(jì)部會(huì)同有關(guān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)開展專項(xiàng)審計(jì)工作。對(duì)于審計(jì)報(bào)

8、告中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部審計(jì)問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層將在公司理會(huì)或其它會(huì)議上予以通報(bào)并給出經(jīng)理層的處理意見。如果公司董事會(huì)、職工持股會(huì)對(duì)處理意見無異意，則經(jīng)理層按照處理意見執(zhí)行。除對(duì)審計(jì)問題當(dāng)事人予以處罰，還應(yīng)當(dāng)追究其直接上級(jí)的連帶責(zé)任。 第八條 決策制度 要逐步做到?jīng)Q策方法和決策程序的科學(xué)化，同時(shí)堅(jiān)持決策氛圍的民主化。 首先，公司應(yīng)當(dāng)有決策問題的發(fā)現(xiàn)機(jī)制。戰(zhàn)略方面的決策問題，公司可以由戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)收集外界信息，向經(jīng)理提出戰(zhàn)略決策建議書。一般決策或其它決策問題的發(fā)現(xiàn)，可以由一種報(bào)告或建議制度產(chǎn)生。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)一些需要公司領(lǐng)導(dǎo)層定奪的問題，就可以報(bào)告的形式遞交給戰(zhàn)略發(fā)展部，由戰(zhàn)略發(fā)展部轉(zhuǎn)交總裁辦公室。公司總

9、裁如果認(rèn)為有必要進(jìn)行相應(yīng)決策，就可以引入正規(guī)決策程序。 組建 組建 選擇 討論 通過 未通過 問題的提出 總裁 董事會(huì) 決策委員會(huì) 內(nèi)部有關(guān)部門 外部智囊 可選方案的評(píng)估 決策委員會(huì) 決策結(jié)論 基層意見 執(zhí)行 決策過程圖 決策委員會(huì)是正規(guī)決策程序的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。決策委員會(huì)組成由總裁、董事會(huì)共同協(xié)商組建，該委員會(huì)可以使常設(shè)的，也可以是針對(duì)待決策問題臨時(shí)組建。公司領(lǐng)導(dǎo)層必須將待決策問題的報(bào)告呈給決策委員會(huì)，由委員會(huì)或其指派、委托的部門或外部智囊機(jī)構(gòu)去尋找可選方案的各種資料，形成關(guān)于各種可選方案的評(píng)價(jià)材料，運(yùn)用科學(xué)的決策技術(shù)和方法，得出結(jié)論。這個(gè)結(jié)論還不是最終的方案

10、，必須再經(jīng)由基層的討論和認(rèn)可，如果在基層不能得到普遍的認(rèn)可，則需要重新考慮各種可選方案，或?qū)Ψ桨高M(jìn)行修正。經(jīng)過多輪篩選和民主討論，最終確定決策結(jié)果，結(jié)果以簡報(bào)形式告知公司所有員工并付諸實(shí)施（見決策過程圖）。決策過程資料由公司總裁辦公室備案。注意，公司原來的想法是誰提出決策方案，如果實(shí)行，提出方案的人就要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，這會(huì)造成決策問題提出的渠道不暢，決策責(zé)任歸屬不科學(xué)。決策是企業(yè)的決策，不是哪個(gè)人的決策。因此新的制度中提倡決策委員會(huì)的作用，強(qiáng)調(diào)民主決策，集體決策，科學(xué)決策。誠然，科學(xué)的方法和程序，集體的商討，也不一定就能產(chǎn)生帶來好結(jié)果的決策，但是那是因?yàn)槭袌霏h(huán)境的多變，因?yàn)槠髽I(yè)外界的不可控因素。

11、新元應(yīng)當(dāng)追求決策的科學(xué)化、民主化，這樣做不能保證決策每次都成功，但卻能大大減少錯(cuò)誤決策的產(chǎn)生。 第九條 例會(huì)制度 要建立定期舉行工作例會(huì)的制度，如每兩周舉行一次例會(huì)，例會(huì)的具體召開時(shí)間可以由公司上下商討決定，但一經(jīng)確定，不能隨意改變。例會(huì)的內(nèi)容包括經(jīng)理班子工作的布置、計(jì)劃執(zhí)行情況的小總結(jié)、重大事項(xiàng)的通報(bào)（簡報(bào)的發(fā)放），部門間的溝通、協(xié)調(diào)。例會(huì)的時(shí)間長度可以靈活，但不宜過長。經(jīng)理班子對(duì)于每次例會(huì)都要精心準(zhǔn)備，有例行內(nèi)容，也有臨時(shí)增補(bǔ)的內(nèi)容，力求每次例會(huì)都能夠了解一些基層情況，都能夠切實(shí)解決一些問題。 注意，例會(huì)是公司管理正規(guī)化的標(biāo)志之一，例會(huì)可以使工作有條不紊，可以監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行，可以促

12、進(jìn)部門、人員的溝通。定期例會(huì)是扭轉(zhuǎn)新元公司以前各自為戰(zhàn)、人際冷漠、工作過程不可見等問題的有效途徑。 第十條 建議制度 公司職員如果對(duì)公司的現(xiàn)行管理制度或當(dāng)前的業(yè)務(wù)開展情況有什么建議或意見，要以建議書形式統(tǒng)一報(bào)給總裁辦公室。只涉及對(duì)本部門建議的，可以報(bào)給部門領(lǐng)導(dǎo)，但是部門領(lǐng)導(dǎo)事后要轉(zhuǎn)交總裁辦公室備案。由總裁辦公室匯總建議書呈給總裁，總裁在一定時(shí)限內(nèi)予以答復(fù)。如有采納建議的必要，由總裁啟動(dòng)決策程序。不采納的建議，要在例會(huì)上予以說明。建議書可以是記名的，也可以是不記名的。被采納的建議如改進(jìn)了公司的管理效率或提高了業(yè)績水平，其提出者將受到公司的獎(jiǎng)勵(lì)。 第十一條 內(nèi)部公文流轉(zhuǎn)制度 凡是涉及到

13、公司內(nèi)部重要信息流轉(zhuǎn)、確認(rèn)的事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)采用公文流轉(zhuǎn)形式。公文用紙和格式由公司統(tǒng)一規(guī)定，上下級(jí)信息傳達(dá)、部門間業(yè)務(wù)溝通，都需要相關(guān)公文，各部門見公文并且有主管領(lǐng)導(dǎo)簽字，才能進(jìn)一步采取行動(dòng)。公司所有公文年末裝訂成冊(cè)備案。 第十二條 職能部門或人員劃分主責(zé)與協(xié)作責(zé)任 每一個(gè)職能部門除有其主要職責(zé)以外，還承擔(dān)向其它部門提供支持協(xié)作的責(zé)任，協(xié)作責(zé)任與主責(zé)共同構(gòu)成職能部門的責(zé)任體系。在布置、貫徹某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)必須事先明確哪些部門或人員負(fù)有主責(zé)，哪些部門或人員負(fù)有協(xié)作責(zé)任負(fù)有協(xié)作責(zé)任的部門或人員與負(fù)有主責(zé)部門或人員共享獎(jiǎng)懲，協(xié)作部門或人員獲得相應(yīng)獎(jiǎng)懲的比例相對(duì)小一些。 第十三條 部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其下屬

14、行為負(fù)有連帶責(zé)任 如果其下屬違反公司規(guī)定造成公司損失，部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬一同受到相應(yīng)處罰。當(dāng)下屬作出重大貢獻(xiàn)，其直接主管領(lǐng)導(dǎo)可受到連帶獎(jiǎng)勵(lì)。 第十四條 管理信息備案制度 建立公司管理活動(dòng)日志，將管理信息備案，作為日后決策和編寫公司發(fā)展史的第一手資料。這也有利于明確管理責(zé)任，發(fā)現(xiàn)管理問題。上面提到的公文冊(cè)，以及各種單據(jù)、合同，都要進(jìn)行備案管理。備案工作可由總裁辦公室信息專員或電腦室資料備案專員來負(fù)責(zé)。 第十五條 人事任免的集體審議制度 員工的聘任和免職提案可以由總裁或基層領(lǐng)導(dǎo)提出，但是最后決定前必須經(jīng)過集體審議程序。由總裁、被聘人（被免職人）部門主管領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理、員工代表等組成審議

15、委員會(huì)。委員會(huì)認(rèn)為確實(shí)可以聘用或免職，才能最終進(jìn)入聘用或免職程序，審議結(jié)果向公司上下通報(bào)。 第十六條 內(nèi)部定期發(fā)行工作簡報(bào)制度 至少一個(gè)月發(fā)一次公司內(nèi)部簡報(bào)。通報(bào)公司近期經(jīng)營情況，宣布重大事項(xiàng)，征求職工意見，介紹外界知識(shí)。以后可以逐漸增開反映員工工作經(jīng)歷、業(yè)余文化生活等版塊。這是企業(yè)內(nèi)部一種重要的信息溝通渠道，是企業(yè)文化形成的工具和表現(xiàn)的載體。工作簡報(bào)的編輯和制作可由戰(zhàn)略發(fā)展部專人（企業(yè)改革專員）負(fù)責(zé)。 第十七條 培訓(xùn)制度 將對(duì)員工的培訓(xùn)作為一種制度，納入日常管理活動(dòng)。培訓(xùn)的內(nèi)容不止于專業(yè)技能，應(yīng)當(dāng)包羅萬象，著眼于提高員工的綜合素質(zhì)。當(dāng)中也包括企業(yè)理念灌輸以及對(duì)公司愿景的認(rèn)同教育。員工

16、參加培訓(xùn)的情況將記入個(gè)人業(yè)績考評(píng)。另外對(duì)于員工自己參加的社會(huì)培訓(xùn)項(xiàng)目，公司應(yīng)適當(dāng)給予政策和經(jīng)濟(jì)上的支持。 第十八條 組建特別工作小組制度 對(duì)于公司可能遇到的臨時(shí)性、緊迫性問題，公司要有制度準(zhǔn)備。組建特別工作小組應(yīng)對(duì)這樣的問題，可以在不耽誤公司日常運(yùn)作的情況下集中精力解決問題。特別小組的成員可以是內(nèi)部相關(guān)人員，也可以是外聘專家，由一個(gè)高級(jí)主管牽頭即可。特別工作小組成員接受臨時(shí)授權(quán)處理緊急問題，對(duì)公司內(nèi)部各職能部門擁有協(xié)調(diào)指揮、獲取合作權(quán)，工作小組向總裁和董事會(huì)負(fù)責(zé)。小組隨問題解決而解散，工作報(bào)酬由小組成員與總裁及財(cái)務(wù)部長、人力資源部長協(xié)商確定。 第十九條 戰(zhàn)略管理遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程 最高管理

17、層在戰(zhàn)略決策時(shí)遵循如下流程： 1、愿景及戰(zhàn)略目標(biāo) ?新元公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 2、制定功能戰(zhàn)略、 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及 整體戰(zhàn)略規(guī)劃 ?根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標(biāo)分解到各職能部門和子公司 ?根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總 ?其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等 ?戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)信息進(jìn)行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向新元最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃

18、 3、審議 ?新元最高管理層對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論并提出修改意見 4、修改 ?戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和子公司參與修改。修改稿提交新元最高管理層 5、批準(zhǔn) ?新元最高管理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃 6、目標(biāo)分解 ?各職能部門制定相關(guān)部分的實(shí)施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總、討論 ?戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實(shí)施計(jì)劃并提交新元最高管理層討論 ?新元最高管理層批準(zhǔn)實(shí)施計(jì)劃 7、實(shí)施與監(jiān)控 ?職能部門/子公司根據(jù)實(shí)施計(jì)劃來開展工作 ?戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實(shí)施情況來回顧和調(diào)整實(shí)施計(jì)劃并報(bào)最高管理層 ?新元最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略

19、實(shí)施計(jì)劃，審議和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改 第二十條 資產(chǎn)運(yùn)營遵循標(biāo)準(zhǔn)化流程 最高管理層在資產(chǎn)運(yùn)營中遵循如下流程： 1、項(xiàng)目提出 及論證 ?子公司或總部有關(guān)部門提出項(xiàng)目要求 ?戰(zhàn)略發(fā)展部報(bào)告最高管理層，并組織論證 ?財(cái)務(wù)部、子公司參與論證 2、分析、論證 ?戰(zhàn)略發(fā)展部將論證結(jié)果上報(bào)最高管理層討論，并提出意見 ?最高管理層討論批準(zhǔn)項(xiàng)目要求 3、編制文件 ?戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)統(tǒng)籌有關(guān)法律及其他文件的準(zhǔn)備工作 ?財(cái)務(wù)部、子公司參與準(zhǔn)備工作 ?最高管理層批準(zhǔn)有關(guān)文件 4、實(shí)施/監(jiān)

20、控 ?子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施 ?財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)融資與收款 ?戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)監(jiān)控并在財(cái)務(wù)部的協(xié)助下提出分析評(píng)估報(bào)告 第三章 總公司對(duì)子公司、分公司的管理制度 第二十一條 總公司與子公司相互關(guān)系與職權(quán)劃分 一、相互關(guān)系 總公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系?？偣疽罁?jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任；對(duì)其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)，依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓股權(quán)收益；按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)子公司行使重大決策權(quán)，對(duì)子公司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供擔(dān)保、投資等事項(xiàng)進(jìn)行決策；選擇子公司的經(jīng)營管理者并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為子公司則應(yīng)當(dāng)切實(shí)

21、維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化做出自己的貢獻(xiàn)。 二、管理權(quán)劃分 1、總公司（集團(tuán)）管理權(quán)范圍： （1）決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計(jì)劃、重大資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng)（包括合并、分離、解散等）、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策； （2）統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計(jì)劃，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)目，統(tǒng)一運(yùn)作總公司資本，對(duì)存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化配置； （3）統(tǒng)一制定集團(tuán)的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略餓科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)核算記性統(tǒng)一管理，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表； 2、子公司管理范圍： （1）執(zhí)行總公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，組織實(shí)施目標(biāo)管

22、理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出； （2）組織實(shí)施總公司決定的關(guān)鍵性技術(shù)改造、基建、資本運(yùn)作項(xiàng)目； （3）建立內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。 三、決策權(quán)劃分 1、 投資決策——由總公司做出決策； 2、 研發(fā)決策——總公司與子公司磋商決策； 3、 營銷決策——子公司做出初步?jīng)Q策，報(bào)總公司通過后落實(shí)； 4、 生產(chǎn)決策——征得總公司認(rèn)可，雙方磋商決策； 5、 人事決策——子公司獨(dú)立決策，報(bào)總公司備案。 第二十二條 總公司對(duì)子公司高級(jí)管理人員的任免、考核制度 總公司對(duì)子公司、分公司高級(jí)管理人員的考核納入總公司人力資源部門的考核。另外，子公司、分公司的經(jīng)理要定期匯報(bào)自己企

23、業(yè)的經(jīng)營情況，年終做述職報(bào)告?？偣窘?jīng)理班子及董事會(huì)對(duì)其述職進(jìn)行評(píng)價(jià)、考核。 子公司高級(jí)管理人員任命程序如下表所示： 獨(dú)資子公司 股份制倥股公司 職位 任命程序 職位 任命程序 總經(jīng)理 ?最高管理層提出資格要求 ?總部人力資源部負(fù)責(zé)推薦、篩選 ?最高管理層成員進(jìn)行面試 ?面試合格后發(fā)出任命文件 ?總部人力資源部備案 總經(jīng)理 ?董事會(huì)任命 ?總部人力資源部備案 副總經(jīng)理 ?總經(jīng)理提名 ?總部人力資源部進(jìn)行考核 ?最高管理層批準(zhǔn) ?總部人力資源部備案 副總

24、經(jīng)理 ?總經(jīng)理提名 ?董事會(huì)批準(zhǔn) ?總部人力資源部備案 中層管理人員 ?總經(jīng)理任命 ?總部人力資源部備案 中層管理人員 ?總經(jīng)理任命 ?總部人力資源部備案 第二十三條 總公司對(duì)子公司經(jīng)營業(yè)績考核 總公司對(duì)比子公司、分公司上交的計(jì)劃與其實(shí)際經(jīng)營成果來考核計(jì)劃完成情況。每年度或經(jīng)營周期由總公司依據(jù)這些計(jì)劃完成情況，再比較同行業(yè)經(jīng)營水平，參考其他投資收益指標(biāo)，做出針對(duì)子公司、分公司的考核結(jié)果。 對(duì)子公司、分公司的業(yè)績考核參考如下一些定量指標(biāo)： 一、盈利能力指標(biāo)： 1、凈資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率=（凈利潤／平均所有者權(quán)益）×10

25、0% 總資產(chǎn)報(bào)酬率＝ 利潤總額+利息支出 平均資產(chǎn)總額 ×100% 2、總資產(chǎn)報(bào)酬率 3、成本費(fèi)用利潤率 成本費(fèi)用利潤率＝ 利潤總額 成本費(fèi)用總額 ×100% 二、償債能力指標(biāo)： 貸款償還率＝ 貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行率 2 ×100% 1、貸款償還率 2、流動(dòng)比率 流動(dòng)比率=（流動(dòng)資產(chǎn)／流動(dòng)負(fù)債）×100% 3、資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率 資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額／資產(chǎn)總額）×100% 凈資產(chǎn)負(fù)債率=（負(fù)債總額／所有者權(quán)益）×100% 三、運(yùn)營效率指標(biāo)： 1、銷售利潤率 銷售利潤率=（產(chǎn)品銷售利潤／產(chǎn)品銷售收入）×100% 2、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率

26、 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=（經(jīng)營收入總額／平均從業(yè)總?cè)藬?shù)）×100% 3、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售收入／流動(dòng)資產(chǎn)平均余額）×100% 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=（銷售收入／平均資產(chǎn)總額）×100% 4、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=（銷售收入／平均應(yīng)收帳款）×100% 四、發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)： 技術(shù)創(chuàng)新投入率 技術(shù)創(chuàng)新投入率=（技術(shù)創(chuàng)新投入總額／凈利潤）×100% 五、對(duì)員工吸引力指標(biāo) 人均收入增長率 人均收入增長率=（本期從業(yè)人員人均收入／上期從業(yè)人員人均收入）×100% 另外，對(duì)子公司、分公司的業(yè)績考核還可以參考一些定性指標(biāo)，如領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)，產(chǎn)品市場占有能力，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

27、的貢獻(xiàn)程度，創(chuàng)新能力，員工素質(zhì)，技術(shù)裝備更新水平，長期發(fā)展能力預(yù)測等。 第二十四條 子公司、分公司經(jīng)營決策權(quán)限及重大決策 向總公司匯報(bào)請(qǐng)示制度 子公司和分公司在以下問題上不具有獨(dú)立決策權(quán)：重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。遇到如上問題時(shí)，須及時(shí)向總公司匯報(bào)，待擬定的決策方案被總公司審議通過后方可將決策付諸實(shí)施。 第二十五條 總公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理 公司實(shí)行集中管理的辦法對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)管控。具體包括以下幾方面： 一、財(cái)務(wù)主管委派制 子公司的財(cái)務(wù)主管人員由總公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為總公司財(cái)務(wù)部

28、的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為總公司的財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行與總公司一致的財(cái)務(wù)制度，接受總公司的考評(píng)。財(cái)務(wù)人員的工資福利待遇均體現(xiàn)在總公司。 二、財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一制 總公司、子公司實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。實(shí)行統(tǒng)一、規(guī)范的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)操作規(guī)程。 三、現(xiàn)金帳戶審批制 子公司在銀行開戶須經(jīng)總公司審批，所開帳戶必須由總公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理。 四、籌資活動(dòng)統(tǒng)籌制 子公司所需資金不得擅自向外籌集，而必須在總公司集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)子公司的籌資管理。為提高資金的使用效率，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部提供的資金，實(shí)行有償使用，即子公司從總公司取得借款需支付一定

29、利息。 五、預(yù)算審批制 子公司根據(jù)總公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位的具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)總公司審批，由總公司預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)子公司預(yù)算進(jìn)行審查和平衡。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算再次下達(dá)子公司，指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)。 六、利潤分配指導(dǎo)、協(xié)商制 子公司所增利潤按照一定比例留在總公司，以滿足集團(tuán)長期發(fā)展的需要，同時(shí)也要保證子公司的職工利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的重要?jiǎng)恿υ慈?。留在總公司的利潤比例由總公司和子公司雙方協(xié)商確定。對(duì)于子公司工資獎(jiǎng)金的分配總公司實(shí)行總量控制。子公司要嚴(yán)格按照總公司規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。 第二十六條 總公司向子公司派駐輪值董事、監(jiān)事制度 總公

30、司輪流選派董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員到子公司參與子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)工作。外派董事、監(jiān)事對(duì)總公司董事會(huì)負(fù)責(zé)。外派董事、監(jiān)事與子公司經(jīng)理都要向總公司做年度述職報(bào)告。 外派董事、監(jiān)事常駐子公司工作，其薪酬基數(shù)由總公司規(guī)定，獎(jiǎng)金的一定比例與所在子公司業(yè)績完成情況掛鉤。外派董事、監(jiān)事的薪酬由子公司發(fā)放，其薪酬由總公司和子公司共同負(fù)擔(dān)，總公司負(fù)擔(dān)的比例偏大一些，由總公司負(fù)擔(dān)的部分由總公司財(cái)務(wù)部定期劃撥。對(duì)于子公司的重大資產(chǎn)變更問題以及其他重大審計(jì)問題，當(dāng)值外派董事、監(jiān)事負(fù)有連帶責(zé)任。 第二十七條 總公司領(lǐng)導(dǎo)定期到子公司、分公司走訪、參加例會(huì)制度 總公司領(lǐng)導(dǎo)要定期選擇參加子公司、分公司的例會(huì)或其他會(huì)議

31、，走訪工作人員，了解他們對(duì)總公司的要求，增進(jìn)他們與總公司的相互了解，增加他們對(duì)總公司的認(rèn)同感，從而保證總公司與子公司、分公司戰(zhàn)略的一致。 第二十八條 子公司、分公司各層次職員到總公司集中進(jìn)行培訓(xùn)制度 在進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，要求各子公司和分公司的職員統(tǒng)一到總公司進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)于各子公司、分工司具有本部門特殊性的培訓(xùn)項(xiàng)目，即使不必要帶到總部統(tǒng)一培訓(xùn)，也要上報(bào)總部人力資源部批準(zhǔn)、備案。子公司、分工司的員工定期參加總公司人力資源部組織的通用性培訓(xùn)項(xiàng)目。 第二十九條 子公司、分公司項(xiàng)目投資審批及實(shí)施遵照標(biāo)準(zhǔn)化流程 標(biāo)準(zhǔn)化流程表示如下表： 1、提出 ?子公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略向戰(zhàn)略發(fā)展部提

32、交項(xiàng)目投資申請(qǐng)及詳細(xì)材料 2、分析、論證 ?戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)市場、技術(shù)、公司整體戰(zhàn)略等條件進(jìn)行項(xiàng)目論證 ?總部財(cái)務(wù)部參與論證并提供財(cái)務(wù)方法的咨詢 3、批準(zhǔn) ?戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)將項(xiàng)目論證結(jié)果及投資預(yù)算提交最高管理層討論，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)修改 ?最高管理層批準(zhǔn)或否決項(xiàng)目及預(yù)算 4、實(shí)施及監(jiān)控 ?子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施工作 ?總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)安排資金籌措 ?戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)監(jiān)控實(shí)施情況并向最高管理層報(bào)告 5、調(diào)整 ?子公司提出項(xiàng)目調(diào)整需求 ?戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行論證上報(bào)最高管理層 ?最高管理層批準(zhǔn)調(diào)整要求 ?財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)調(diào)整預(yù)算 6、驗(yàn)收 ?戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)項(xiàng)目驗(yàn)收 ?財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目預(yù)算驗(yàn)收 第 13 頁 共 13 頁 免責(zé)聲明：圖文來源于網(wǎng)絡(luò)搜集，版權(quán)歸原作者所以 若侵犯了您的合法權(quán)益，請(qǐng)作者與本上傳人聯(lián)系，我們將及時(shí)更正刪除。