淺談施工項目管理中的“三控三管一協(xié)調(diào)”

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1、1、施工項目管理的概念與特點 （ .1 概念 施工項目管理是以施工項目為管理對象， 以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心， 以合同為依據(jù)， 按 施工項目的內(nèi)在規(guī)律， 實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有 效地計劃、 組織、 指導(dǎo)、 控制， 取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。 施工項目管理的核心任務(wù)就是項目的目標(biāo)控制， 施工項 目的目標(biāo)界定了施工項目管理的主要內(nèi)容，就是 “三控三管一協(xié)調(diào)”，即成本控制、進度 控制、質(zhì)量控制、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。 （ .2 特點 施工項目管理是建筑業(yè)企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、 理論和方法對施工項目進行的計劃、 組織、 監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全

2、過程、全面的管理。其主要特點如下： （ 1 ） 施工項目的管理者是建筑施工企業(yè)。 建設(shè)單位和設(shè)計單位都不進行施工項目管理。 由建設(shè)單位或監(jiān)理單位進行的工程項目管理中涉及到的施工階段 管理仍屬建設(shè)項目管理， 不能算作施工項目管理。 監(jiān)理單位只把施工單位作為監(jiān)督對象， 雖與施工項目管理有關(guān)， 但 不能算作施工項目管理。 （ 2）施工項目管理的對象是施工項目。施工項目管理的周期也就是施工項目的生命周 期，包括工程投標(biāo)、簽訂工程項目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工、交 工驗收及保修等階段。 施工項目具有的多樣性、 固定性及龐大性的特點給施工項目管理帶來了特殊性。 施工項目管 理的主要特殊性是生

3、產(chǎn)活動與市場交易活動同時進 行；先有交易活動，后有產(chǎn)成品，買賣 雙方都投入生產(chǎn)管理，生產(chǎn)活動和交易活動很難分開。所以施工項目管理是對特殊的商品、 特殊的生產(chǎn)活動，在特殊的市場上 進行的特殊的交易活動的管理，其復(fù)雜性和艱難性都是 其他生產(chǎn)管理所不能比擬的。 （ 3）施工項目管理的內(nèi)容是在一個長時間進行的有序過程之中，按階段變化的。每個 工程項目都按建設(shè)程序進行，按施工程序進行，管理者需根據(jù)施工 項目管理時間的推移帶 來的施工內(nèi)容的變化，做出設(shè)計、簽訂合同、提出措施、進行有針對性的動態(tài)管理，并使資 源優(yōu)化組合，以提高施工效率和施工效益。 （ 4）施工項目管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。由

4、于施工項目的生產(chǎn)活動的單件性，參與 施工人員流動性大， 需采取特殊的流水方式， 組織量很大， 由于施 工在露天進行， 工期長、 需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系、技術(shù)、法律、行政和人際關(guān)系，施工 變，必須采取強化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保 項目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為艱難、復(fù)雜、多 證施工順利進行，主要強化方法是優(yōu)選項目經(jīng)理、 建立調(diào)度機構(gòu)、 配備稱職的人員、建立動 態(tài)的控制體系。 （ 5）施工項目管理與建設(shè)項目管理在管理的任務(wù)、內(nèi)容、范圍上均不同。 項目管理 者聯(lián)盟，項目管理問題。 2、施工項目管理的內(nèi)容 在施工項目管理的全過程中， 為了取得各階段目標(biāo)和最終目標(biāo)的實

5、現(xiàn)， 在進行各項活動 中，必須加強管理工作。施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為 首的項目經(jīng)理部，即作 業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。 （ 1）建立施工項目管理組織——項目經(jīng)理部。 由企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理， 明確項目經(jīng)理部各組織機構(gòu)的責(zé)權(quán)利 和義務(wù)，制定項目管理制度。 （ 2）進行施工項目管理規(guī)劃 ①進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標(biāo)，從局部到整體， 進行施工活動和施工項目管理。 ②建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。 ③編制施工組織設(shè)計，確定管理點，以利執(zhí)行。

6、（ 3）進行施工項目的目標(biāo)控制。 施工項目的目標(biāo)有階段性目標(biāo)和最終目標(biāo)， 實現(xiàn)各項目標(biāo)施工項目管理的目的所在， 施 工項目的控制目標(biāo)有：①進度控制目標(biāo)。②質(zhì)量控制目標(biāo)。③成本 控制目標(biāo)。④安全控制 目標(biāo)。⑤施工現(xiàn)場控制目標(biāo)。 由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風(fēng)險因素有隨時發(fā)生的可能性， 所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風(fēng)險管理，對施工項目目標(biāo)進行動態(tài)控制。 （ 4）對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。 施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的保證，主要包括勞動力、材料、設(shè)備、 資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容有： ①分析各要素的特點。 ②按一定

7、原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價。 ③對各生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。 5）施工項目的合同管理。 從投標(biāo)開始就要對工程承包合同的簽訂、 履行加強管理， 還要注意搞好索賠， 講究方法 和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好的經(jīng)濟效益。 （ 6）施工項目的信息管理。 施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動， 更要依靠大量的信息以及對大量信息的 管理，并應(yīng)用電子計算機進行輔助。 （ 7）組織協(xié)調(diào) 組織協(xié)調(diào)指以一定的組織形式、手段和方法，對項目管理中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進行疏通， 對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。在控制與管理的過程中，由 于各種條件和環(huán)境的變 化，

8、必然形成不同程度的干擾， 使原計劃的實施產(chǎn)生困難，這就必須協(xié)調(diào)。 協(xié)調(diào)為順利“控 制”服務(wù)，協(xié)調(diào)與控制的目的都是保證目標(biāo)實現(xiàn)。 3、施工項目管理的實施 3.1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟要求， 產(chǎn)權(quán)清晰、 責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)” 為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則 運行，形成社會主義市 場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)， 進而使市場經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用， 建立現(xiàn)代企 業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。 （ 1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。 施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制

9、度，可以搞活 企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為， 使企業(yè)按市場法則運行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。 （ 2）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn) 的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以 按項目的特點建立項目 經(jīng)理部，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標(biāo)。 （ 3）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和 約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管 理機制，從而極大地調(diào) 動職工的積極性。 3.2 確立項目經(jīng)理的地位 （ 1）建立施工項目經(jīng)理部。 項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班

10、子， 置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下， 在施工項目管理中 發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原 則，堅持三個“一次性” 的科學(xué)定位， 即： 項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)； 項目是一次性的成本中心； 項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者，而且一個項 后項目經(jīng)理部必須解體。 目經(jīng)理部只能承擔(dān)一個工程項目，項目完工 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟項目經(jīng)理部的組織形式應(yīng)按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、 技術(shù)復(fù)雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應(yīng)實行矩陣 制管理。項目經(jīng)理部應(yīng) 是有彈性的、可變的、動態(tài)的， 其人員隨項目管理的需要而有序流動， 項目遠(yuǎn)距公司總部的 可實行

11、事業(yè)部管理，公司可授權(quán)項目經(jīng)理部較大的 人、財、物及經(jīng)營管理權(quán)限。項目經(jīng)理 部的組建不提倡搞建設(shè)項目股份合作制，以免造成企業(yè)國有資產(chǎn)流失等經(jīng)濟損失。 （ 2）選擇稱職的項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理是施工項目的管理中心， 是對施工項目管理全面負(fù)責(zé)的管理者， 確立項目經(jīng)理 的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。 ①項目經(jīng)理應(yīng)具有良好的政治、 領(lǐng)導(dǎo)、 知識素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。 項目經(jīng)理的選擇可以通過 競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。 ②項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后， 項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托， 授 權(quán)和被授權(quán)的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，既是上下級關(guān)系，又是 工程承包中

12、利益平等的 經(jīng)濟合同關(guān)系。 項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)的時間、 權(quán)限和范圍對項目進行具體的 組織實施工作，不能越權(quán)。 3.3 項目經(jīng)理責(zé)任制 隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化， 施工企業(yè)已初步形成了“兩線一 點”的承包經(jīng)營體系。一方面，由于施工企業(yè)和建設(shè)單位（業(yè)主） 簽訂合同的各項條款要 求最終要通過各項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來； 另一方面， 企業(yè)對國家要確保完 成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，也要通過項目管理承包、 目標(biāo)分解到項目上來，這就迫使企業(yè)必 須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責(zé)任制和工程質(zhì)量保證體系， 通過強化建立 由項目經(jīng)理全面組織生

13、產(chǎn)諸要素 的、優(yōu)化配置的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機制，以利于對 工程項目工期、 質(zhì)量、成本、安全以及各項目標(biāo)實施全過程強有力的管理， 否則項目管理就 缺乏動力和壓 力，也缺乏法律保證。因此，項目經(jīng)理責(zé)任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi) 部結(jié)合點， 它具有對象終一性、 內(nèi)容全面性、 主體直接性和責(zé)任風(fēng)險性的特點， 充分體現(xiàn) 了 “指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格”的基本要求。 項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組， 公司總部為經(jīng)營決策層， 項目經(jīng)理 部為施工管理層， 施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層， 三個層之間的關(guān)系 為： 本文轉(zhuǎn)自項目管理者 聯(lián)盟項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。 1

14、）企業(yè)層次與項目層次之間，應(yīng)是服務(wù)與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。 2）項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。（勞務(wù)作業(yè)層可 面向企業(yè)，也可以面向社會，實行雙向服務(wù)并逐步向?qū)I(yè)化方向發(fā) 展，建立具有獨立法人 地位的勞務(wù)承包企業(yè)，經(jīng)營決策層應(yīng)精簡機構(gòu)、提高效率、保證決策、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、 服務(wù)職能的履行，并保持資源的合理分布和有序流 動。） 項目管理層主要負(fù)責(zé)工程項目的具體實施和企業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。 作業(yè)層可面向企 業(yè)，也可面向社會，實行雙向服務(wù)，并逐步向?qū)I(yè)化、小型化企業(yè) 方向發(fā)展，形成機制靈 活、形式多樣、技術(shù)水平高、適應(yīng)能力強的新型企業(yè)組織。 總之， 施工項目管理是建筑企業(yè)的能量和競爭實力的體現(xiàn)， 所以搞好施工項目管理不僅 對項目、對企業(yè)有良好的經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的社會效 益。成功的管理，能促 進項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進。 開拓創(chuàng)新， 總結(jié)經(jīng)驗，在項目的實踐中不 斷摸索，最終創(chuàng)造出一條施工項目管理的成功之 路。