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1、第七章 組織職能,第一節(jié) 組織職能概述,一.組織職能的概念,二.組織設計的基本概念,三.管理層次與管理幅度,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型,二.職能制,一.直線制,三.直線職能制,四.事業(yè)部制,五.矩陣制組織,六.網(wǎng)絡型組織,第一節(jié) 組織職能概述,一.組織的概念,組織的原意是和諧、協(xié)調(diào)（希臘文）,組織的一般含義：,組織泛指各種各樣的集合：企業(yè)、學校、機關、醫(yī)院等，它們是為了一定的目標，通過分工與合作所構(gòu)成的人的集合。,從管理學和系統(tǒng)論的角度定義組織,動詞指建立具有超越個人能力和 效率的協(xié)作系統(tǒng)的過程,名詞指存在密切聯(lián)系的群體,組織職能的概念：P144,1.目標任務原則,二.組織設計的基本概念,4.
2、責權(quán)利相結(jié)合的原則,3.分工協(xié)作的原則,5.精干高效原則,2.統(tǒng)一指揮、分級管理的原則,6.實事求是的原則,組織設計的原則,（一）專業(yè)化（P147） （二）部門化（P148） （三）職權(quán)與職責（P149） （四）管理層次與管理幅度 （五）直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)（P152）,1.管理幅度 管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目,影響管理幅度的因素有： 1.主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力。 2.工作的性質(zhì) 3.工作的類別 4.管理者及其下屬的傾向性 5.組織溝通的狀況 6.組織環(huán)境和組織自身的變化速度,2.管理層次 管理層次是指一個組織設立的 行政等級的數(shù)目,一
3、個組織，其管理層次的多少，一般是根據(jù) 組織的工作量大小和組織規(guī)模的大小來確定的。 工作量較大且規(guī)模較大，其管理層次可多些， 反之管理層次就比較少。,3.如何確定管理幅度和管理層次,管理幅度的大小與管理層次數(shù)目的多少成反比例關系,管理幅度管理層次組織規(guī)模,第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型,一.直線制組織結(jié)構(gòu),企業(yè)的一切管理工作，均由企業(yè)的廠長(或經(jīng)理) 直接指揮和管理，不設專門的職能機構(gòu)的組織形式。,條件：適用于縱橫不大，人員不多，生產(chǎn)管理比較簡單的情況。 直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式。 它需要企業(yè)領導精明能干，具有多種管理專業(yè)知識和 生產(chǎn)技能知識。,根源：對管理工作沒有專業(yè)化,優(yōu)點
4、：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，命令統(tǒng)一，決策迅速， 責任明確，指揮靈活，上下級關系清楚， 維護紀律和秩序比較容易,缺點：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差,二.職能制組織結(jié)構(gòu),隨著人員的增多，管理工作增加了， 開始有了職能科室，出現(xiàn)了職能制。,優(yōu)點：可以發(fā)揮專家的作用，對下級工作指導具體， 從而彌補了行政領導管理能力的不足,缺點：容易形成多頭領導，造成下級無所適從,三.直線職能制組織結(jié)構(gòu),直線職能制又稱為U型結(jié)構(gòu)。是一種權(quán)力集中于高層的組織結(jié)構(gòu). 基本特征： 在各級行政領導下，按照功能劃分 、設置相應的職能部門； 一個部門是一個垂直管理系統(tǒng)，由最高層領導直接進行管理。 即
5、在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。,優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一的指揮， 又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用,缺點：不重視信息的橫向溝通，工作易重復， 造成效率不高； 行政機構(gòu)龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)困難； 體制僵化，管理成本上升,四.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式又稱為“斯隆模型”， 最早設立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是 管理學家斯隆，也稱之為“聯(lián)邦分權(quán)化”，因為它是一種 分權(quán)制的組織形式。,以總公司為決策中心，在總公司下按產(chǎn)品、市場 或地區(qū)分為多個事業(yè)部或分公司，每一個事業(yè)部都有 自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤 中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。再下面
6、的生產(chǎn)企業(yè) 則是成本中心。,優(yōu)點 （1）權(quán)力下放，有利于高層領導集中精力研究大政方針和戰(zhàn)略 問題； （2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和 創(chuàng)造性； （3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率； （4）便于培訓管理人才。,缺點 （1)需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部； （2)管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高； （3)分權(quán)可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制； （4)事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。,實行事業(yè)部制，需具備條件,1.具備專業(yè)化原則劃分的條件，確保獨立性，以便承擔利潤責任 2.事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊； 3.保持
7、事業(yè)部之間適度競爭； 4.公司有管理的經(jīng)濟機制，盡量避免單純使用行政手段； 5.適時而動：1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2)外部環(huán)境不好，應收縮，集中力量度過難關。,五.矩陣制組織,矩陣制組織結(jié)構(gòu)，把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時組織，項目任務完成之后就解散了，其成員回原職能部門工作。 所以也叫“非長期固定性組織 ”。,條件 適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關的項目或企業(yè),缺點：（1）項目組是臨時性的組織，容易使人 員產(chǎn)生短期行為； （2）小組成員的雙重領導問題會造成工 作中的矛盾,優(yōu)點：（1）將企業(yè)的橫向與縱向關系相結(jié)合， 有利于協(xié)作生產(chǎn)； （2）針對特定任務進行人員配置有利于 發(fā)揮個體優(yōu)勢； （3）有利于各部門人員的信息交流，提 高管理水平。,
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