《績效管理》PPT課件.ppt

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1、,,績效管理理論基礎,目 錄,一、績效管理簡介 二、工具介紹 三、管理人員如何實施績效管理,,績效管理簡介,什么是績效 什么是績效管理 績效管理的意義 績效管理的核心,,,什么是績效,員工工作成果所代表的價值,員工產出的各類產品與服務，對組織內部客戶與外部客戶的價值,組織期望的結果,員工對組織的承諾,組織為實現(xiàn)目標，部門、員工各層面須產出的有效成果,薪酬是組織對員工的承諾，員工實現(xiàn)績效，完成對組織的承諾，才能實現(xiàn)承諾的對等,績效管理簡介,什么是績效 什么是績效管理 績效管理的意義 績效管理的核心,,,,績效管理是一個完整并且不斷進行的循環(huán)，其最終的結果是員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷

2、提高，從而實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”,績效 計劃,績效 實施,績效 考核,績效 反饋,績效 管理,,績效管理： 是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進而提高整個企業(yè)績效的管理過程。,企業(yè)績效 不斷提升,,,,,績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內一個完整并且不斷進行的循環(huán),績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié) 通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導” 員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、

3、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù),定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況 通過定期的報告、報表和有關記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù) 在必要的時候，直接上級給予員工指導或幫助 對員工偏離目標的行為及時進行糾偏 如有需要，進行績效計劃的調整,員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn) 共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn),直接上級依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的績效表現(xiàn)進行評價 由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議,,績效計劃,,績效實施,,績效考核,,績效反饋,績效考

4、核不等同于績效管理，它只是績效管理的一個環(huán)節(jié),績效考核重點在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績效管理卻著眼于員工績效的改善，在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，這樣的結果必然是實現(xiàn)員工個人績效和組織整體績效共同提高的“雙贏”。,績效管理和績效考核的區(qū)別：,只進行績效考核會引來一系列問題，為了解決這些問題，管理者必須重視績效考核前后應該進行的一系列工作，實施績效管理,工作目標和標準不明確，導致員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從； 員工感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛??； 對員工績效的判斷通常是憑印象、主

5、觀的和武斷的； 管理者與員工之間是對立的，組織氣氛緊張； 績效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動的； 過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”； 只是每年對員工以往的績效進行一兩次考核，而忽略了對其產生績效行為過程的控制和督導； 只是對員工進行績效考評，而沒有向員工反饋考評的結果，使得員工可能由于好的成績沒有得到及時認可而產生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高； ,單純只進行績效考核會出現(xiàn)的問題：,,績效考核的本意不是為了考核而考核，而是通

6、過評價員工的績效表現(xiàn)來獎勵先進、鞭策后進，激發(fā)員工作的積極性，進而提高整個組織的績效水平。 但是如果只是孤立地進行績效考核這項工作，而忽視了績效考核之前和之后應該做的一系列工作，必然會出現(xiàn)上述問題，使績效考核喪失意義。,為了扭轉這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉向“績效”，重視績效管理，從績效考核走向績效管理。,,,績效管理簡介,什么是績效 什么是績效管理 績效管理的意義 績效管理的核心,,,實施績效管理的意義,,,1,,2,,3,,,,促進公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略的有效實施,管理人員進行日常管理的有效工具,促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段,績 效 管 理,,績效管理能夠

7、保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行,個人業(yè)績,公司業(yè)績,部門業(yè)績,,,通過績效目標的設定和績效計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標被有效地分解到各個部門和個人，使公司的戰(zhàn)略目標得以層層傳遞和落實，從而保證個人目標與企業(yè)目標一致 通過對員工實現(xiàn)績效目標過程的監(jiān)控以及績效考核，組織可以有效地了解目標的實現(xiàn)情況，可以及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標實現(xiàn) 的原因并采取相應的措施，從而能夠有效地約束、引導和激勵員工行為，通過員工個體的績效持續(xù)改進，保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和業(yè)績的不斷提升,企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標有效到分解給各個部門和每個員工，并使他們都積極為共同目標的實現(xiàn)而努力 企業(yè)要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)的目標實現(xiàn)情況，及時發(fā)現(xiàn)阻礙

8、目標實現(xiàn)的問題，并予以解決,績效管理的作用：,,,,,,目 標 分 解,績效管理是管理人員進行日常管理的有效工具,通過績效計劃階段公司目標的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對公司的意義，從而將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性 通過管理人員和員工的持續(xù)溝通，強化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，也保證了管理者本人的績效不斷提高 通過不斷地溝通和交流，促進員工和管理者之間信任和合作關系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍 為晉升、工資、獎金分配、人事調整等人力資源管理活動提供可靠的決策依據(jù),,實

9、施績效管理可以達到以下目的,管理者日常管理中的困惑,員工工作質量低下； 員工們重復犯相同的錯誤； 員工不明白為什么要做這些工作； 員工對誰該做什么和誰該負責有異議； 問題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無法阻止它擴大； 考核員工時很為難，沒有明確的考核指標和標準 每到晉升、獎金分配、人事調整時，組織氣氛就很緊張 ,提高員工的績效水平，促進員工個人發(fā)展,績效管理能夠促進員工績效的提高和個人能力的不斷提高 在績效計劃階段，一方面明確了上級對自己工作的要求和期望；另一方面，上級還會鼓勵員工制定挑戰(zhàn)性目標； 在績效實施期間，管理會給予員工必要的指導和幫助； 而在績效考評之后會伴隨員工績效改進與提高的計劃和行動； 如此反

10、復循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進工作績效。 更為重要的是：在績效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，當員工認識到這一點時，員工會更合作、更坦誠。因而，在不斷進行的績效管理循環(huán)中，員工個人能夠得到不斷地發(fā)展。,,,,,,促進員工績效提升和自我發(fā)展的手段,績效管理簡介,什么是績效 什么是績效管理 績效管理的意義 績效管理的核心,,,保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實施績效管理的核心,績效計劃,,績效實施,績效考核,績效反饋,溝通,也許有的管理人員會抱怨自己很忙，沒有那么多的時間與員工進行溝通。但也許正

11、是由于缺少及時的溝通，他們反而可能會花費大量的時間來“救火”。,績效計劃,溝通在績效管理中的作用,員工,管理者,明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望,將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力,員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致,溝通內容,績效實施,向上級匯報工作進展情況 尋求上級的指導或幫助,定期進行績效面談 如有需要進行績效計劃的調整,績效考核,由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考核，從而減少了矛盾和爭議,績效反饋,自己的優(yōu)點和成績得到肯定 自己工作中存在的問題及

12、時得到反饋，并明確了改進措施,肯定員工的成績，指出其不足 幫助員工提高自己的績效水平,員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的的表現(xiàn) 共同制定員工的個人績效改進計劃,對員工的工作進展情況了如指掌，并在必要的時候給予指導或幫助 并能夠對員工偏離組織戰(zhàn)略目標的行為及時加以糾正,,,,,,目 錄,一、績效管理的簡介 二、工具介紹 三、管理人員如何實施績效管理,,,,,,關鍵業(yè)績指標,1,2,3,4,產生并廣泛使用的基礎是20/80原則，即20%的關鍵原因，揭示了80%的結果（工作成果）,用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系，定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個基本特征,體現(xiàn)為對組織戰(zhàn)略目

13、標有促進作用的績效指標，是連接個體績效與組織戰(zhàn)略的橋梁,基于關鍵業(yè)績指標，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現(xiàn)、未來發(fā)展等溝通,關鍵業(yè)績指標（KPI）,關于KPI,,,關鍵業(yè)績指標是：,關鍵業(yè)績指標能：,對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化情況 由高層領導決定并經(jīng)過被考核者認同的,有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎

14、,,,KPI來源,,關鍵工作成果 80%,工作成果 20%,工作計劃,公司戰(zhàn)略,崗位職責,,,,,KPI指標,,核心流程,,,,,財務的角度,我們給股東帶來何種 回報？,,,客戶的角度,我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 ？,,,內部運營的角度,我們的經(jīng)營效率如何？,,,,學習與成長的角度,我們的員工感覺如何？,,商業(yè)周刊1000強中55企業(yè)在進行經(jīng)營管理目標考核時使用了平衡計分卡！,平衡計分卡,員工滿意度 培訓計劃 員工技能等,作業(yè)質量 作業(yè)周期 作業(yè)成本等,客戶滿意度 市場占有率等,凈資產收益率 利潤率等,平衡計分卡四個評價維度的因果關系,戰(zhàn)略,如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么？,財務方面,為實

15、現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶什么？,客戶方面,為滿足客戶，我們必須在哪些流程上追求卓越？,內部運營,為實現(xiàn)我們的遠景，我們的組織必須如何學習和改進？,學習與成長,,,,,,,,,短期績效指標 多為財務指標，缺少非財務指標 關注過去 較多關注結果性指標,傳統(tǒng)績效管理方法,平衡短期績效指標和長期績效指標 平衡財務目標和非財務目標 平衡過去和未來 平衡過程性指標和結果性指標 實施公司戰(zhàn)略的有效工具,平衡記分卡方法,,基于平衡計分卡的績效管理體系的優(yōu)點,目 錄,一、績效管理簡介 二、工具介紹 三、管理人員如何實施績效管理,,管理人員如何實施績效管理,績效計劃 績效實施 績效考核 績效反饋,,,績效

16、計劃是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)，其結果是形成管理者和員工對員工的工作目標和標準達成一致的一份績效契約,員工在本次績效期間內所要達到的工作目標是什么？ 員工的各項工作目標的權重如何？ 如何判斷員工的工作目標完成得怎么樣？達成目標的結果是怎樣的？這些結果可以從哪些方面去衡量？評判的標準是什么樣？ 員工的工作績效好壞對整個公司或部門有什么影響？ 員工在完成工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？ 員工在達到目標的過程中可能遇到哪些困難和障礙？ 管理人員會為員工提供哪些支持和幫助？ 員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關他們的工作情況的信息？ 在績效期內，經(jīng)理人員將如何與員工進行溝通？,作為成功的績

17、效計劃，在績效計劃階段結束時，管理人員和員工就應該能以同樣的答案回答下列的問題：,員工,管理者,明確了自己的工作目標和工作重點，并了解上級對其工作成果的期望,將組織目標和員工個人目標聯(lián)系起來，引導員工的行為朝著實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的方向努力,,,,,績效計劃是一個上下級溝通達成一致的過程，員工的參與和承諾是績效計劃成功的前提,績效計劃是一個雙向溝通的過程，在這個過程中，管理者與員工雙方都負有責任。不是管理者單方面向員工提出工作要求，也不是員工自發(fā)設定工作目標。 在績效計劃階段，讓員工充分參與計劃的制定，并簽定非常正規(guī)的績效契約，讓員工感到自己對績效計劃中的內容是做了很強的公開承諾，會使員工更加傾向

18、于堅持這些承諾，履行自己的績效計劃。,組織的整體目標是什么？ 為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標的什么？ 為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？ 對員工的工作成果應該制定什么樣的標準？應該如何衡量？,自己對工作目標的認識 如何完成工作目標的計劃 對工作中的疑惑和不解之處 在完成工作中可能遇到的問題 所需申請的資源,管理人員需要向員工說明的是：,員工應該向管理者表達的是：,管理者和員工充分的溝通,績效計劃的過程,,管理者準備相關信息 公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度的經(jīng)營或工作計劃 部門的經(jīng)營或工作計劃 員工所處的團隊的目標和計劃 員工個人的崗位說明書 員工上一個績效期間的績效考核結果

19、管理者準備溝通的方式、地點和安排 管理人員和員工都應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通，在這個時間段，雙方都應該放下手頭的工作專心致志地來做這件事情 在溝通的時候最好不要有其他人來打打擾。在這個時間內盡量避免第三者的進入，而且也應避免打斷談話去接聽電話 溝通時的氣氛盡可能的輕松，不要給人太大的壓力,首先，回顧有關的信息 在進行績效計劃溝通時，首先往往需要回顧一下已經(jīng)準備好的各種信息，包括公司和部門的工作計劃、員工的工作職責和上一個績效期間的考核結果等。 其次，確定關鍵績效指標 在公司或部門的工作目標基礎上，每個員工需要制定自己的工作目標或詳細的工作計劃。然后據(jù)此來確定關鍵績效指

20、標，并決定通過何種方式來跟蹤和監(jiān)控這些指標的實際表現(xiàn)。 最后，討論管理人員能夠提供的幫助 在績效計劃過程中，管理人員需要了解員工完成計劃中可能遇到的困難和障礙。管理人員應對員工遇到的困難提供可能的幫助。,管理人員和員工就績效計劃達成一致，應該明確： 員工的工作目標與公司的總體目標緊密相聯(lián) 管理人員和員工對員工的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、員工在完成任務過程中享有的權限達成共識 管理人員和員工都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理人員所能提供的支持和幫助 管理人員和員工雙方簽字。,,,績效計劃溝通中管理人員應堅持的原則,管理人員和員工在

21、溝通中是一種相對平等的關系，他們是共同為了公司或部門的成功而做計劃。 承認員工是真正了解自己所從事工作的人，本人是自己工作領域的專家，因此在制定工作的衡量標準時應該更多的發(fā)揮員工的主動性，更多的聽取員工的意見。 管理人員主要作用是如何使員工個人工作目標和公司的目標結合在一起，以及協(xié)調員工如何同組織內部其他人員進行配合。 管理人員應該與員工一起做決定，而不是代替員工做決定。,績效計劃溝通中管理人員應堅持的原則,,員工的參與和承諾是績效計劃成功的前提,管理人員如何實施績效管理,績效計劃 績效實施 績效考核 績效反饋,,,績效實施中管理人員的誤區(qū),,管理人員的誤區(qū),,可能的后果,誤區(qū)一：績效實施主要

22、是員工自己的事情。,誤區(qū)二：對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關注員工的工作過程。,誤區(qū)三：認為花費時間做記錄或收集員工的績效信息是一種浪費。,在績效考核時對工作表現(xiàn)的記憶不夠清晰，容易造成對事實的歪曲； 在與員工進行溝通時，沒有足夠的事實依據(jù)在手中，容易引起爭議。,績效實施是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，績效考核的依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中，所以績效實施是一個重要的中間環(huán)節(jié)，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。,保持管理人員和員工持續(xù)的績效溝通 管理人員記錄和收集員工的績效表現(xiàn),在績效實施階段，管理人員

23、主要需要做的事情有兩件：,,,花費管理者大量的時間和精力； 員工會認為自己被不被信任，產生心理對抗。,問題發(fā)現(xiàn)太晚，無法挽救； 由于缺乏事實和依據(jù)，績效考核憑主觀印象； 員工會認為自己不被重視，或者孤立無援。,,,績效實施期間，管理人員和員工必須保持持續(xù)的溝通,關于如何解決工作中的困難的指導和幫助。 了解”自己工作做得怎么樣？”的信息，以及時揚長避短，而不是等到績效期結束的時候，在績效考核中管理人員列出一大堆缺點來數(shù)落他們。,原因一：員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關的信息,及時掌握工作進展情況的信息，了解員工在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，協(xié)調團隊中的工作。 如果管理人員不能通過有效的溝通

24、獲得必要的信息，那么也就無法在績效考核的時候對員工作出評估了。 可以避免發(fā)生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之前進行處理。,原因二：管理人員需要得知有關的信息,原因三：對績效計劃進行調整，以適應環(huán)境的變化,工作的進展情況怎么樣？ 員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行？ 如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉這種局面？ 哪些方面的工作進行得好？ 哪些方面遇到了困難或障礙？ 面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調整？ 管理人員可以采取哪些行動來支持員工？,管理人員和員工在績效實施期間溝通的內容：,,,,必須保持持續(xù)溝通的原因 ：,管理人員和員工進行持續(xù)

25、溝通的形式,,書面報告,,會議溝通,,面談溝通,內 容,優(yōu) 點,缺 點,員工使用文字或圖表的形式向管理人員報告工作的進展情況 定期的書面報告主要有：工作日記、周報、月報、季報、年報等 管理人員往往還會要求員工就某些問題準備不定期的專項書面報告。,培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思考能力，鍛煉員工的書面表達能力 在比較短的時間內收集到大量的關于員工工作狀況的信息 當管理人員和員工由于某些客觀原因無法見面時，書面報告的形式非常實用等等,書面報告的信息是從員工到經(jīng)理人員的單向傳遞，缺乏雙向的信息交流 大量的文字工作，容易流于形式，導致員工的厭煩 沒有在團隊中實現(xiàn)信息共享,提供面對面的交流機會

26、可以提供更加直接的溝通形式，而且可以滿足團隊交流的需要 管理人員可以借助開會的機會向全體下屬傳遞有關公司戰(zhàn)略目標和組織文化的信息,比較耗費時間和精力，對管理人員的管理和溝通技能要求較高 有些問題不便于在團隊中進行公開討論 與會者對會議需求不同，會對溝通中的信息進行選擇性的過濾 如果組織不好，也會使會議成為官僚的、繁瑣的、形式主義的東西,管理人員與員工進行一對一談話的溝通方式,可以使管理人員與員工進行比較深入的溝通 面談的信息可以保持在兩個人的范圍內，可以談論比較不易公開的信息 會給員工一種受尊重和重視的感覺，比較容易建立管理人員與員工之間的融洽關系 管理人員可以根據(jù)員工的處境和特點，因人制宜地

27、給予幫助,無法進行團隊的溝通 容易帶有個人感情色彩,管理人員與員工通過會議的形式進行的溝通方式,,,,公平客觀的績效考核一定不會是憑感覺的，這些考核的依據(jù)來自于績效實施的過程中，因此在績效實施過程中就一定要對員工的績效做一些觀察和記錄，收集必要的信息,,,,提供績效評估的事實依據(jù),在績效考核時，我們將一個員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格”，需要有一些證據(jù)做支持，也就是說我們依據(jù)什么將員工的績效評判為“優(yōu)秀”“良好”或者“不及格” ，這絕對不能憑感覺，而是要用事實說話。,提供改進績效的事實依據(jù),發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因,在爭議仲裁中的利益保護,我們進行績效管理的目的是改進和改良員

28、工的績效和工作能力，那么當我們對員工說，“你在這些方面做得不夠好”或“你在這方面還可以做得更好一些”時，需要結合具體的事實向員工說明其目前的差距和需要如何改進和提高。,對績效信息的記錄和收集還可以使管理者積累一定的突出績效表現(xiàn)的關鍵事件，可以幫助我們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效背后的原因，然后可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優(yōu)秀員工為基準，把工作做得更好?；蛘呖梢园l(fā)現(xiàn)績效不良背后的原因，是工作態(tài)度還是工作方法的問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。,保留詳實的員工績效表現(xiàn)記錄也是為了在發(fā)生爭議時有事實依據(jù)，一旦員工對績效考核或人事決策產生爭議時，就可以利用這些記錄在案的事實依據(jù)作為仲裁的信息來源，

29、這些記錄一方面可以保護公司的利益，也可以保護當事員工的利益。,記錄和收集員工績效信息的重要性,在績效實施期間，管理者還必須注意記錄和收集員工績效表現(xiàn)的信息,一、觀察法觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)，并對員工的工作表現(xiàn)進行記錄。二、工作記錄法員工的某些工作目的完成情況是通過工作記錄體現(xiàn)出來的。三、他人反饋法一般來說，當員工的工作是為他人提供服務時或者與他人發(fā)生工作聯(lián)系時，就可以從員工提供服務對象或發(fā)生工作聯(lián)系的對象那里得到有關的信息。,員工績效信息收集的方法,,工作目標或任務完成情況的信息 來自客戶的積極的和消極的反饋信息 工作中“關鍵事件”信息 工作績效突出的行為表現(xiàn) 績效有問題

30、的行為表現(xiàn),管理人員不可能對所有的員工績效表現(xiàn)都有做出記錄，因些我們必須有選擇的收集，要確保所收集的信息與關鍵績效指標密切相關。,員工績效信息的收集內容：,,,,,員工績效信息收集中應該注意的問題,,,,,,,作為管理人員，不可能每天8小時地盯著一個員工觀察，因此管理人員通過觀察得到的信息可能不完全或者具有偶然性，那么，讓員工自己做記錄則是解決這一個問題的一個比較好的方法。 績效管理是管理人員和員工雙方共同的責任，因此，員工參與到績效數(shù)據(jù)收集的過程中來就是體現(xiàn)員工責任的一個方面。 員工自己記錄的績效信息比較全面，管理人員拿著員工自己收集的績效信息與他們進行溝通時，他們會更容易接受。 值得注意的

31、是，員工在做工作記錄或收集績效信息的時候往往會存在選擇性的記錄或收集的情況，可能會“報喜不報憂” 。因此，當管理人員要求員工收集信息時，一定要非常明確地告訴他們收集哪些信息，最好采用結構化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降到最小。,讓員工參與收集信息的過程,我們應該收集那些事實的績效信息，而不應收集對事實的推測。管理人員在與員工進行績效溝通的時候，也是基于事實的信息，而不是推測得出的信息。,所謂抽樣，就是從一個員工全部的工作行為中抽取一部分工作行為作出記錄。,在收集信息之前,一定要弄清楚為會么要收集這些信息，如果收集來的信息最后發(fā)現(xiàn)并沒有什么用途，那么這將是對人力、物力和進間的一大浪費。,要

32、把事實與推測區(qū)分開來,可以采用抽樣調查的方法收集信息,要注意有目的地收集信息,績效管理的循環(huán),績效計劃 績效實施 績效考核 績效反饋,,,單純只進行績效考核，往往會帶來負面效果,,,,,而將績效考核納入納入績效管理循環(huán)，重視并做好績效考核前后一系列工作，那么就能避免績效考核“績效不彰”的現(xiàn)象,管理人員和員工共同回顧員工在績效期的表現(xiàn)； 肯定員工的成績； 尋找員工工作中存在的問題，分析原因，并制定員工的績效改進計劃 績效考核結果的合理運用。,通過員工和管理人員共同制定績效計劃，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)； 通過管理人員和員工在績效期間持續(xù)不斷的溝通，管理人員對員工的工作進展情況了如

33、指掌，并在必要的時候給予指導或幫助； 由于注意在績效實施階段收集員工績效表現(xiàn)的信息，使得考核具有客觀事實依據(jù)； 由于依據(jù)績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議 。,績效考核之前的工作,,績效考核之后的工作,,績效管理的循環(huán),績效計劃 績效實施 績效考核 績效反饋,,,績效反饋的目的,,,,,,,,績效反饋 目 的,對員工的績效表現(xiàn)達成雙方一致的看法,管理人員對員工的評估代表的是管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法。,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點,績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認識到自己的成就或優(yōu)

34、點，從而對員工起到積極的激勵作用。,指出員工有待改進的方面,員工的績效中可能存在一些不足之處，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。,制定績效改進計劃,在雙方對績效評定的結果達成一致意見后，員工和管理人員可以在績效反饋面談的過程中一同制定員工的績效改進計劃。員工可以提出自己的績效改進計劃并向管理人員提出自己需要他提供怎樣的支持。管理人員則對員工如何改進績效提供自己的建議。,協(xié)商下一個績效周期的目標與績效標準,績效管理是一個往復不斷的循環(huán)，因此上一個績效管理周期的績效計劃可以與下個績效管理周期的績效計劃面談并在一起進行。并且，在下一個績效周期制定

35、績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結果和存在的待改進的問題來制定，這樣既能有的放矢地使員工的績效管理得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。,管理者應該為績效反饋面談所做的準備,,,,,,,,,管理者 的準備工作,選擇適宜的時間和場地,選擇管理人員和員工雙方都有空閑的時間。 盡量不要選擇接近下班的時間 應該計劃面談將要花費多長時間，給績效考核反饋面談留下足夠的時間 建議在一些小型的會議室或者是安靜的場所里進行面談,準備面談的資料,這些資料包括對員工的績效進行考核所做的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄等。 在與員工進行績效面談之前，管理人員必須對有關的各種資料十分熟悉，當需要的時候隨時可以

36、找到相關的內容。,對準備面談的對象有所準備,這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到被評估的對象在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為。 要做好這種準備，就必須很好的了解被考核對象的個性特征。尤其是要準備好一旦被考核對象與管理人員的意見出現(xiàn)不一致時，將要如何解釋和對待。,準備面談的程序,要計劃好如何開始，這取決于談話對象和情境。 要計劃好面談的過程中要談哪些內容，先后順序如何安排，各個部分所花費的時間等等。 最后，要計劃好在什么時候結束面談以及如何結束面談 如果雙方就某些問題爭執(zhí)不下，可建議雙方回去繼續(xù)思考，下次面談時繼續(xù)溝通，而不一定非得要在當時得出結論。,員工應該為績效反饋面談所做的準備,

37、,,,,,,,,員工 的準備工作,準備表明自己績效的資料或證據(jù),績效反饋面談的過程中往往需要員工根據(jù)自己的工作目標逐項陳述績效情況，因此員工需要充分的準備好表明自己績效狀況的一些事實依據(jù)。對于完成得好的工作任務，需要以事實為依據(jù)說明具體在哪些方面做得好，完成得不好的工作任務，也需要以事實為依據(jù)說明理由。,準備好個人發(fā)展計劃,績效反饋面談注重現(xiàn)在的表現(xiàn)，更注重將來的發(fā)展。管理人員除了想聽到員工對個人過去的績效的總結和評價，也希望了解到員工個人的未來發(fā)展計劃，特別是針對績效中不足的方面如何進一步改進和提高的計劃。因此，員工應當積極的準備好個人的發(fā)展計劃。,準備好想向管理提出的問題,績效反饋面談是一

38、個雙向的交流過程，不但管理人員可以問員工一些問題，員工也可以主動的向管理人員提出一些自己關心的問題，因此員工可以準備好一些與績效管理有關的問題，以便在面談中向管理人員提出。,將自己的工作安排好,由于績效反饋面談可能要占用較長的時間，這段時間內員工無法在自己的工作崗位上，因此應事先安排好工作時間，在這段時間內避開一些重要的事情。如果有非常緊急的事情，應交待給同事，由同事幫忙處理一下。,在績效反饋面談中，管理者還應當注意安排好面談雙方的空間距離和位置,,采用 A 的方式，管理人員與員工圍繞圓桌成一定的角度而坐，使員工不會覺得心理壓力太大，同時氣氛也較為嚴肅； 采用 B 的方式，管理人員與員工形成一

39、定的角度而坐，避免目光過于直射，可以緩和心理緊張，避免心理沖突，同時也利于觀察對方的表情和非語言行為。 采用 C 的方式，管理人員和員工面對面而坐，雙方距離較近，目光直射，容易給人造成心理壓力，使員工感覺自己好像在法庭上接受審判，使其緊張不安，以致無法充分表達出自己的想法。 采用 D 的方式，雙方距離太遠，不利于進行交流，同時，空間距離過遠也增大了人們的心理距離，不利于雙方更好的進行溝通。 采用 E 的方式，管理人員與員工坐在桌子的同一側，心理距離較近，也不容易造成心理壓力，但對于某些員工來說，這樣近的距離反而會使他們感覺不自在、有壓力，而且也不利于觀察對方表情。 因些，建議在通常的情況下最

40、好采用A、B這兩種位置排列來進行績效反饋面談。,面談中雙方的位置,,,績效反饋面談的原則,1、建立和維護彼此之間的信任2、清楚地說明面談的目的3、鼓勵下屬說話4、認真傾聽5、避免對立和沖突6、集中在績效，而不是性格特征7、集中于未來，而非過去8、優(yōu)點和缺點并重9、該結束時立即結束10、以積極的方式結束面談,,績效管理成功實施的表現(xiàn),績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)缺一不可、往復循環(huán)。 管理者和員工的共同投入和參與是進行績效管理的基礎。 溝通是績效管理的核心，管理者和員工必須在這個績效管理的過程中保持持續(xù)和有效的溝通。 績效管理不是瑣碎乏味的“文字工作”，是每個管理者必須掌握的日常管理工具。 績效管理有效地將公司的戰(zhàn)略目標和員工的個人目標結合起來，實現(xiàn)企業(yè)和員工個人發(fā)展的“雙贏”。 績效管理的著眼點是“績效”，每個管理者不僅僅是員工績效表現(xiàn)的“評價者”，更都應該成為員工績效提高的有效“推動者”。,成功的績效管理：,,謝 謝！,