業(yè)績(jī)理念 –世界一流企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的法寶培訓(xùn)講座課件PPT

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1、020222TP-RC-PEIntro(2000GB)業(yè)績(jī)理念 世界一流企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的法寶020222TP-RC-PEIntro(2000GB)1今日內(nèi)容今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績(jī)理念管理2、亞洲業(yè)績(jī)理念調(diào)查3、對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策4、建議下一步計(jì)劃 業(yè)績(jī)理念調(diào)查內(nèi)容及時(shí)間安排020222TP-RC-PEIntro(2000GB)2許多人都很想知道世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣許多人都很想知道世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣資料來(lái)源：財(cái)富雜志2000123456789101999145629783財(cái)富(Fortune)雜志評(píng)選年度最受推崇公司General ElectricCisco System

2、sWal-Mart StoresSouthwest AirlinesMicrosoftHome DepotBerkshire HathawayCharles SchwabIntelDell Computer前十名平均S & P 50019952000年平均股東報(bào)酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股價(jià)上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.116.5%41.4%95-00年平均股東報(bào)酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均排名020

3、222TP-RC-PEIntro(2000GB)3文獻(xiàn)研究麥肯錫公司因此針對(duì)各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化麥肯錫公司因此針對(duì)各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化方式研究其成功關(guān)鍵因素方式研究其成功關(guān)鍵因素歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對(duì)300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理 階級(jí)進(jìn)問(wèn)卷調(diào)查對(duì)領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進(jìn)行面談3Com3MABBAIGAllied SignalAmerican AirlinesAmerican ExpressAmerican Home ProductsAndersen WorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputer Associates

4、CorningDisneyDuPontEDSEmerson ElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson & JohnsonKoch IndustriesLevi StraussMcDonaldsMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwestern MutualOraclePepsiCoPerot SystemsPfizerPhillip MorrisProctor & GambleProgressive CorporationSara LeeSonySouthwest AirlinesSun Mic

5、rosystemsShellUPSCompanyPositionAmerican Industrial Partners ChairmanAustin VenturesGeneral PartnerClayton, Dubilier & RicePartnersLazard FreresGeneral PartnerRosewood CapitalPartnerKorn-FerryManaging Director Navy SealsAdmiral, Officers, et al.Black & VeatchCEOCoca-ColaPresident and COODellVice Cha

6、irmanEmerson Electric CEO, VP PlanningFrito-LaySVPsGeneral Electric3 BU PresidentsHewlett PackardCEO, EVP, SVP, VP, et al.Johnson & JohnsonVP PlanningNucorCEO, COO, VPPhilip MorrisCEO, VPsSara LeeCOOSouthWest AirlinesVP HR, VP Learning整理過(guò)去10年來(lái)有關(guān)成功企業(yè)的研究、報(bào)告、討論、書(shū)籍020222TP-RC-PEIntro(2000GB)4研究發(fā)現(xiàn)研究發(fā)現(xiàn)健全的

7、業(yè)績(jī)理念健全的業(yè)績(jī)理念與與成功的成功的回回報(bào)率報(bào)率之間有之間有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系業(yè)績(jī)理念強(qiáng)弱程度-47 4 弱或比平均弱普通或比平均強(qiáng)強(qiáng)或非常強(qiáng)股東回報(bào)率與業(yè)界平均回報(bào)率的差異年百分點(diǎn) 資料來(lái)源：300份問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果020222TP-RC-PEIntro(2000GB)5“業(yè)績(jī)理念業(yè)績(jī)理念”是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五項(xiàng)基本要素可供選擇的管控與激勵(lì)“杠桿”“業(yè)績(jī)理念”的體現(xiàn)+ +人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效反饋績(jī)效獎(jiǎng)懲管理*企業(yè)追求績(jī)效的強(qiáng)弱程度及特殊習(xí)性020222T

8、P-RC-PEIntro(2000GB)6業(yè)績(jī)理念的五項(xiàng)基本要素業(yè)績(jī)理念的五項(xiàng)基本要素應(yīng)具備的特點(diǎn)使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效反饋績(jī)效獎(jiǎng)懲管理非常明確高水平且能激勵(lì)人心能長(zhǎng)期貫徹一致隨著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論依據(jù)十分具挑戰(zhàn)性長(zhǎng)/短期并重；具可衡量性不斷向上修正扁平化結(jié)構(gòu)需自負(fù)盈虧的單位多(水平分解)明確的責(zé)任歸屬/自主權(quán)透明化實(shí)施內(nèi)/外部評(píng)比有時(shí)公布成績(jī)與排名影響結(jié)果明確而快速嚴(yán)格程度因公司而異不會(huì)產(chǎn)生誤會(huì)永遠(yuǎn)向更上一層樓挑戰(zhàn)責(zé)任制意識(shí)深植于組織中企業(yè)最高決策首長(zhǎng)/營(yíng)運(yùn)首長(zhǎng)(CEO/COO)可直接與50-100個(gè)單位互動(dòng)績(jī)效結(jié)果無(wú)所遁形促進(jìn)同事間的良性競(jìng)爭(zhēng)減少驕傲自滿強(qiáng)化同事間的

9、良性競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到適才適所020222TP-RC-PEIntro(2000GB)7領(lǐng)先企業(yè)的各項(xiàng)基本要素均領(lǐng)先企業(yè)的各項(xiàng)基本要素均絕絕對(duì)明確對(duì)明確公司使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績(jī)效反饋愛(ài)默生電器(Emerson Electric)企業(yè)使命：“在相對(duì)最低成本基礎(chǔ)上，提高至最佳的產(chǎn)品品質(zhì)”微軟ABB可口可樂(lè)例証“總裁決定公司增長(zhǎng)目標(biāo)50%，為保證目標(biāo)達(dá)成，每一層經(jīng)理都設(shè)定高出10%的增長(zhǎng)率。結(jié)果傳達(dá)到員工時(shí)，成長(zhǎng)目標(biāo)已是100%了”在所有事業(yè)單位經(jīng)理參加的會(huì)議上，公開(kāi)業(yè)績(jī)排名基本要素扁平的組織結(jié)構(gòu)，包含眾多的事業(yè)單位，高層管理人員易于深入了解并掌握實(shí)際業(yè)績(jī)狀況+ +020222TP-RC-PEIntro(2

10、000GB)8除五項(xiàng)基本要素外，高績(jī)效企業(yè)的高層管理運(yùn)用除五項(xiàng)基本要素外，高績(jī)效企業(yè)的高層管理運(yùn)用一套具選擇性的一套具選擇性的“管理杠桿管理杠桿”進(jìn)行高效控制與激進(jìn)行高效控制與激勵(lì)勵(lì)協(xié)調(diào)與管控杠桿：高層管理采用何種管理措施與部門(mén)直接互動(dòng)(包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時(shí)間的分配、管理重點(diǎn)等)+ +主要協(xié)調(diào)管控杠桿“我們強(qiáng)調(diào)人盡其才，并以適才適所為依歸”激勵(lì)杠桿：高層管理為激發(fā)整體管理團(tuán)隊(duì)所采取的明確激勵(lì)措施主要激勵(lì)杠桿公司整體表現(xiàn)“只要達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，營(yíng)運(yùn)上的細(xì)節(jié)都可以自行決定”“強(qiáng)制性的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃與追蹤是確保高效能管理的有效途徑”人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠

11、桿說(shuō)明“以獎(jiǎng)金和非獎(jiǎng)金的方式(包括提供一個(gè)有趣且能激勵(lì)人心的環(huán)境)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效優(yōu)異者”“讓員工有機(jī)會(huì)自我提升至更重要的職位、有空間可以規(guī)劃自己的工作內(nèi)容、有自主權(quán)可以執(zhí)行自己的構(gòu)想”“員工對(duì)公司的價(jià)值觀有堅(jiān)定不移的信念，并奉之為平日工作的中心思想”獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿說(shuō)明卓越優(yōu)良普通020222TP-RC-PEIntro(2000GB)9協(xié)調(diào)和管控杠桿協(xié)調(diào)和管控杠桿協(xié)調(diào)和管控協(xié)調(diào)和管控優(yōu)秀優(yōu)秀(效仿對(duì)象效仿對(duì)象)一般一般(非效仿對(duì)非效仿對(duì)象象)財(cái)務(wù)控制和規(guī)劃財(cái)務(wù)控制和規(guī)劃高級(jí)管理層把監(jiān)督權(quán)下高級(jí)管理層把監(jiān)督權(quán)下放給業(yè)務(wù)單元主管放給業(yè)務(wù)單元主管大量大量 “公開(kāi)地公開(kāi)地” 使用使用財(cái)務(wù)杠桿作

12、為關(guān)鍵日常財(cái)務(wù)杠桿作為關(guān)鍵日常管理流程管理流程營(yíng)運(yùn)控制和規(guī)劃營(yíng)運(yùn)控制和規(guī)劃高級(jí)管理層可間接推動(dòng)經(jīng)高級(jí)管理層可間接推動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，定期采集經(jīng)營(yíng)數(shù)營(yíng)活動(dòng)，定期采集經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)據(jù)積極嚴(yán)格的業(yè)務(wù)單元控制積極嚴(yán)格的業(yè)務(wù)單元控制流程，可緊密跟蹤和質(zhì)詢流程，可緊密跟蹤和質(zhì)詢經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)肆Y源重點(diǎn)控制人力資源重點(diǎn)控制高級(jí)管理層定期審核人高級(jí)管理層定期審核人力資源目標(biāo)和系統(tǒng)力資源目標(biāo)和系統(tǒng)人力資源部管理流程并人力資源部管理流程并建議應(yīng)采取的行動(dòng)建議應(yīng)采取的行動(dòng)CEO 40-50% 時(shí)間用于時(shí)間用于管理人員的評(píng)估和開(kāi)發(fā)管理人員的評(píng)估和開(kāi)發(fā)流程流程 020222TP-RC-PEIntro(2000GB)10激勵(lì)杠桿

13、激勵(lì)杠桿激勵(lì)激勵(lì)優(yōu)秀優(yōu)秀(效仿對(duì)象效仿對(duì)象)一般一般(非效仿對(duì)非效仿對(duì)象象)機(jī)遇機(jī)遇員工的升遷必須按資論輩員工的升遷必須按資論輩,逐級(jí)提升逐級(jí)提升 公司對(duì)于追求快速管理公司對(duì)于追求快速管理增長(zhǎng)機(jī)遇的人才來(lái)說(shuō)非增長(zhǎng)機(jī)遇的人才來(lái)說(shuō)非常有吸引力常有吸引力價(jià)值和信念價(jià)值和信念 公司的價(jià)值觀雖然存在但公司的價(jià)值觀雖然存在但未由高層向員工充分溝通未由高層向員工充分溝通 像宗教信仰一樣，將核心像宗教信仰一樣，將核心價(jià)值觀和信念作為主要決價(jià)值觀和信念作為主要決策標(biāo)準(zhǔn)，即使以利潤(rùn)為代策標(biāo)準(zhǔn)，即使以利潤(rùn)為代價(jià)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì) 薪金達(dá)到業(yè)內(nèi)平均水平薪金達(dá)到業(yè)內(nèi)平均水平 10% 現(xiàn)金報(bào)酬為浮動(dòng)現(xiàn)金報(bào)酬為浮動(dòng)工資工資 目標(biāo)實(shí)

14、際、可達(dá)到目標(biāo)實(shí)際、可達(dá)到 高層管理人員高層管理人員 50% 的的薪酬是浮動(dòng)工資，薪酬薪酬是浮動(dòng)工資，薪酬以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，在組織以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，在組織中大規(guī)模推廣中大規(guī)模推廣 (最高的最高的 50-100個(gè)職位個(gè)職位)020222TP-RC-PEIntro(2000GB)11各各個(gè)個(gè)企企業(yè)對(duì)業(yè)對(duì)管理管理杠桿杠桿的的選擇選擇各有不同各有不同以人為核心的管以人為核心的管理流程理流程財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管控管控/規(guī)規(guī)劃劃流程流程營(yíng)營(yíng)運(yùn)運(yùn)管控管控/計(jì)計(jì)劃劃流程流程獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀價(jià)值觀/信念信念激激勵(lì)杠桿勵(lì)杠桿協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)/控制控制杠桿杠桿Barrick GoldNucorEmerson ElectricGille

15、tteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilip MorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwest AirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson & JohnsonCiscoNavy sealsBP020222TP-RC-PEIntro(2000GB)12通用電氣的業(yè)績(jī)理念特色通用電氣的業(yè)績(jī)理念特色主要的控制協(xié)調(diào)杠桿主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程 最高管理層將80%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃 將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績(jī)的主要手段，“如果在你所在的市場(chǎng)中你不是第一

16、或第二，我們就要對(duì)你加以調(diào)整或把你賣(mài)掉?！?每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核 所有的高級(jí)經(jīng)理將按月收到每一個(gè)利潤(rùn)中心的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷(xiāo)售、凈收益和資產(chǎn)負(fù)債表等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的激勵(lì)杠桿主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念 高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來(lái)創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過(guò)一次大規(guī)?；顒?dòng)，制訂了一個(gè)關(guān)于公司價(jià)值觀的宣言。在整個(gè)過(guò)程中，他們共訪問(wèn)了5,000名雇員?！拔覀儗?duì)每一個(gè)詞都絞盡腦汁” 首席執(zhí)行官 高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分積極向新收購(gòu)的公

17、司灌輸通用電氣的價(jià)值觀 隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在八十年代，價(jià)值觀是“實(shí)事求是、坦誠(chéng)、簡(jiǎn)捷/靈活、堅(jiān)定/仁愛(ài)”，在九十年代早期，增加了“自信”、“簡(jiǎn)明”、“速度”，最近還有“不斷學(xué)習(xí)”。)業(yè)績(jī)反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分(15)組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類(lèi)業(yè)務(wù)，300多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)具體經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)(包括市場(chǎng)份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競(jìng)爭(zhēng)的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二使命/抱負(fù)使命是：“創(chuàng)造美好生活”，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無(wú)國(guó)界公司?！皹I(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理“接受我們的價(jià)值觀

18、但沒(méi)能達(dá)到指標(biāo)的人將獲得第二次機(jī)會(huì)。但對(duì)于二者皆無(wú)的人，我們予以辭退。對(duì)那些雖然達(dá)到了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價(jià)值觀的人，我們將努力說(shuō)服他們并同他們進(jìn)行斗爭(zhēng)。我們將征服這些人?！?首席執(zhí)行官五個(gè)基本要素五個(gè)基本要素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿020222TP-RC-PEIntro(2000GB)13微軟業(yè)績(jī)理念的特色微軟業(yè)績(jī)理念的特色主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運(yùn)作控制主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運(yùn)作控制/ /規(guī)劃規(guī)劃流程流程整個(gè)組織被高級(jí)管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動(dòng)，通過(guò)控制/規(guī)劃和不斷的勸誡在競(jìng)爭(zhēng)中取勝蓋茨監(jiān)管100

19、多個(gè)項(xiàng)目，并可以在任何時(shí)候介入，憑借對(duì)細(xì)節(jié)無(wú)以倫比的熟悉來(lái)過(guò)問(wèn)具體目標(biāo)的進(jìn)展情況盡管項(xiàng)目涉及的范圍很廣，依然對(duì)細(xì)節(jié)極為重視主要激勵(lì)杠桿：激勵(lì)機(jī)制主要激勵(lì)杠桿：激勵(lì)機(jī)制員工大部分的薪水是以獎(jiǎng)金和員工認(rèn)股權(quán)的形式發(fā)付的基本薪水只是行業(yè)一般水平的50%每年認(rèn)股權(quán)數(shù)量的多少取決于個(gè)人的業(yè)績(jī)每年認(rèn)股權(quán)進(jìn)行之后，人員流動(dòng)率就會(huì)提高使命使命/ /遠(yuǎn)大報(bào)負(fù)遠(yuǎn)大報(bào)負(fù)“為PC機(jī)發(fā)展軟件，使人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合、學(xué)校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活?！焙汀懊繌堊雷由隙加幸慌_(tái)電腦。”目標(biāo)目標(biāo)高層管理者自上而下設(shè)定雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)，操作部門(mén)決定行動(dòng)和實(shí)現(xiàn)總部目標(biāo)的各個(gè)小目標(biāo)。(“作為整個(gè)公司總裁決定我們應(yīng)增長(zhǎng)50%，為保

20、證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，每個(gè)經(jīng)理都在他們被告之的增長(zhǎng)率上加10%。結(jié)果當(dāng)目標(biāo)下放到個(gè)人時(shí)，增長(zhǎng)目標(biāo)就是100%了。”)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分解成100多個(gè)“支部”小組，總裁可直接進(jìn)行干預(yù)業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)反饋蓋茨親自審閱所有項(xiàng)目每月的業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)絕大多數(shù)項(xiàng)目進(jìn)行事后剖析以進(jìn)行學(xué)習(xí)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理“三擊不中，即被淘汰?！钡谛№?xiàng)目上，還可以藏身五個(gè)基本要素五個(gè)基本要素+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程舉例020222TP-RC-PEIntro(2000GB)14組織結(jié)構(gòu) 惠普是一個(gè)擁有130個(gè)獨(dú)立自主的利潤(rùn)中心的分散型組

21、織，鼓勵(lì)創(chuàng)新和小公司理念 有許多有明確的目標(biāo)、不分等級(jí)的實(shí)驗(yàn)小組，不用監(jiān)督、不用說(shuō)明工作范圍使命/抱負(fù)加速知識(shí)進(jìn)步，提高人和組織的效能目標(biāo)自上而下地設(shè)定目標(biāo)與由下而上的確認(rèn)程序相結(jié)合。目標(biāo)均被設(shè)定在能夠達(dá)到的范圍內(nèi)主要的激勵(lì)杠桿主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念最高管理層堅(jiān)信價(jià)值觀將帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過(guò)正式或非正式的溝通方式強(qiáng)化“惠普理念”(信任并尊重個(gè)人，誠(chéng)實(shí)正直，團(tuán)隊(duì)精神，靈活，創(chuàng)新) 價(jià)值觀有助于形成歸屬感和忠誠(chéng) 價(jià)值觀有助于淘汰那些對(duì)同級(jí)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法適應(yīng)的人 惠普的風(fēng)俗及“惠普理念”非常強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)、社會(huì)活動(dòng)和公司文化主要的控制協(xié)調(diào)杠桿主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管理流程“人事管理應(yīng)該是每個(gè)

22、人的責(zé)任” D. Packard 首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)審核250名最高級(jí)雇員的人力發(fā)展事宜 “精挑細(xì)選”的招聘程序，注重個(gè)人的成長(zhǎng)潛力，而非短期內(nèi)的能力水平 非常細(xì)致的職業(yè)發(fā)展審核程序，要求每一個(gè)經(jīng)理給直接下屬人員評(píng)分排名(強(qiáng)制排名)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應(yīng)這些價(jià)值觀的人業(yè)績(jī)反饋對(duì)利潤(rùn)中心的全面審核，包括財(cái)務(wù)、運(yùn)作、產(chǎn)品、人員發(fā)展等方面。高級(jí)管理人員隨時(shí)可獲得雇員業(yè)績(jī)的排名五個(gè)基本要素五個(gè)基本要素惠普公司的業(yè)績(jī)理念特色惠普公司的業(yè)績(jī)理念特色+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程人員控制和管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃

23、/流程020222TP-RC-PEIntro(2000GB)15主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程 最高管理層將60%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃 將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績(jī)的主要手段 每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核 所有的高級(jí)經(jīng)理每季收到每一個(gè)部門(mén)的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷(xiāo)售、凈收益等，并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng)主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念 高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來(lái)創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價(jià)值觀， 強(qiáng)調(diào)對(duì)人品質(zhì)要求以及賞罰分明 高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具

24、把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，最近強(qiáng)調(diào)“親情文化”。)業(yè)績(jī)反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)(包括市場(chǎng)份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場(chǎng)不好”這樣的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場(chǎng)、品牌、渠道“ - CEO業(yè)績(jī)效果管理 年終考評(píng)時(shí)表?yè)P(yáng)”部門(mén)之星” 按透明業(yè)績(jī)考核、公平淘汰 采行罰款、開(kāi)除等措施五個(gè)必要條件聯(lián)想的業(yè)

25、績(jī)理念特色聯(lián)想的業(yè)績(jī)理念特色+卓越良好普通獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制機(jī)會(huì)價(jià)值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵(lì)杠桿經(jīng)營(yíng)控制和計(jì)劃/流程以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程020222TP-RC-PEIntro(2000GB)16今日內(nèi)容今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績(jī)理念管理2、亞洲業(yè)績(jī)理念調(diào)查3、對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策4、建議下一步計(jì)劃 業(yè)績(jī)理念調(diào)查內(nèi)容及時(shí)間安排020222TP-RC-PEIntro(2000GB)17我們也特別對(duì)亞洲地區(qū)進(jìn)行了業(yè)績(jī)理念的調(diào)查我們也特別對(duì)亞洲地區(qū)進(jìn)行了業(yè)績(jī)理念的調(diào)查調(diào)查內(nèi)容如何在亞洲應(yīng)用業(yè)績(jī)管理/業(yè)績(jī)理念?“美國(guó)架構(gòu)”適用嗎?亞洲公司真正關(guān)心嗎?亞洲公司與“西方”公司比較如何?調(diào)查

26、方式對(duì)大量亞洲“好”公司進(jìn)行調(diào)查了解他們做得有多好，為什么他們做得好/不好歸納出一些有用的 “啟示和對(duì)策”020222TP-RC-PEIntro(2000GB)18調(diào)查所涉及的公司調(diào)查所涉及的公司歷史上的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)谑袌?chǎng)中受到“高度評(píng)價(jià)”被麥肯錫專(zhuān)家和媒體視為“人才資源庫(kù)”選擇標(biāo)準(zhǔn)澳大利亞韓國(guó)大中華區(qū)印度東南亞日本國(guó)家33 33 家亞太公司，包括家亞太公司，包括領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)、高高科技制造商、能源公科技制造商、能源公司和業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)司和業(yè)務(wù)多元化集團(tuán)020222TP-RC-PEIntro(2000GB)19我們選定的亞洲的好公司有多好？恒生泛亞指數(shù)*日經(jīng) 225我們的樣本 (n=

27、 29)8.4%-0.3%-7.0%12.5%指數(shù)1995-2000 平均年回報(bào)率*HSE, 日經(jīng)， 東南亞指數(shù)和印度指數(shù)那些業(yè)績(jī)要素在亞洲有用嗎？那些業(yè)績(jī)要素在亞洲有用嗎？各項(xiàng)要素的業(yè)績(jī)10 家公司業(yè)績(jī)“ 較差” (5分制得分小于等于3分)14 家公司業(yè)績(jī)“一般或尚好” (大于3分) 還有5 家公司“業(yè)績(jī)優(yōu)秀”(大于3.5分)6%17%32%平均年回報(bào)率020222TP-RC-PEIntro(2000GB)20各項(xiàng)要素的各項(xiàng)要素的業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲公司的比較公司的比較* 在200個(gè)被調(diào)查的公司中業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司有46 家美國(guó)美國(guó) 公司公司* *要素要

28、素業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)“好好” ” 或或 “ “優(yōu)秀優(yōu)秀”的公司的百分比的公司的百分比 ( (5 5分制中得分制中得 3- 3-5 5分分) )使命使命業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 反饋反饋獎(jiǎng)懲管理獎(jiǎng)懲管理組織組織目標(biāo)目標(biāo)9898100100989898989191%亞洲公司亞洲公司76766666898945454 4%差距差距差距差距差距差距020222TP-RC-PEIntro(2000GB)21各個(gè)杠桿的各個(gè)杠桿的業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) 業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲公業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲公司的比較司的比較杠桿較差一般好優(yōu)秀控制/協(xié)調(diào)以人為本財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)激勵(lì)激勵(lì)機(jī)遇價(jià)值亞洲 (其它)2.9美國(guó)(其它)3.1亞洲 (最高)3.7美國(guó) (最

29、高)4.1亞洲 (其它)2.7美國(guó) (其它)3.0亞洲 (最高)3.5美國(guó) (最高)4.1較差一般好優(yōu)秀平均等級(jí)020222TP-RC-PEIntro(2000GB)22對(duì)所重視的杠桿的選擇對(duì)所重視的杠桿的選擇 - - 業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司與亞洲公司比較亞洲公司比較控制控制/ /協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)人力人力財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)激勵(lì)激勵(lì)激勵(lì)激勵(lì)機(jī)遇機(jī)遇價(jià)值價(jià)值293140業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司業(yè)績(jī)良好的美國(guó)公司 %42312701783業(yè)績(jī)良好的亞洲公司業(yè)績(jī)良好的亞洲公司211069020222TP-RC-PEIntro(2000GB)23在亞洲要?jiǎng)?chuàng)造良好業(yè)績(jī)的公司為什么這么困難在亞洲要?jiǎng)?chuàng)造良好業(yè)

30、績(jī)的公司為什么這么困難? ?文化和歷史“在泰國(guó)我們不能那樣做事情。”經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)“這里是社會(huì)主義國(guó)家, 西方那一套在這里根本不起作用?！鄙鐣?huì)結(jié)構(gòu)“我們是同學(xué)，我們?cè)趺茨軌虺醋约喝说聂滛~(yú)?”組織結(jié)構(gòu)“這里只有一個(gè)人真正管事，他是這里的“上帝”。基礎(chǔ)設(shè)施“我們沒(méi)有電腦來(lái)儲(chǔ)存需要的數(shù)據(jù)?！比瞬? 技能“員工不能做出計(jì)劃和進(jìn)行調(diào)整是因?yàn)樗麄儾恢涝趺崔k?！?20222TP-RC-PEIntro(2000GB)24今日內(nèi)容今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績(jī)理念管理2、亞洲業(yè)績(jī)理念調(diào)查3、對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策4、建議下一步計(jì)劃 業(yè)績(jī)理念調(diào)查內(nèi)容及時(shí)間安排020222TP-RC-PEIntro(2000GB)25

31、亞洲亞洲 “ “情況情況”財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)“經(jīng)營(yíng)控制經(jīng)營(yíng)控制”人才人才機(jī)遇機(jī)遇“通過(guò)價(jià)值激通過(guò)價(jià)值激勵(lì)勵(lì)”激勵(lì)激勵(lì)使命目標(biāo)組織反饋弱少無(wú)獎(jiǎng)懲管理020222TP-RC-PEIntro(2000GB)26美國(guó)受管制的公用事業(yè)（電力、煤氣和電信）美國(guó)受管制的公用事業(yè)（電力、煤氣和電信） 19801980年代、年代、19199090年代初年代初壟斷專(zhuān)賣(mài)受管制的，有保證的回報(bào)主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“產(chǎn)出”、“可靠性”、“產(chǎn)能利用率”強(qiáng)有力的聯(lián)盟，成熟的工作準(zhǔn)則工程設(shè)計(jì)性的/科學(xué)性的，而不是業(yè)務(wù)性的/競(jìng)爭(zhēng)性的心態(tài)概況業(yè)績(jī)完全受操作參數(shù)的控制，與經(jīng)濟(jì)效益無(wú)關(guān)不需要提供不同的反饋“為生活而工作”“每項(xiàng)工作總得有人去做，每

32、個(gè)人總有一項(xiàng)適合他的工作”價(jià)值 “為能夠成為你可靠的本地供應(yīng)商而感到驕傲”行為一旦引入了競(jìng)爭(zhēng)生存者發(fā)生迅速變革其他的都遭淘汰020222TP-RC-PEIntro(2000GB)27啟示和對(duì)策啟示和對(duì)策我知道這很重要 我也想把這件事做好 但這實(shí)在太難了，而且我怕遭到強(qiáng)烈的反對(duì)他們說(shuō)下定決心 要做就做好，否則就等著受罰我們可以告訴你怎么做 合理的，分步驟進(jìn)行，同時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的方法其他公司也能做到，甚至在亞洲也有公司做到了我們說(shuō)020222TP-RC-PEIntro(2000GB)28“合理的合理的”方法的核心方法的核心1.建立正確的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)重點(diǎn)，合適的業(yè)務(wù)2.制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)3.收

33、集關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)所需的關(guān)鍵信息 要經(jīng)常修改管理信息系統(tǒng)中的信息以便做好這項(xiàng)工作4.采用“高標(biāo)準(zhǔn)”的運(yùn)營(yíng)評(píng)審流程“要素要素”“杠桿杠桿”A.把關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與財(cái)務(wù)結(jié)果掛鉤B.對(duì)照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)最高管理層的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估C.對(duì)照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際業(yè)績(jī)來(lái)確定薪酬和其他報(bào)酬D.當(dāng)條件成熟時(shí)，實(shí)施其他“獎(jiǎng)懲措施”020222TP-RC-PEIntro(2000GB)29亞洲調(diào)查結(jié)論匯總亞洲調(diào)查結(jié)論匯總3.隨著經(jīng)濟(jì)自由化和全球化的進(jìn)一步發(fā)展和亞洲競(jìng)爭(zhēng)的加劇，不能提升自己“游戲技能”的公司將面臨著失敗的危險(xiǎn)1.和美國(guó)同行相比，亞洲業(yè)績(jī)優(yōu)秀者在管理能力和嚴(yán)格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：目標(biāo)的設(shè)定提

34、供明確的業(yè)績(jī)反饋對(duì)優(yōu)劣業(yè)績(jī)實(shí)施真正的獎(jiǎng)懲2.亞洲公司過(guò)于依賴經(jīng)營(yíng)控制和價(jià)值激勵(lì)缺乏精通財(cái)務(wù)、精明成熟的管理人員很少運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)吸引保留業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工可能在“人才戰(zhàn)”中遭受失敗4.只要運(yùn)用實(shí)際而合理的方法，即使不使用那些很可能站不住腳的“西方”式技巧，也可以顯著改善業(yè)績(jī)管理020222TP-RC-PEIntro(2000GB)30今日內(nèi)容今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績(jī)理念管理2、亞洲業(yè)績(jī)理念調(diào)查3、對(duì)亞洲公司的啟示和對(duì)策4、建議下一步計(jì)劃 業(yè)績(jī)理念調(diào)查內(nèi)容及時(shí)間安排020222TP-RC-PEIntro(2000GB)31啟動(dòng)啟動(dòng)方法實(shí)例方法實(shí)例描述業(yè)績(jī)理念現(xiàn)狀步驟1優(yōu)選業(yè)績(jī)理念模型把

35、存在的差距/改進(jìn)的舉措優(yōu)先排序步驟2制訂實(shí)施計(jì)劃加深整個(gè)組織對(duì)將要進(jìn)行的變革的理解步驟3實(shí)施！實(shí)施！步驟4準(zhǔn)備階段需34個(gè)月把1 2年內(nèi)業(yè)績(jī)理念的重大改進(jìn)作為主要目標(biāo)020222TP-RC-PEIntro(2000GB)32業(yè)績(jī)理念問(wèn)卷調(diào)查時(shí)間表安排業(yè)績(jī)理念問(wèn)卷調(diào)查時(shí)間表安排1.介紹業(yè)績(jī)理念管理概念，與客戶高層及項(xiàng)目小組人員達(dá)成一致意見(jiàn)，取得支持2.選派一名客戶項(xiàng)目小組成員為聯(lián)絡(luò)人，準(zhǔn)備問(wèn)卷調(diào)查人名單3.發(fā)送問(wèn)卷，進(jìn)行調(diào)查4.收集問(wèn)卷，數(shù)據(jù)輸入 供分析5.分析數(shù)據(jù)，做出初始結(jié)果6.進(jìn)行訪談，印證結(jié)果7.制作報(bào)告8.向總裁及人事部主管匯報(bào)參加調(diào)查人選包括(理想)所有高層管理人員所有職能部部長(zhǎng)及副部長(zhǎng)所有業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人及副負(fù)責(zé)人主要中層管理人員有選擇的前線業(yè)務(wù)經(jīng)理3/283/284/14/14/84/8所需麥肯所需麥肯錫資源錫資源所需所需 T資源資源業(yè)績(jī)理念專(zhuān)家/項(xiàng)目小組1名顧問(wèn)1名顧問(wèn)1名顧問(wèn)項(xiàng)目小組1名人員1-2名人員一般參加：4070人為適業(yè)績(jī)理念專(zhuān)家/項(xiàng)目小組高層領(lǐng)導(dǎo)日期日期4/154/15業(yè)績(jī)理念專(zhuān)家1名顧問(wèn)