在工作中有效提高績效的管理方法————目標(biāo)管理法（MBO）的原理與應(yīng)用

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在工作中有效提高績效的管理方法————目標(biāo)管理法（MBO）的原理與應(yīng)用 作者：dengting12 ——目標(biāo)管理法（MBO）在遠(yuǎn)大公司中應(yīng)用 【摘要】： 隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加快，企業(yè)之間的競爭已由單純的產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾淼母偁?，現(xiàn)代企業(yè)為了提高自身的核心競爭力，都在不斷探尋著能夠有效提高企業(yè)績效的管理方法。目標(biāo)管理法作為企業(yè)實施績效管理的一種有效工具和方法，在我國企業(yè)得到了普遍應(yīng)用。然而，我國企業(yè)在應(yīng)用目標(biāo)管理法時存在著很多問題，如何有效的進(jìn)行目標(biāo)管理，成為了我國企業(yè)正在面臨的現(xiàn)實問題。本文以目標(biāo)管理法在遠(yuǎn)大公司中應(yīng)用為例，首先對目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)內(nèi)容進(jìn)行較全面的介紹，然后通過對遠(yuǎn)大公司目標(biāo)管理應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出在實施目標(biāo)管理時存在的問題，最后提出了我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)從建立有效的目標(biāo)體系、完善目標(biāo)考評和控制機制、建立目標(biāo)考核和激勵機制等方面入手來提高目標(biāo)管理的應(yīng)用效果。 【關(guān)鍵詞】：績效管理，目標(biāo)管理，遠(yuǎn)大公司 【正文】： 一、 目標(biāo)管理法（MBO）概述 （一）目標(biāo)管理思想的由來 目標(biāo)管理，是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國的一套管理制度，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成，而最早提出“目標(biāo)管理”概念的是管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker）。1954年德魯克在其名著《管理實踐》中最先提出目標(biāo)管理，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。 德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則組織規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的該項主張在組織界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。 （二）目標(biāo)管理法（MBO）的特點 MBO指導(dǎo)思想是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它是一個全面性、全員性、激勵性的管理方法。其特點可概括為： （1）參與管理。 （2）強調(diào)“自我控制”。 （3）促使下發(fā)放權(quán)利。 （4）注重成果第一的方針。 （5）目標(biāo)管理的核心。 （三）目標(biāo)管理法的實施流程 實施目標(biāo)管理應(yīng)包括確立目標(biāo)體系、組織實施、檢驗結(jié)果三個環(huán)節(jié)。 1． 確立目標(biāo)體系。 目標(biāo)管理中目標(biāo)體系的確定包括目標(biāo)制定和目標(biāo)展開工作。 （1）目標(biāo)制定。目標(biāo)的完整內(nèi)容應(yīng)有：目標(biāo)方針、目標(biāo)項目、目標(biāo)值、對策措施。目標(biāo)制定的程序通常有兩種：一是自上而下，即由企業(yè)高層管理者提出目標(biāo)，經(jīng)集體討論，征求意見，最后確定；二是自下而上，即由下屬部門自行提出目標(biāo)，由上級匯總，提出目標(biāo)方案，在經(jīng)集體討論，最后確定。目標(biāo)制定過程中無論采取哪種辦法，都應(yīng)注重下級的參與。 （2）目標(biāo)展開。目標(biāo)展開是指將企業(yè)總體目標(biāo)從上到下層層擴展，把以總目標(biāo)為核心的各個目標(biāo)分別落實到下屬各部門、各單位直至員工個人，形成自下而上的層層保證的目標(biāo)體系。 2．明確責(zé)任。 目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。 3．組織實施。 目標(biāo)體系確定后，目標(biāo)管理就進(jìn)入了實施階段。目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。具體有以下三步：（1）權(quán)限下放。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)該放手把權(quán)利交給下級人員，而自己抓綜合性管理。（2）自我控制。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。（3）對實施過程的檢查與控制。 4．檢查結(jié)果。 對各級目標(biāo)的完成情況和取得的結(jié)果，要及時進(jìn)行檢查和評價。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。然后根據(jù)檢查的結(jié)果進(jìn)行獎懲。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。 （四）遠(yuǎn)大公司應(yīng)用目標(biāo)管理法的意義與必要性 近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、市場供求關(guān)系的變化以及國際鋼鐵環(huán)境的影響，我國鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)和貿(mào)易暴露出傳統(tǒng)產(chǎn)品過剩、高附加值產(chǎn)品供不應(yīng)求以及鋼鐵產(chǎn)品競爭力不足等問題。鋼鐵企業(yè)累計虧損大、技術(shù)裝備水平低、結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)能過剩已成為普遍現(xiàn)狀，遠(yuǎn)大公司也不例外。這些問題導(dǎo)致了遠(yuǎn)大公司對外競爭力不強，企業(yè)獲利能力下降，經(jīng)營壓力與日俱增。 在更新硬件設(shè)備的基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步增強綜合競爭力，就要提高對內(nèi)部管理的重視程度。因此，擁有一套先進(jìn)且適用于企業(yè)發(fā)展的管理方式迫在眉睫。目標(biāo)管理法，在西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中得到非常普遍的應(yīng)用，并取得了良好的效果。它作為一種以人為核心、以目標(biāo)為導(dǎo)向、以成果為標(biāo)志的管理方法，可以使組織和個人都得到最理想的績效，我國的企業(yè)也逐漸使用此管理方法。遠(yuǎn)大公司于2005年成立，在成立之初表現(xiàn)出非常強勁的的發(fā)展態(tài)勢，一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位。自2012年以來，鋼鐵價格不斷下跌，原材料價格又不斷上漲，且鋼鐵產(chǎn)品市場供求不平衡，使遠(yuǎn)大公司的獲利能力受到了前所未有的沖擊。遠(yuǎn)大公司作為傳統(tǒng)的私營企業(yè)，管理模式粗放，管理方法傳統(tǒng)。在這種情況下，采取目標(biāo)管理法勢在必行。 二、遠(yuǎn)大公司簡介及其績效管理現(xiàn)狀與問題 （一）遠(yuǎn)大公司簡介 遠(yuǎn)大公司是一家以生產(chǎn)鍍鋅板、彩涂板為主要業(yè)務(wù)的鋼板企業(yè)，位于山東省濱州市，成立于2005年，注冊資金1億元。公司先后建成酸洗、冷軋板、連續(xù)退火、熱鍍鋅板、彩鋼板等16條生產(chǎn)線，形成了“酸洗—冷軋—鍍鋅—彩涂”為一體的規(guī)?；a(chǎn)業(yè)。主要生產(chǎn)建材用板、汽車用板、家用電板等中高檔板材。公司占地1400余畝，總資產(chǎn)30億元，員工1000余人，在國內(nèi)同行業(yè)率先通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證、ISO14001—2004環(huán)境管理體系認(rèn)證、GB/T28001—2001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證。公司產(chǎn)品暢銷國內(nèi)，出口到歐洲、美洲、非洲、中東、東南亞等地區(qū)，各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均位居行業(yè)前列，并先后獲得“中國優(yōu)秀民營科技企業(yè)”、“山東高新技術(shù)企業(yè)”、鍍鋅板彩涂板“山東省名牌”、省級“銀行信用等級AAA級”單位、濱州市重點建設(shè)單位、濱州市大學(xué)生就業(yè)孵化基地等多項殊榮。 遠(yuǎn)大公司的資產(chǎn)人員狀況和經(jīng)營業(yè)績見下表： 表2—1遠(yuǎn)大公司資產(chǎn)與人員狀況表 固定資產(chǎn)狀況 人員狀況 占地面積（平方米） 933333 總?cè)藬?shù) 1103 建筑面積（平方米） 513200 中層管理人員 45 主要設(shè)備（臺） 394 高層管理人員 5 生產(chǎn)能力（萬噸/年） 70 專業(yè)技術(shù)人員 25 表2—2遠(yuǎn)大公司經(jīng)營業(yè)績表 年度 產(chǎn)量（萬噸） 銷售額（萬元） 凈利潤（萬元） 2012 60 120000 2500 2013 64 140800 3000 遠(yuǎn)大公司組織結(jié)構(gòu)圖如下： （二）遠(yuǎn)大公司績效管理現(xiàn)狀 遠(yuǎn)大公司綜合辦公室承擔(dān)著人力資源工作的職責(zé)，沒有建立完善的員工績效管理體系，只是訂立了崗位職責(zé)，并制定了相應(yīng)的績效考核制度?？己藘?nèi)容主要測評員工的日常工作表現(xiàn)、崗位職責(zé)履行情況及工作任務(wù)完成情況?？己酥芷跒橐荒?，每年年終進(jìn)行考核。進(jìn)行考核時，由部門主管依據(jù)考核的內(nèi)容對部門內(nèi)人員進(jìn)行綜合評分，再將考核結(jié)果匯總到綜合辦公室，由綜合辦公室進(jìn)行總結(jié)，公布?？己朔譃槿齻€等級，優(yōu)秀、合格、不合格，優(yōu)秀人員名額依據(jù)部門人數(shù)多少而定，考核等級決定員工年終獎金額。公司內(nèi)的提拔任用，主要以高層管理者的意愿為標(biāo)準(zhǔn)，員工意見影響不大。 （三）遠(yuǎn)大公司績效管理存在的主要問題 1.績效管理觀念落后。遠(yuǎn)大公司對績效管理的認(rèn)識停留在績效考核的層面，過度注重對員工績效的事后評價和總結(jié)，忽視了事前引導(dǎo)和事中糾正，不利于改進(jìn)員工績效。 2.績效溝通不充分?？冃Ч芾砣狈τ行У碾p方持續(xù)溝通，只有自上而下的單向溝通。 3.考核周期設(shè)置單一?？己酥芷跒橐荒?，周期過長，不能使最終的考核結(jié)果客觀反映員工一年來的表現(xiàn)。而且一年一次的單一考核，不能體現(xiàn)員工在不同時期的動態(tài)績效，不利于改進(jìn)員工績效。 4.考核標(biāo)準(zhǔn)不明確?？己藰?biāo)準(zhǔn)只是做了內(nèi)容方面的簡單規(guī)定，考核指標(biāo)不完善，沒有形成體系，會造成考核評定的主觀性，影響考核結(jié)果的可信度。 5.考核應(yīng)用不合理?？己私Y(jié)果只與年終獎金有關(guān)，與員工職位升遷無關(guān)，沒有充分發(fā)揮績效考核的作用，不利于提高員工的工作積極性。 6.缺乏對考核過程的監(jiān)控。在考核過程中，遠(yuǎn)大公司沒有有效的監(jiān)督措施，不能確?？己苏咴谶M(jìn)行考核時是否摻雜了個人感情，是否依照程序進(jìn)行考核，這直接影響考核結(jié)果的公正性。 （四）遠(yuǎn)大公司績效管理存在問題的原因分析 1.認(rèn)識上的原因。遠(yuǎn)大公司將績效管理看成簡單的年終考核，因為公司高層的管理觀念，對績效管理的概念還停留在傳統(tǒng)管理的層面上。他們只側(cè)重于對員工行為的監(jiān)管和檢查，而不去對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)，考核結(jié)果僅作為年終獎金的發(fā)放多少的標(biāo)準(zhǔn)。公司高層對績效管理片面的認(rèn)識，決定了員工績效意識淡薄，配合考核積極性不高，對考核結(jié)果認(rèn)同感不強，使績效管理收效甚微。 2.方法上的原因。遠(yuǎn)大公司現(xiàn)行的績效管理，以管理者為主導(dǎo)，在整個過程中，沒有全員參與，管理者單向推動，員工處于被動位置。目前的考核評價，只對過去的工作績效進(jìn)行考核，員工對未來的工作仍然很迷茫，再加之沒有目標(biāo)引導(dǎo)，使管理方向和效果都不可控制。 3.導(dǎo)向上的原因。績效管理應(yīng)該以企業(yè)和員工共同發(fā)展為導(dǎo)向，以實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。遠(yuǎn)大公司的績效管理，從內(nèi)容到主體都是從管理者和企業(yè)的角度出發(fā)，缺少員工的溝通和參與，不注重員工的職業(yè)發(fā)展，使得績效管理成了企業(yè)最求利益的工具，這也是遠(yuǎn)大公司績效管理出現(xiàn)眾多問題的原因。 三、遠(yuǎn)大公司導(dǎo)入目標(biāo)管理法（MBO）的原因分析和應(yīng)具備的條件或基礎(chǔ) （一）遠(yuǎn)大公司導(dǎo)入目標(biāo)管理法的原因 1.企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和實施，是企業(yè)的根本利益所在，所以管理模式的變革，首先是適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略思路的需要。遠(yuǎn)大公司發(fā)展之初，鋼鐵形勢強勁，企業(yè)發(fā)展只有短期的計劃，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略。自鋼鐵市場形勢下滑以來，遠(yuǎn)大公司高層領(lǐng)導(dǎo)通過對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析之后，認(rèn)為在嚴(yán)峻的鋼鐵形勢之下，企業(yè)產(chǎn)品定位在國內(nèi)外市場需求的高端彩鋼產(chǎn)品上，更新公司設(shè)備，提高傳統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化售后服務(wù)，創(chuàng)新高端新品。將技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量和成本的綜合競爭優(yōu)勢作為企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，具體包含以下幾個方面： （1） 產(chǎn)品定位在國內(nèi)外彩鋼產(chǎn)品的中高端市場。 （2） 利用技術(shù)和質(zhì)量優(yōu)勢與國內(nèi)同行企業(yè)產(chǎn)生差異化，再通過提高管理在成本上也形成優(yōu)勢。 （3） 要在成本、交貨期、售后服務(wù)等方面形成優(yōu)勢，提高與國外同行企業(yè)的競爭力。 2.引進(jìn)先進(jìn)的管理模式勢在必行 遠(yuǎn)大公司車間生產(chǎn)設(shè)備，80%來自于日本。日本的企業(yè)管理水平一直居于國際領(lǐng)先地位，在成本控制這一方面做的尤為突出。遠(yuǎn)大公司領(lǐng)導(dǎo)通過去日本企業(yè)參觀學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的生產(chǎn)方式和管理體系，可以使生產(chǎn)率和質(zhì)量達(dá)到正相關(guān)的關(guān)系，在實現(xiàn)高質(zhì)量的同時又能保證低成本。而遠(yuǎn)大公司的管理模式，與日本企業(yè)的相比，出現(xiàn)了嚴(yán)重的缺陷。一是管理水平低，不利于提高企業(yè)績效，企業(yè)要想增加收益只能擴大生產(chǎn)規(guī)模，在日益嚴(yán)峻的市場競爭中，這只會造成競爭力的急劇下降。二是員工工作積極性不高，無法對員工形成有效激勵，促進(jìn)員工成長。三是產(chǎn)品不良率居高不下，客戶投訴多。通過與日本企業(yè)進(jìn)行對比，遠(yuǎn)大公司高層領(lǐng)導(dǎo)研究決定，必須要對現(xiàn)行管理模式進(jìn)行變革。 3.導(dǎo)入目標(biāo)管理是企業(yè)戰(zhàn)略和管理變革的要求 遠(yuǎn)大公司通過研究分析，認(rèn)為要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)管理模式的根本變革，就要引進(jìn)目標(biāo)管理來推動公司的各項工作。 （1） 技術(shù)創(chuàng)新、質(zhì)量和成本的綜合競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)大公司的企業(yè)戰(zhàn)略核心。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的管理模式，目標(biāo)管理作為各大企業(yè)普遍采用的管理方法，應(yīng)當(dāng)先期導(dǎo)入。 （2） 遠(yuǎn)大公司通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，體系運行的各個標(biāo)準(zhǔn)，就充分體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思想，導(dǎo)入目標(biāo)管理能保證體系正常運行。 （3） 遠(yuǎn)大公司原有管理模式有很大弊端，推行目標(biāo)管理可以在很大程度上消除這些弊端，并推動企業(yè)管理水平的提高。 （二）遠(yuǎn)大公司導(dǎo)入目標(biāo)管理法應(yīng)具備的條件或基礎(chǔ) 一種新的管理模式的導(dǎo)入，會對企業(yè)的管理理念、管理行為和管理方式產(chǎn)生根本的變革，對企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、軟硬件條件提出更高的要求。遠(yuǎn)大公司要成功實施目標(biāo)管理，應(yīng)具備以下幾個條件： 1. 將實施目標(biāo)管理作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)上下達(dá)成共識。 2. 高層管理人員，對目標(biāo)管理有正確的認(rèn)識，善于借鑒學(xué)習(xí)其他公司成功運用目標(biāo)管理的經(jīng)驗。 3. 公司現(xiàn)有制度體系不能適應(yīng)公司發(fā)展要求，企業(yè)迫切需要變革。 4. 員工素質(zhì)與心理狀態(tài)可以實現(xiàn)自主管理。 四、遠(yuǎn)大公司目標(biāo)管理法（MBO）的方案設(shè)計與應(yīng)用 （一）遠(yuǎn)大公司目標(biāo)管理的總體思路 1.指導(dǎo)原則 （1）對公司原有管理模式進(jìn)行根本性改動，為目標(biāo)管理的順利實施建立體制保障。 （2）對公司員工，尤其是各級管理人員，進(jìn)行目標(biāo)管理的全面培訓(xùn)。 （3）鼓勵員工參與，提倡員工自主管理，塑造新的企業(yè)文化。 （4）建立新的考核機制和目標(biāo)考評辦法，加強過程控制。 2.實施步驟和施行范圍 遠(yuǎn)大公司管理基礎(chǔ)較為薄弱，公司規(guī)模大部門多，采取漸進(jìn)式推進(jìn)目標(biāo)管理，具體安排如下： （1） 自2012年3月起開始推行目標(biāo)管理，前期做好體制改革和宣傳培訓(xùn)工作。 （2） 首先以彩涂車間為試點，以生產(chǎn)車間為重點，逐步推廣到其它部門。 （3） 首先以公司中高層管理人員作為實施目標(biāo)管理的對象，自上而下層層推進(jìn)。 （二）目標(biāo)設(shè)計 目標(biāo)設(shè)計包括公司的目標(biāo)方針和經(jīng)營目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)置是目標(biāo)管理中最重要的環(huán)節(jié)。遠(yuǎn)大公司按照公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)置的要求，深入分析了公司內(nèi)外部條件，首先制定出公司的目標(biāo)方針和經(jīng)營目標(biāo)。 1.制定目標(biāo)方針 目標(biāo)方針是指管理組織在一定時期內(nèi)管理活動總的發(fā)展方向、戰(zhàn)略、規(guī)模和所要達(dá)到的行為結(jié)果。對于企業(yè)單位來說，目標(biāo)方針應(yīng)是以企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)為目的，以生產(chǎn)經(jīng)營為中心的總體目標(biāo)的高度概括。 （1） 制定目標(biāo)方針的原則 ① 目標(biāo)方針的方向必須正確，以保證管理活動沿著正確方向發(fā)展，防止發(fā)生方向性錯誤。 ② 目標(biāo)方針要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的結(jié)合和統(tǒng)一，有號召力影響力，可以提高企業(yè)凝聚力。 ③ 目標(biāo)方針的含義必須明確單一，簡明扼要。 （2） 員工意見參與制定目標(biāo)方針 目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵在于員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，制定目標(biāo)方針時，與員工進(jìn)行溝通，吸取員工意見十分重要。因此，遠(yuǎn)大公司采取問卷的形式對員工進(jìn)行了一次調(diào)查，以了解員工對企業(yè)發(fā)展的意見、建議以及員工的需求。 表4—1員工對公司發(fā)展的主要意見和建議匯總表 序號 意見內(nèi)容 所占人數(shù)比例（%） 1 改善車間職工工作環(huán)境 35.7 2 改善職工宿舍環(huán)境、提高宿舍管理水平 26.3 3 提高員工工資，提高福利待遇 41.6 4 改進(jìn)用人制度，競爭上崗，公平對待 13.3 5 合理設(shè)置崗位工資，縮小管理崗位和普通職工工資差距9.5 6 合理安排工作內(nèi)容 11.2 7 定期開展員工培訓(xùn)，提高員工素質(zhì) 15.4 8 通暢上下級溝通渠道，重視基層職工需求 21.6 9 加強公司宣傳，提高知名度 5.1 通過調(diào)查，員工認(rèn)為公司最應(yīng)該改進(jìn)的方面主要是用人制度、工資制度、工作方式和工作紀(jì)律。 （3） 目標(biāo)方針的制定與公布 根據(jù)遠(yuǎn)大公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司員工的意見，遠(yuǎn)大公司制定了目標(biāo)方針，主要內(nèi)容如下： ① 公司經(jīng)營方面：成為山東省內(nèi)一流的鋼板企業(yè)，大幅提高員工福利待遇，拉動地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展 ② 經(jīng)營策略：在成本、質(zhì)量、技術(shù)等方面提高競爭力，建設(shè)活力、公正的企業(yè)。 ③ 經(jīng)營理念：公司全員圍繞目標(biāo)方針，團(tuán)結(jié)協(xié)作，主動思考，自主管理，明確責(zé)權(quán)，建立完善公正的考核體系。 2.制定經(jīng)營目標(biāo) 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，是在一定時期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)期要達(dá)到的成果，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動目的性的反映與體現(xiàn)。是指在既定的所有制關(guān)系下，企業(yè)作為一個獨立的經(jīng)濟(jì)實體，在其全部經(jīng)營活動中所追求的、并在客觀上制約著企業(yè)行為的目的。遠(yuǎn)大公司根據(jù)實際情況，結(jié)合目標(biāo)管理思想制定了公司的年度經(jīng)營目標(biāo)和中期經(jīng)營目標(biāo)。 （1）年度經(jīng)營目標(biāo) 年度經(jīng)營目標(biāo)是遠(yuǎn)大公司最主要的經(jīng)營目標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營宗旨和長期目標(biāo)制定的年度執(zhí)行性目標(biāo)，年度目標(biāo)也是公司各部門年度目標(biāo)的主要依據(jù)。2012年，遠(yuǎn)大公司的年度目標(biāo)主要內(nèi)容如下： ① 為市場提供高品質(zhì)、價格合理的新產(chǎn)品，完成2012年經(jīng)營計劃。 ② 引進(jìn)競爭機制，推進(jìn)公司改革，增強企業(yè)活力。 ③ 客戶至上，完善售后服務(wù)體系，顧客滿意度≥90%。 ④ 組織體制改革，明確崗位內(nèi)容、權(quán)限、責(zé)任，建立新的薪酬體系。 ⑤ 提高技術(shù)水平，提升質(zhì)量形象。 （2）中期目標(biāo) 中期目標(biāo)是遠(yuǎn)大公司3—5年的指導(dǎo)性經(jīng)營目標(biāo)，年度目標(biāo)的設(shè)立就是以中期目標(biāo)為重要依據(jù)。遠(yuǎn)大公司把產(chǎn)品目標(biāo)定位于利用技術(shù)和質(zhì)量優(yōu)勢與國內(nèi)同行企業(yè)產(chǎn)生差異化，再通過提高管理在成本上也形成優(yōu)勢，要在成本、交貨期、售后服務(wù)等方面形成優(yōu)勢，提高與國外同行企業(yè)的競爭力。因此，技術(shù)、質(zhì)量和成本的綜合優(yōu)勢是遠(yuǎn)大公司的戰(zhàn)略核心。遠(yuǎn)大公司制定的2012年—2015年中期目標(biāo)主要內(nèi)容為： ① 確立在國內(nèi)同行業(yè)的技術(shù)和規(guī)模優(yōu)勢，引進(jìn)國外先進(jìn)的彩涂板、鍍鋅板生產(chǎn)設(shè)備、檢測儀器和工藝技術(shù)。2015年生產(chǎn)能力達(dá)到彩涂板年產(chǎn)量40萬噸，鍍鋅板50萬噸，年銷售額達(dá)到18億元。 ② 確立產(chǎn)品生產(chǎn)效率、質(zhì)量和成本的綜合競爭優(yōu)勢。做到2015年遠(yuǎn)大公司人均勞動生產(chǎn)率較2012年增長80%，不良產(chǎn)品生產(chǎn)率降低60%，成本降低高于10%。 （三）目標(biāo)分解 遠(yuǎn)大公司年度目標(biāo)制定之后，公司內(nèi)各部門各管理層按照縱向?qū)蛹壏纸夂蜋M向部門分解的方式進(jìn)行了具體目標(biāo)的展開和分解。 圖4—2遠(yuǎn)大公司目標(biāo)分解流程圖 （四）方案實施與考評 1.推行薪酬制度改革 遠(yuǎn)大公司原有薪酬制度存在不少弊病，員工意見較大。為了發(fā)揮工資在目標(biāo)管理中的激勵作用，遠(yuǎn)大公司制定并推行了新的薪酬制度。主要特點如下： （1）提高員工工資標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況提升工資10%—15%不等。 （2）調(diào)整了工資結(jié)構(gòu)，使效益工資比例增長到30%。 （3）實行新的考核辦法，職工個人績效工資與部門考核結(jié)果掛鉤。 （4）每年7月和1月進(jìn)行一次人事考核，進(jìn)行工資級別的升降，考核過程公開公正。 （5）年度獎金按照部門考核和個人考核結(jié)果發(fā)放。 2．重新授權(quán) 遠(yuǎn)大公司原有管理模式實行放任管理，為保證公司各部門能切實履行自身的職責(zé)，推動目標(biāo)管理在各管理層級順利開展，遠(yuǎn)大公司對各級管理人員賦予了在執(zhí)行目標(biāo)管理中相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。 （1） 明確管理人員任職期間的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。各級管理人員，從完成公司經(jīng)營計劃和年度目標(biāo)出發(fā)，對其管理的部門負(fù)責(zé)，對部門內(nèi)的目標(biāo)實施情況負(fù)責(zé)。對部門內(nèi)的工作有決策、調(diào)度、指揮權(quán)，對其部門人員有提名任用、調(diào)崗和解除職務(wù)的權(quán)利。 （2） 提高管理人員待遇，按照考核評定級別，分級別領(lǐng)取工資。 （3） 管理人員的任用程序，由總經(jīng)理任命調(diào)整為人事部門考核、普通職工考察后，報告公司高層做出最后決定。 3.開展宣傳培訓(xùn)。 要想將目標(biāo)管理有效的付諸實施，需要各級管理人員及公司全員對它有詳盡的認(rèn)識和了解，各級管理人員更是要掌握實施目標(biāo)管理的方法和技能。遠(yuǎn)大公司先后組織公司各級管理人員、公司技術(shù)人員、公司重要崗位人員等進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，包括專家指導(dǎo)、公司管理手冊學(xué)習(xí)、公司內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)、到其它公司進(jìn)行實地學(xué)習(xí)等。 4.考評制度與方法 考評是目標(biāo)管理中的重要環(huán)節(jié)，目標(biāo)管理能否起到預(yù)期作用，與考評使用效果有重要關(guān)系。遠(yuǎn)大公司分別對部門和個人實施考評。員工的個人考評標(biāo)準(zhǔn)與部門考評標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)，根據(jù)工作結(jié)果、工作能力、工作態(tài)度等分項考評。在考評程序上，采取兩級考評，部門經(jīng)理（主任）考評為主，部門同事考評為輔，在突出管理人員權(quán)威的同時防止徇私舞弊，以保證公正公平。 圖4—3遠(yuǎn)大公司考評實施流程 （四）目標(biāo)管理實施中應(yīng)注意的問題和采取的措施： 1. 目標(biāo)管理實施中應(yīng)注意的問題 雖然，遠(yuǎn)大公司在推行目標(biāo)管理的過程中，取得了一定的成效，但是實踐中還是出現(xiàn)了幾個方面的問題，這些問題也制約了目標(biāo)管理作用的有效發(fā)揮。其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （1）目標(biāo)體系構(gòu)建缺乏民主。 因傳統(tǒng)管理觀念影響深刻，構(gòu)建目標(biāo)體系時，往往由高層領(lǐng)導(dǎo)制定，公司員工提出的異議作用不大。并且目標(biāo)分解過程也常常變?yōu)槟繕?biāo)分?jǐn)?，與傳統(tǒng)的下達(dá)硬性指標(biāo)區(qū)別不大，這樣職工對達(dá)到目標(biāo)就不會有任何自覺的承諾，行動上也就缺乏自我控制。 （2）目標(biāo)重制定輕管理。 在實施目標(biāo)管理的過程中，認(rèn)為目標(biāo)管理強調(diào)自主、自治和自覺的管理，各部門制定出分目標(biāo)后一定會自覺的實施。上級對下屬目標(biāo)實施過程缺少相應(yīng)的管理，定期檢查制度落實不到位并且在目標(biāo)出現(xiàn)偏差時，目標(biāo)調(diào)控機制的作用也沒有發(fā)揮出來。 （3）考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，主觀化。 公司考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏明確的量化指標(biāo)，致使考核小組進(jìn)行考核時過于主觀化，員工對于考核存有異議。 （4）考核周期過長 遠(yuǎn)大公司將目標(biāo)管理的考核權(quán)利下放到各部門，由各部門根據(jù)本部門實際工作情況來進(jìn)行考核。這樣導(dǎo)致了各部門進(jìn)行考核的周期出現(xiàn)差異，有的部門頻率低，一季度做一次，有的部門頻率高，每月都進(jìn)行考核?？己酥芷陂L的部門，目標(biāo)管理的作用發(fā)揮就受到了影響。這造成了上級領(lǐng)導(dǎo)不能及時記錄下級的表現(xiàn)，而且每位員工每個時段的表現(xiàn)不一樣，長周期往往不能客觀的反應(yīng)該員工在本周期內(nèi)的實際表現(xiàn)，因為臨近考核點時員工往往會表現(xiàn)更加突出。 （5）考核結(jié)果反饋差 目標(biāo)管理的考核良好反饋，可以使員工正確認(rèn)識到自己的成績并發(fā)現(xiàn)不足，并根據(jù)反饋結(jié)果進(jìn)行加強或改善，不斷提高自身的工作能力。但目前遠(yuǎn)大公司里的管理者，沒有充分利用好考核結(jié)果反饋的作用，常常是考核結(jié)束后，將考核成績納入員工檔案了事，沒有對員工進(jìn)行及時的反饋。 （6）片面擴大目標(biāo)管理的功能，以目標(biāo)管理代替各種管理。 目標(biāo)管理是一種將結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)相比較，通過考核和激勵來達(dá)到預(yù)期效果的管理。它作為一種科學(xué)的管理方法，有其自身的原理、規(guī)律和要求。如果在實施過程中，沒有嚴(yán)格按照它的原理和要求操作，把目標(biāo)管理看成是萬能的，樣樣工作都要納入目標(biāo)管理考評，會使目標(biāo)體系繁雜，考核指標(biāo)體系難以確定，導(dǎo)致目標(biāo)管理的實施流于形式。 2.解決目標(biāo)管理實施中問題應(yīng)采取的措施 為了保證目標(biāo)管理在遠(yuǎn)大公司發(fā)揮更好的效果，克服上述論證中出現(xiàn)的問題，我提出以下幾點對策： （1）目標(biāo)制定注重員工參與性。 公司整體目標(biāo)的制定應(yīng)該廣泛聽取各部門意見，確定的目標(biāo)應(yīng)科學(xué)具體，導(dǎo)向正確。統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)各部門工作，根據(jù)公司整體目標(biāo)通過上下溝通來確定部門分目標(biāo)。建立起一個自上而下，層層展開、自下而上，層層保證的目標(biāo)體系。賦予職工自主權(quán)，才能提高職工的自我控制能力。 （2）處理好目標(biāo)管理與過程管理的關(guān)系。 目標(biāo)管理是注重結(jié)果的管理，但最終結(jié)果的實現(xiàn)需要日常的積累。為保證目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者要及時向職能部門及責(zé)任人提供工作過程中目標(biāo)實現(xiàn)的程度，使他們了解階段工作狀況，堅定信心。構(gòu)建合理的目標(biāo)調(diào)控機制，在分目標(biāo)出現(xiàn)偏差時，要及時調(diào)控來達(dá)到總體目標(biāo)的實現(xiàn)。 （3）考核標(biāo)準(zhǔn)量化。 通過上下溝通，將各崗位工作細(xì)分為各個項目，確定各項具體考核指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化考核。降低考核的主觀性，增強考核的正激勵作用。 （4）規(guī)范考核周期。 為了使目標(biāo)管理達(dá)到理想的效果，確定合理的考核周期尤為重要?？己酥芷谶^長，員工積極性受影響，考核結(jié)果的客觀性也大大降低?？己酥芷谶^短，增大了管理難度和管理成本，員工短期行為的不穩(wěn)定因素也影響考核結(jié)果。遠(yuǎn)大公司作為一家生產(chǎn)加工公司，基層的生產(chǎn)員工是企業(yè)得以發(fā)展的重要因素，所以規(guī)范各部門考核周期，并由公司高層進(jìn)行監(jiān)督是非常必要的。經(jīng)過公司研究，定為每月考核一次。 （5）加強績效反饋。 一方面要增強培訓(xùn)力度，從理論上分析績效反饋的積極作用。另一方面，要從制度上完善反饋流程，將績效反饋作為考核部門領(lǐng)導(dǎo)的一項指標(biāo)。逐步加深公司全員對績效反饋的認(rèn)識，這樣可以幫助員工找到自身不足，完善自己，更有助于上下級之間的有效溝通，為今后的工作效率及管理效率的提升帶來好的影響。 （6）增強目標(biāo)管理培訓(xùn)力度，正確看待目標(biāo)管理作用。 公司推行目標(biāo)管理后，并不代表完全掌握了目標(biāo)管理的方法和技能。公司要制定合理的培訓(xùn)計劃，不斷跟進(jìn)公司員工尤其是管理者的目標(biāo)管理培訓(xùn)，讓他們對目標(biāo)管理有更科學(xué)清晰的認(rèn)識，這樣才能在實際應(yīng)用中，發(fā)揮出目標(biāo)管理的真正作用。 結(jié)論 隨著社會與經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國企業(yè)對于科學(xué)管理的需求愈加迫切。但任何一種優(yōu)秀的管理方法都有兩面性，如何取其精華去其糟粕，讓優(yōu)秀的管理方法為企業(yè)所用，并發(fā)揮出最大的作用，是我國管理者需要深思的問題。目標(biāo)管理，作為一種在中國應(yīng)用程度較高的科學(xué)管理方法，有很多成功案例，但我們期望更多的，是通過對存在問題的深刻挖掘，需求對策，讓目標(biāo)管理更適應(yīng)我國企業(yè)的實際情況，讓更多企業(yè)享受到目標(biāo)管理帶來的真正作用。 【參考文獻(xiàn)】： 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