在工作中有效提高績(jī)效的管理方法

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在工作中有效提高績(jī)效的管理方法 作者：FSK01448 ——目標(biāo)管理法(MBO)在A公司的應(yīng)用 【摘要】： 當(dāng)今社會(huì)是高度組織化社會(huì)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越依賴于績(jī)效管理。隨著管理專家不斷的實(shí)踐總結(jié)及理論提升，人們對(duì)績(jī)效管理有了新的認(rèn)識(shí)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，中國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如何在競(jìng)爭(zhēng)及挑戰(zhàn)不斷加劇的情況下提升企業(yè)內(nèi)部管理水平、提高員工的積極性和工作績(jī)效，進(jìn)而提升公司績(jī)效，成為大多數(shù)企業(yè)關(guān)注和亟待解決的問題。本文在研究績(jī)效管理系列理論的基礎(chǔ)上，對(duì)A企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效管理體系進(jìn)行了深入全面地分析，提出績(jī)效管理體系存在的問題，并設(shè)計(jì)了一套基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理體系，以期為同行企業(yè)的績(jī)效管理工作的改進(jìn)提升提供一種新的思路和參考借鑒。 【關(guān)鍵詞】：績(jī)效管理；目標(biāo)管理；績(jī)效評(píng)估 【正文】： 一、績(jī)效管理 （一）績(jī)效管理的含義 “績(jī)效管理”的概念于二十世紀(jì)七十年代后期提出。八十年代后期和九十年代早期，隨著人力資源管理理論和實(shí)踐研究的發(fā)展，人們逐步意識(shí)到員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，并努力使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)達(dá)到最大化?？?jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。 績(jī)效管理是管理者對(duì)員工在企業(yè)運(yùn)行中的行為狀態(tài)和行為結(jié)果進(jìn)行定期考查和評(píng)估，同時(shí)和員工就所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)互相溝通、達(dá)成共識(shí)的一種正式的系統(tǒng)化行為。其過程就是一種信息獲得和應(yīng)用的過程，它通常采用科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)在一定的時(shí)間周期和評(píng)估范圍對(duì)部門及員工和部門的工作績(jī)效，作出客觀、公正的考核考核與評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果修正部門和員工在工作目標(biāo)中出現(xiàn)的偏差，對(duì)部門和員工做出各種必要的獎(jiǎng)罰及相關(guān)的培訓(xùn)活動(dòng)，以此建立起激勵(lì)與約束機(jī)制，促進(jìn)其經(jīng)營(yíng)管理的改善，從而達(dá)到合理開發(fā)和充分利用人力資源，增強(qiáng)部門凝聚力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 （二）績(jī)效管理的特點(diǎn) 1. 績(jī)效管理以提高績(jī)效為核心內(nèi)容 通過績(jī)效管理，讓員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高工作效率，提高公司績(jī)效。 2. 績(jī)效管理注重以人為本 績(jī)效管理的對(duì)象就是企業(yè)員工的工作情況，所以理想的績(jī)效管理必須是以人為本的，必須尊重員工，信任員工。 3. 績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制關(guān)系密切 績(jī)效管理不是目的，只是手段和途徑。只有客觀的績(jī)效管理加上有效的激勵(lì)機(jī)制也是完整的，才可以刺激員工努力工作，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，進(jìn)而使組織的目標(biāo)的到實(shí)現(xiàn)。 4. 正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)同時(shí)存在 正激勵(lì)雖然可以使員工獲得暫時(shí)的滿足，但是只有正激勵(lì)只會(huì)使員工感覺到自己的是完美的，從而沒有上進(jìn)心。負(fù)激勵(lì)則打擊了員工自傲的情緒，但是只有負(fù)激勵(lì)也是不行的，正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)必須同時(shí)存在，交叉使用才可以得到激勵(lì)的效果。 5. 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 公司各部門的績(jī)效管理必須與公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，否則即使部門目標(biāo)設(shè)置的再完美，也有可能與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相違背，從而阻礙公司的發(fā)展。 6. 績(jī)效管理以良好的實(shí)施環(huán)境為保障 企業(yè)文化、員工素質(zhì)等等因素都影響著績(jī)效管理的實(shí)施，如果一個(gè)公司企業(yè)文化健康向上、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)潔、員工素質(zhì)普遍較高、薪酬體系完善健全，那么這個(gè)公司的績(jī)效管理就可以得到很好的實(shí)施，如果一個(gè)企業(yè)是相反的情況，那么績(jī)效考核實(shí)施的難度就會(huì)很大，也會(huì)碰到很多阻礙。 （三）績(jī)效管理的作用 1. 績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有力保障手段 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)通過績(jī)效管理把每個(gè)職位、每個(gè)部門聯(lián)系在一起，給每一個(gè)職位、每個(gè)部門都賦予戰(zhàn)略任務(wù)。因此，通過為每一位員工制定有效的績(jī)效目標(biāo)，可以使戰(zhàn)略、職位與人合為一體，使公司戰(zhàn)略落到實(shí)處。 2. 績(jī)效管理是提升企業(yè)管理水平的有效工具 績(jī)效管理能夠提高組織計(jì)劃管理的有效性，進(jìn)而提高各級(jí)管理者的管理水平，同時(shí)，通過績(jī)效管理能夠暴露出企業(yè)管理中存在的問題，使企業(yè)找到其管理方向。 3. 績(jī)效管理有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學(xué)合理 績(jī)效管理可以為企業(yè)人力資源管理的其他職能活動(dòng)提供準(zhǔn)確可靠的信息，從而提高決策的科學(xué)化和合理化程度。 二、目標(biāo)管理 （一）目標(biāo)管理的含義 “目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得?德魯克(Peter Drucker) 1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 目標(biāo)管理可以講是一種管理程序，需要企業(yè)中上下層管理人員一起進(jìn)行協(xié)商，共同依據(jù)企業(yè)的具體使命與總體目標(biāo)，來決定各個(gè)層級(jí)的具體責(zé)任以及目標(biāo)。并需把這些確立的目標(biāo)作為績(jī)效考核的依據(jù)，并以此來評(píng)定企業(yè)員工的工作完成情況。 目標(biāo)管理提出以后，由于其突出的效果，隨即在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐等國(guó)家的各大企業(yè)所爭(zhēng)相仿效。 （二）目標(biāo)管理的特點(diǎn) 1. 目標(biāo)明確 美國(guó)管理專家通過實(shí)驗(yàn)證明，通過設(shè)定明確的目標(biāo)取得的效果要比只簡(jiǎn)單要求個(gè)人努力去做會(huì)取得更高的成果，并且較高的目標(biāo)往往會(huì)帶來較好的完成結(jié)果。通過實(shí)踐，大家會(huì)得出這樣的結(jié)論，企業(yè)中生產(chǎn)率的持續(xù)提高往往是由于目標(biāo)技能的改善而帶來的。目標(biāo)管理的效果不僅體現(xiàn)在企業(yè)中，對(duì)于公共組織，其一樣具有重要意義，在學(xué)校、醫(yī)院等事業(yè)單位，目標(biāo)管理的應(yīng)用同樣取得了很好的效果。 2. 參與決策 目標(biāo)管理確定目標(biāo)則是通過共同參與的方式融入到各對(duì)應(yīng)層次的目標(biāo)設(shè)定工作當(dāng)中，具體表現(xiàn)為上下級(jí)通過溝通逐級(jí)制定出總目標(biāo)、單位目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。所以，目標(biāo)管理的目標(biāo)設(shè)定模式表現(xiàn)為雙向確定，既是“自下而上”又是 “自上而下”。 3. 規(guī)定時(shí)限 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)時(shí)限性，對(duì)于每一個(gè)目標(biāo)，都必須有明確的時(shí)限要求，如一個(gè)月、一個(gè)季度、一年、或更長(zhǎng)時(shí)間。在一般情況下，目標(biāo)的考核時(shí)限可與預(yù)算相結(jié)合，但也要適當(dāng)考核組織的實(shí)際情況。某些目標(biāo)應(yīng)該在較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)完成，而某些目標(biāo)則應(yīng)該在很短的時(shí)期內(nèi)完成。同時(shí)，在確定時(shí)限時(shí)應(yīng)該考慮，當(dāng)組織層次較低時(shí)，其對(duì)應(yīng)的完成目標(biāo)時(shí)間應(yīng)該較短。 4. 評(píng)價(jià)績(jī)效 目標(biāo)管理通過不斷地將目標(biāo)完成情況反饋給個(gè)人，實(shí)現(xiàn)幫助員工找到不足、尋求改善的目的。同時(shí)，下屬人員有責(zé)任與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一起檢查組織為自己設(shè)置的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，而這樣的結(jié)果，就使每個(gè)人明確了個(gè)人對(duì)部門的貢獻(xiàn)程度。更為重要的，上級(jí)通過與下屬人員一同檢查并評(píng)價(jià)預(yù)先設(shè)立的目標(biāo)，并全過程共同參與考核，這種鼓勵(lì)式的評(píng)價(jià)方法，一方面可以實(shí)現(xiàn)員工的自我完善，而另一方面則能促使員工更加努力地投入工作，形成一種良好的激勵(lì)氛圍。 （三）目標(biāo)管理的作用 1. 克服傳統(tǒng)管理的弊端 傳統(tǒng)管理的弊端主要體現(xiàn)在兩方面：一是工作沒有預(yù)見性，整天忙于對(duì)常規(guī)業(yè)務(wù)的處理，而忽視工作的方向與目標(biāo)；二是組織中的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于官僚理論，認(rèn)為權(quán)力集中才能有利于統(tǒng)一指標(biāo)與提高效率。而這兩方面的弊端，通過目標(biāo)管理，可以很好地予以解決。 2. 提高工作效率 目標(biāo)管理，是在組織總目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)且都明確清晰的基礎(chǔ)上，通過有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工努力完成個(gè)體目標(biāo)，繼而實(shí)現(xiàn)組織總目標(biāo)。這種管理模式有利于全面提高管理效率。 3. 有效地激發(fā)潛能、提高能力 在確定目標(biāo)的過程中，每位員工可以根據(jù)自身特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)，與上級(jí)開展博弈，共同探討并最終確定目標(biāo)，而這也正是其發(fā)揮潛能的良好時(shí)機(jī)；同時(shí)，下級(jí)為了更好地完成甚至是超額完成目標(biāo)，會(huì)不斷學(xué)習(xí)，充實(shí)自我，提高自身能力。目標(biāo)管理中目標(biāo)的確定，要綜合考慮個(gè)人能力與未來潛質(zhì)，既要保證在個(gè)人的能力范圍內(nèi)，但還需要其去通過努力才能完成與實(shí)現(xiàn)，而這才恰到好處地起到了激勵(lì)的效果并激發(fā)了員工的潛能。 4. 改善人際關(guān)系 在目標(biāo)管理的全過程中，無論是最初的目標(biāo)設(shè)置還是最后的績(jī)效反饋，上下級(jí)以民主的方式進(jìn)行有效地溝通，在某種程度可以很好地改善兩者的關(guān)系。①目標(biāo)管理中目標(biāo)是由每個(gè)成員的目標(biāo)組成，只有下級(jí)完成目標(biāo)，上級(jí)的目標(biāo)才能有所支撐，最終組織的總目標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)；②在制定目標(biāo)時(shí)，上級(jí)需要通過良好的溝通，讓下級(jí)清晰地了解組織與部門對(duì)其給予的希望與目標(biāo)，而這必須和下級(jí)商量，通過有效地交流取得雙方的共識(shí)，而在這個(gè)過程中，上下級(jí)關(guān)系將有所改善。 三、A企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及問題分析 （一）A企業(yè)簡(jiǎn)介 A企業(yè)是中國(guó)一家民營(yíng)企業(yè)，于1992年創(chuàng)建，以城市燃?xì)鉃橹饕?jīng)營(yíng)內(nèi)容。實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理模式，下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量安全部、市場(chǎng)部、供應(yīng)部、工程部、運(yùn)營(yíng)部7個(gè)職能管理部門，各個(gè)部門經(jīng)理分別主管相應(yīng)部門的工作。如圖1所示： 圖1 A企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖 目前A企業(yè)員工總數(shù)1396人，如表1所示，按職能結(jié)構(gòu)劃分，員工主要分布在市場(chǎng)部和供應(yīng)部，分別占員工總數(shù)的30.5%和54.4%。 表1 A企業(yè)員工職能結(jié)構(gòu)表 如表2所示，按學(xué)歷結(jié)構(gòu)劃分，碩士碩士及以上學(xué)歷44人，占3.4%；本科399人，占28.6%；大專487人，占34. 9%；中專及以下工465人，占33.3%。 表2 A企業(yè)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表 如表3，按年齡結(jié)構(gòu)劃分，30歲以下465人，占33.3%；31-40歲533人，占38.2；41-45歲215人，占15.4%，45歲以上183人，占13.1%。 表3 A企業(yè)員工年齡結(jié)構(gòu)表 通過以上數(shù)據(jù)可以看出， A企業(yè)己經(jīng)建立起了總量規(guī)模、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)比例適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的人力資源隊(duì)伍，員工更加趨于年輕化、知識(shí)型，易于接受新事物。 （二）A企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀 目前，A企業(yè)雖然已成立了專門的人力資源管理部門，但是尚沒有建立完整的員工績(jī)效管理體系，只是訂立了崗位職責(zé)，并制訂了相應(yīng)的績(jī)效考核制度?？?jī)效考核制度具體如下： 考核內(nèi)容：主要評(píng)測(cè)員工的日常工作表現(xiàn)、崗位職責(zé)履行及工作任務(wù)完成情況。主要從工作業(yè)績(jī)、工作質(zhì)量和工作態(tài)度三個(gè)維度進(jìn)行考核。 考核周期：一年。 考核時(shí)間：每年年終。 考核方式：由部門管理者依據(jù)考核內(nèi)容對(duì)部門內(nèi)各人員進(jìn)行綜合評(píng)分，在年終總結(jié)會(huì)上，各部門經(jīng)理就部門工作進(jìn)行述職，人力資源部門負(fù)責(zé)收集、匯總、公布考核結(jié)果。 考核等級(jí)：考核成績(jī)對(duì)應(yīng)三個(gè)等級(jí)：優(yōu)秀（工作表現(xiàn)出色）、合格（能夠完成工作任務(wù)）、不合格（沒有完成工作任務(wù)或工作表現(xiàn)不好）。其中，各部門只有一個(gè)考核優(yōu)秀名額。 考核結(jié)果應(yīng)用：對(duì)于績(jī)效評(píng)分有差評(píng)的員工按差評(píng)數(shù)量扣除相應(yīng)數(shù)額的年底績(jī)效獎(jiǎng)金。 企業(yè)內(nèi)提拔任用：內(nèi)部崗位空缺時(shí)，以管理者的意志為提拔任用的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。而管理者通常只將自己信任的員工作為候選人。 （三）A企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效管理體系存在的主要問題分析 1.績(jī)效管理觀念落后 A企業(yè)管理層對(duì)人力資源管理的觀念較落后，對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還僅僅停留在績(jī)效考核的層面，憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和理解訂立的績(jī)效考核制度過于注重對(duì)員工績(jī)效的事后總結(jié)和評(píng)價(jià)，忽視了 “事前引導(dǎo)”和“事中糾正”。這種只“總結(jié)過去”不“指引未來”的績(jī)效管理方式，對(duì)于提高改進(jìn)員工績(jī)效幫助甚微。 2.考核結(jié)果的應(yīng)用不合理 A企業(yè)得到的績(jī)效考核結(jié)果，只是作為扣罰年終獎(jiǎng)金的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重，內(nèi)部職位晉升調(diào)整與績(jī)效考核結(jié)果完全脫離聯(lián)系，這大大偏離了績(jī)效管理的初衷。這種只有罰沒有獎(jiǎng)的“以罰代管”式考核，容易造成員工普遍具有“不求有功，但求無過”的“得過且過”式的工作態(tài)度，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性和工作熱情。 3.考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 公司現(xiàn)行的績(jī)效考核制度只對(duì)考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)做出了簡(jiǎn)單規(guī)定?？己酥笜?biāo)不完善，沒有形成體系，考核標(biāo)準(zhǔn)只有優(yōu)秀、合格、不合格三個(gè)等級(jí)，并且嚴(yán)格限定考核優(yōu)秀名額，不僅會(huì)造成績(jī)效評(píng)定的主觀性，還會(huì)影響考核結(jié)果的可信度。 4.缺失對(duì)考核過程的監(jiān)控 A企業(yè)在對(duì)考核對(duì)象實(shí)施考核過程中，沒有有效的監(jiān)查控制措施。考核者是否按照既定程序操作，有沒有摻雜個(gè)人偏好，能不能保持一致的考核標(biāo)準(zhǔn)，都是不可知的，這將直接影響到考核結(jié)果的客觀公正。所以應(yīng)建立動(dòng)態(tài)的考核監(jiān)控，對(duì)過程及時(shí)進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)，才是發(fā)現(xiàn)偏差、及時(shí)糾正偏差的有效措施。因此，從績(jī)效反饋、偏差糾正和目標(biāo)激勵(lì)的及時(shí)性這些角度出發(fā)，績(jī)效考核的頻度應(yīng)該是越多越好，至少每月考核一次。 四、基于目標(biāo)管理的A企業(yè)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) （一）A企業(yè)推行基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理適用性分析 1.實(shí)行目標(biāo)管理是A企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要 企業(yè)在經(jīng)過一定的發(fā)展過程之后，總是會(huì)遇到一個(gè)艱難的，有時(shí)是難以逾越的調(diào)整期。在這個(gè)調(diào)整期，隨著內(nèi)部管理矛盾的激化，企業(yè)所有者的人力資源管理意識(shí)開始覺醒，通過管理要效益的訴求很強(qiáng)烈，出于能夠達(dá)成目標(biāo)，提高績(jī)效，促進(jìn)發(fā)展的目的，管理者們已經(jīng)對(duì)目標(biāo)管理方法表現(xiàn)出極大的興趣，這為目標(biāo)管理的推行爭(zhēng)取到了最有力的支持。 2.適應(yīng)A企業(yè)管理體制以及符合企業(yè)員工的需要 A企業(yè)的組織層次清晰，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)比較簡(jiǎn)單，各部門之間和部門內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)容易，同時(shí)部門之間和部門內(nèi)部員工之間的合作密切。而目標(biāo)管理是一種強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一、協(xié)同的管理辦法，能適應(yīng)A公司統(tǒng)一目標(biāo)的要求。因此在目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)上建立企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠使A企業(yè)中所有成員的努力都集中到目標(biāo)上來，從而達(dá)到管理并改善個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效的目的。 3.適合公司員工的特點(diǎn) A企業(yè)的員工比較趨于年輕化、知識(shí)型，具有較強(qiáng)的自主意識(shí)和自我管理能力，易于接受新事物。推行基于目標(biāo)管理的績(jī)效管理，不僅能有效激發(fā)員工的創(chuàng)造性和工作熱情，使其實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，更好地為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力，也容易實(shí)現(xiàn)員工對(duì)績(jī)效管理體系的認(rèn)同，減輕績(jī)效管理體系全面推行的難度。 （二）A企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的原則 1.目標(biāo)導(dǎo)向原則 企業(yè)的發(fā)展要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而績(jī)效管理就應(yīng)與公司目前發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，把公司的總體目標(biāo)逐層分解為各分區(qū)，各個(gè)部門，為每一個(gè)崗位及個(gè)人制定目標(biāo)，只有這樣，整個(gè)公司不同層級(jí)的人員統(tǒng)一目標(biāo)，明確方向，形成組合戰(zhàn)斗力。 2.系統(tǒng)化原則 目標(biāo)管理應(yīng)貫穿績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)全過程。首先，通過目標(biāo)設(shè)定，將組織目標(biāo)和分區(qū)、部門目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)部門利益和組織利益的融合；其次，在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施階段，結(jié)合目標(biāo)實(shí)施的自我控制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的過程監(jiān)控；再次，在考核評(píng)價(jià)階段，通過員工對(duì)目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，提高他們?cè)诳?jī)效管理過程中的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；最后，通過目標(biāo)管理的方式營(yíng)造單位內(nèi)部順暢的溝通渠道，這種交流的改善，不但可以促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)性，還可以加深管理者與員工之間的理解，從而提高公司的凝聚力。 3.可行性和實(shí)用性原則 可行性就是應(yīng)考慮在績(jī)效管理過程中，績(jī)效目標(biāo)考評(píng)的資料獲取、所設(shè)定的流程與方案、績(jī)效考核的方法選擇等是否在本公司是否可行。實(shí)用性有主要關(guān)注考評(píng)的手段是否有助于公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；考評(píng)的方法和手段是否和相應(yīng)的崗位以及考評(píng)的目的相適應(yīng)等。 4.發(fā)展性原則 績(jī)效管理目標(biāo)要隨著經(jīng)營(yíng)的調(diào)整與環(huán)境的變化做出及時(shí)的、必要的、提升性的改變。實(shí)施績(jī)效管理就是為了促進(jìn)企業(yè)與個(gè)人發(fā)展,將績(jī)效管理結(jié)果運(yùn)用于組織及個(gè)人的發(fā)展上，提高組織與個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行加力于企業(yè)的發(fā)展。 五、A企業(yè)績(jī)效管理體系改進(jìn)實(shí)施與保障機(jī)制 （一）A企業(yè)績(jī)效管理體系改進(jìn)思路與目標(biāo) 1.改進(jìn)思路 （1）對(duì)現(xiàn)在績(jī)效考核體系進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，保留可用部分，在此基礎(chǔ)上,再進(jìn)行完善和優(yōu)化。主要是對(duì)于過時(shí)的，沒有實(shí)際意義的進(jìn)行調(diào)整，并引用新的管理思想進(jìn)行提升。 （2）確定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將目標(biāo)管理與績(jī)效管理融合，在各層次推動(dòng)目標(biāo)管理，利用績(jī)效管理進(jìn)行考核。 （3）構(gòu)建績(jī)效考核指標(biāo)，在組織內(nèi)對(duì)各個(gè)層級(jí)的進(jìn)行設(shè)定，同時(shí)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化，增加考核的公平性。 （4）合理運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果?？?jī)效管理實(shí)施有效關(guān)鍵的一點(diǎn)是如何利用績(jī)效考核結(jié)果。主要是利用考核結(jié)果對(duì)后續(xù)的提升提供依據(jù)與支持。 2.改進(jìn)目標(biāo) （1）考核的項(xiàng)目要具體。在確定考核項(xiàng)目的時(shí)候，盡量把考核的項(xiàng)目細(xì)分，做到具體，具有可操作性。 （2）考核項(xiàng)目與公司目標(biāo)的統(tǒng)一。 （3）考核的項(xiàng)目要完整全面。 （4）制定切合實(shí)際的考核項(xiàng)目，該考核的項(xiàng)目對(duì)于員工的崗位職責(zé)是匹配的。 （二）A企業(yè)績(jī)效管理體系實(shí)施 1.設(shè)定目標(biāo) 在綜合分析企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，充分挖掘發(fā)展?jié)摿Γ_立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和預(yù)期發(fā)展水平，為企業(yè)設(shè)立具有宏觀指導(dǎo)性的年度戰(zhàn)略目標(biāo)。 （1）企業(yè)內(nèi)外部狀況分析 通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部要素分析，揚(yáng)長(zhǎng)避短地掌控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和未來的發(fā)展方向，通過對(duì)企業(yè)外部環(huán)境分析，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和威脅,抓緊機(jī)遇和挑戰(zhàn)。以明確企業(yè)當(dāng)前面臨的機(jī)遇和威脅、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定做好基礎(chǔ)調(diào)研。 （2）確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 由A企業(yè)的高層管理者立足于企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境，充分考慮企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、威脅和風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合管理者對(duì)企業(yè)發(fā)展的愿景，制定企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是企業(yè)發(fā)展的宏觀目標(biāo)。以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為宏觀指導(dǎo)，按年度為企業(yè)設(shè)立年度戰(zhàn)略目標(biāo)。作為企業(yè)目標(biāo)體系的根基，年度目標(biāo)需要順著管理層級(jí)量化分解到各個(gè)崗位的。 （3）制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 員工在人力資源部門的咨詢和指導(dǎo)下，對(duì)自我工作的現(xiàn)實(shí)及潛在能力進(jìn)行切實(shí)考量，結(jié)合工作中的履職勝任情況，對(duì)日常表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估，按員工的職業(yè)成就愿望結(jié)合個(gè)人能力設(shè)定出以個(gè)人職業(yè)目標(biāo)為主要內(nèi)容的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 （4）設(shè)定目標(biāo)操作流程 由A企業(yè)高層管理者共同設(shè)定A企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，各級(jí)員工設(shè)定個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)設(shè)定信息由人力資源部門負(fù)責(zé)收集。 2. 分解目標(biāo) （1）企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)計(jì) A企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，綜合環(huán)境、行業(yè)、市場(chǎng)前景、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀等內(nèi)外部因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)確定企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書》 （2）部門目標(biāo)的設(shè)立和分解 A企業(yè)參照發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，調(diào)整優(yōu)化、內(nèi)部組織架構(gòu)、職責(zé)分工，重新編制年度預(yù)算，調(diào)整薪酬體系，明確目標(biāo)責(zé)任人。為下一步目標(biāo)分解奠定了基礎(chǔ)，目標(biāo)分解的主要功能就是支持和監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偨?jīng)理辦公室組織年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各職能部門，在目標(biāo)分解的過程中，充分尊重各部門的意見，上下級(jí)達(dá)成共識(shí)，并設(shè)定目標(biāo)完成期限與標(biāo)準(zhǔn)；如果目標(biāo)需要多個(gè)部門共同合作完成，首先明確目標(biāo)實(shí)施流程，清晰界定相關(guān)部門的職責(zé)分工，然后各部門根據(jù)流程節(jié)點(diǎn)分解確認(rèn)各自的目標(biāo)。 （3）員工工作目標(biāo)的確定 部門根據(jù)《部門目標(biāo)責(zé)任書》，將工作分解到所屬各具體崗位的員工，根據(jù)對(duì)員工崗位職責(zé)的梳理，制定員工常規(guī)KPI指標(biāo)，根據(jù)員工平時(shí)工作的實(shí)際表現(xiàn)及年終考核的結(jié)果，確定員工的改進(jìn)KPI指標(biāo)，作為對(duì)員工的績(jī)效考核內(nèi)容。 3. 績(jī)效實(shí)施 在制定了績(jī)效計(jì)劃后，就進(jìn)入了績(jī)效實(shí)施階段，績(jī)效實(shí)施階段在整個(gè)績(jī)效管理過程中耗時(shí)最長(zhǎng)，它貫穿于績(jī)效管理的全過程。因?yàn)橐胧箍?jī)效計(jì)劃有效實(shí)施，就必須關(guān)注績(jī)效計(jì)劃實(shí)施的過程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題給予糾正，使員工的各項(xiàng)活動(dòng)有利于企業(yè)績(jī)效的提升。這一階段要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，通過績(jī)效溝通可以使員工及時(shí)適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時(shí)變更目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證工作過程是動(dòng)態(tài)的、柔性的和敏感的。績(jī)效溝通的方式很多，如書面報(bào)告、正式面談、有管理者參加的小組或團(tuán)隊(duì)會(huì)議以及非正式的溝通等等。 針對(duì)A企業(yè)目前的情況，為加強(qiáng)績(jī)效考核的過程管理，讓管理層與員工能在日常工作中保持持續(xù)的溝通，本次績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)對(duì)每種方式都做出了明確的規(guī)定，以提高績(jī)效溝通的有效性， 具體如表1所示。 表1 A企業(yè)管理者績(jī)效溝通方式表 4. 方案考評(píng) 考核包括基礎(chǔ)考核和個(gè)人業(yè)績(jī)考核，基礎(chǔ)考核標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部門制定。個(gè)人工作業(yè)績(jī)考核主要針對(duì)目標(biāo)實(shí)施過程中員工的成績(jī)，因崗而異的考核標(biāo)準(zhǔn)由部門主管和員工個(gè)人共同依據(jù)目標(biāo)分解階段制定的崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（三級(jí)KPI）制定，征求相關(guān)人員的意見后由分管經(jīng)理審定?？己藭r(shí)間按月、季、年進(jìn)行定期考核，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)行階段性考核，最后目標(biāo)實(shí)施完成時(shí)再進(jìn)行總考核。 表2 基礎(chǔ)考核表 5.績(jī)效反饋與面談 A企業(yè)管理者在依據(jù)績(jī)效計(jì)劃對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)分后，需要將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工。通過績(jī)效反饋，員工可以知道自己的工作績(jī)效、優(yōu)勢(shì)和不足以及今后努力的方向，從而有助于員工和組織績(jī)效的共同提高。因此，績(jī)效反饋與面談是績(jī)效管理中不可或缺的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 表3 績(jī)效面談?dòng)涗洷? 績(jī)效考核后，通過績(jī)效反饋對(duì)各部門和各崗位的考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)議和檢討，幫助員工正確對(duì)待績(jī)效結(jié)果，找到實(shí)際績(jī)效與期望績(jī)效的差距，認(rèn)識(shí)自身的績(jī)效優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，幫助制定績(jī)效提升計(jì)劃，以改善和提升績(jī)效，同時(shí)幫助管理者進(jìn)一步了解員工在績(jī)效實(shí)施中遇到的困難和阻礙。 （三）配套措施 1. 加強(qiáng)績(jī)效管理方面的培訓(xùn) 建立公司內(nèi)部績(jī)效管理網(wǎng)，在公司推行電子績(jī)效課程，內(nèi)有公司的績(jī)效管理相關(guān)的政策，績(jī)效管理理論，公司績(jī)效管理推行的表格、資料等，同時(shí)有關(guān)公司最新的績(jī)效管理變化及時(shí)在網(wǎng)上公布，針對(duì)公司的管理層及員工開放，這樣可以滿足新入職，以及新升職的管理層與員工更好的學(xué)習(xí)績(jī)效管理，了解公司績(jī)效管理政策，在公司內(nèi)更好的推行績(jī)效管理，引導(dǎo)員工行為，糾正員工的行為偏差，改正員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升和公司的可持續(xù)發(fā)展。 2. 建立高效的企業(yè)績(jī)效文化 營(yíng)造一個(gè)高效的企業(yè)績(jī)效文化，讓績(jī)效管理融入到企業(yè)建設(shè)當(dāng)中，使全公司上下，所有員工都以完成績(jī)效目標(biāo)來規(guī)范自身行為，各部門相互配合，資源共享，共同完成公司整體的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。反之，如果一個(gè)企業(yè)沒有績(jī)效文化，那對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)施與運(yùn)行的指導(dǎo)作用肯定是打折扣的，對(duì)于企業(yè)未來發(fā)展也將受到影響。 3. 績(jī)效管理體系的評(píng)估與動(dòng)態(tài)維護(hù) 績(jī)效管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之后形成相應(yīng)的績(jī)效管理體系，雖然企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)是穩(wěn)定的，但企業(yè)的發(fā)展階段不同，所處的環(huán)境是變化的，所以績(jī)效管理體系也不能是一成不變的，應(yīng)定期進(jìn)行績(jī)效管理的回顧工作，對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行重新的評(píng)審。 【參考文獻(xiàn)】： [1] 姚裕群. 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