第五章 薪酬管理 案例分析題及答案

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1、第五章 薪酬管理 案例分析題及答案 第五章薪酬管理案例分析題及答案 一、YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司執(zhí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤〞工資、獎金分配制度。 一是以實(shí)現(xiàn)勞作價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T執(zhí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人執(zhí)行崗位技術(shù)工資。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。 二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成狀況為依據(jù)，確定獎金分配

2、數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有特別貢獻(xiàn)的人員給予重獎，最高的達(dá)到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。 YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員執(zhí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又激勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持?！?7.5〕 請依據(jù)案例回答以下問題： 〔1〕YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？ 〔2〕您對完善YT公司薪酬體系有何建議？ 〔1〕YT公司薪酬體系的優(yōu)勢： ①YT公司的“一脫四掛鉤〞工資、獎金分配制度，同時合計(jì)了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢

3、獻(xiàn)和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 ②YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。 ③YT公司將每類崗位細(xì)分為10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 ④YT公司的薪酬體系重點(diǎn)特別，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 ⑤YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。 ⑥YT公司注重公平競爭，如對科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。 〔

4、2〕對YT公司的薪酬體系的建議： YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要確保其有效的運(yùn)行，還必需要做到以下幾點(diǎn)： ①掌握市場薪酬水平變化，及時進(jìn)行薪資調(diào)整，提升薪酬制度的對外競爭力。 ②不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，確保薪酬制度的公平合理。 ③在落實(shí)薪酬制度的過程中碰到各種問題，因此必需要建立并完善溝通平臺，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。 ④注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有特別貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。 二、某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：〔現(xiàn)象：遲到

5、早退誤工現(xiàn)象管理技術(shù)人員流失〕 〔 1 〕工資水平處于行業(yè)工資水平的 50% 處，但核心技術(shù) \ 管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的 20% 處 〔 2 〕工資等級按行政級別劃分，共 48 級，級差為 50 元 〔 3 〕工資的調(diào)整采用“一支筆〞政策總裁同意就可以〔07.11〕 問： 〔 1 〕該公司工資體制存在那些問題？ 〔 2 〕如果該公司計(jì)劃引入優(yōu)待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行制定？ 〔 1 〕該公司工資體制存在那些問題？ 答：①、核心技術(shù) \ 管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。 ②、工資等級過多，

6、對員工缺乏激勵性。 ③、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。 〔 2 〕如果該公司計(jì)劃引入優(yōu)待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行制定？ 答：①明確企業(yè)的要求； ②工資等級的劃分； ③工資優(yōu)待的定價； ④員工工資的定位〔 1 、績效曲線法，即依據(jù)員工個人績效，將其放入工資優(yōu)待中相應(yīng)的位置 2 、嚴(yán)格按照員工新技能獲取狀況，確定他們在優(yōu)待工資中的定位 3 、先明確市場工資水平，然后在同一工資優(yōu)待內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，依據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位。關(guān)于高于該市場工資水平之上的部分，則依據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)狀況進(jìn)行定位〕； ⑤員工工資的調(diào)整。

7、 三、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)顯然感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計(jì)較報(bào)酬。 F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思索和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提升了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪資’時，卻不把高效率

8、擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借助提升薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目的。〞黃先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該合計(jì)提升員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報(bào)。另一方面也是吸引高素養(yǎng)人才加盟公司的必需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新制定了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提升了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進(jìn)行了全面整修，改善了各級員工勞作環(huán)境和工作條件。 新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有繼續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)

9、，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。 公司的高薪?jīng)]有換來員工繼續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?〔09.5〕 請依據(jù)本案例，回答以下問題： (1) 該公司應(yīng)采用哪些措施對員工的薪酬制度進(jìn)行再制定、再改善? (2) 為了繼續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套的激勵措施? 〔1〕該公司應(yīng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，保持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性〞的基本原則。采用以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再制定、再改善： 1)對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。 2)對各類崗

10、位進(jìn)行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以確保薪酬對內(nèi)的公平公正性。 3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情 況，以提升公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。 4)依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行再制定，采納合適崗 位性質(zhì)與工作特點(diǎn)的工資和獎勵制度。 5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運(yùn)用多種激勵方式和手段，最大限度 地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 6)注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的落實(shí)落實(shí)，提升其互相配套性和支撐性。 〔2〕 1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“

11、以人為本〞的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn) 應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益〞 良性循環(huán)。 2)強(qiáng)調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。 3)引入適度的競爭機(jī)制。 4)創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。 5)加大對團(tuán)隊(duì)績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神。 6)制定合適員工必需要的福利項(xiàng)目。 7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎懲制度。 8)將公司長遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī) 劃。 四、A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象

12、，進(jìn)一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實(shí)施崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點(diǎn)數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個崗位的績效薪點(diǎn)值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點(diǎn)薪資制度，避免了公司原來執(zhí)行的薪資制度的種種不夠。 改革初期，成效是龐大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴(kuò)展，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進(jìn)心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因?yàn)樗磺宄緦ψ约?/p>

13、工作狀況的評價如何。慢慢地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認(rèn)為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應(yīng)該如何對薪資制度進(jìn)行改革？〞“改革從何處下手？〞“最終應(yīng)該建立怎樣的薪 資管理體系？〞等問題爭議很大，沒有形成一致的看法。〔09.11〕 請依據(jù)本案例，回答以下問題： 〔1〕該公司的薪資制度主要存在哪些問題？ 〔2〕一個科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才干發(fā)揮激勵員工的作用。 〔1〕存在的問題： ①首先，沒有認(rèn)真地落實(shí)執(zhí)行現(xiàn)行的

14、薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實(shí)現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。 ②從該公司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。 ③從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點(diǎn)值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞作差別，但按崗位薪點(diǎn)數(shù)折算出的績效薪點(diǎn)值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實(shí)際貢獻(xiàn)程度。 ④沒有保持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞作力市場價位變動狀況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。 〔2〕科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求： ①員工的薪資分配必需體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)

15、戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐點(diǎn)。 ②員工的薪資分配必需強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才干創(chuàng)造一種共同語言，才干從思想和行動上形成一股合力。 ③員工的薪資分配必需解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團(tuán)體的矛盾，才干促進(jìn)企業(yè)可繼續(xù)發(fā)展。 ④員工的薪資分配必需有利于培養(yǎng)和加強(qiáng)企業(yè)的核心能力。 ⑤企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場調(diào)查機(jī)制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實(shí)現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。 五、A企業(yè)是一個制藥公司，銷售業(yè)績一直不好，為了提升銷售量，銷售人員的薪酬水平是

16、公司里級別最高的。但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績，其他部門的員工看法很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進(jìn)行調(diào)整，使得薪酬更富有激勵性。 如果您是A公司的人力資源部經(jīng)理，承當(dāng)了進(jìn)行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才干夠使A公司達(dá)到薪酬調(diào)整的目標(biāo)并走出困境？ 1．策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提升公司產(chǎn)品市場競爭力，擴(kuò)展公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。 2．具體方案和操作程序 〔1〕基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，執(zhí)行浮動考核、動態(tài)管理。 (2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平

17、的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場化工資分配制度〞。 (3)公司對市場部、銷售部各職位采用平等競爭、擇優(yōu)上崗。 (4)公司一線部門〔研發(fā)部、市場部、銷售部〕人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。 ①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成： 市場工資：〔本地區(qū)〕同類人員平均工資水平的75%； 提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計(jì)劃后按公司確定的比例提成； 津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼〔津貼依據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶1，基數(shù)由公司確定〕。 ②研發(fā)部人員工資構(gòu)成： 市場工資：〔本行業(yè)〕同類人員平均工資水

18、平的80%。 提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采用遞增方式計(jì)提，1～6月為銷售額的8??。 〔5〕以上三部門負(fù)責(zé)人不參加內(nèi)部分配，公司對其采用年金分配方式。 3．可能出現(xiàn)的問題及對策 〔1〕市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采用職工代表大會協(xié)商的辦法確定。 〔2〕研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題互相扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：強(qiáng)化各部門的互相溝通，工資方案制定要靈活、可控，以便依據(jù)狀況隨時調(diào)整。 〔3〕改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售

19、人員更喜愛以前“大鍋飯〞形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗(yàn)，共同提升；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。 六、HS 是一家具有60 多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機(jī)械市場在2001年突發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002 到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，其中最特別

20、的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1)職能部門采納的是以崗位工資為主導(dǎo)的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資占20%左右；(2)技術(shù)部門執(zhí)行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項(xiàng)目獎金三部分組成；(3)車間工人采納的是計(jì)件工資加獎金的工資制度。 隨著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素養(yǎng)的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題，并合計(jì)在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動員工提升個人能

21、力素養(yǎng)的主動性，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。 請結(jié)合本案例，說明金業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？〔10.5〕 〔1〕首先，應(yīng)當(dāng)明確技能工資制的特點(diǎn)、種類及其適用范圍： ①技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。它強(qiáng)調(diào)據(jù)員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達(dá)到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后，才干對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。 ②它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度： A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍(lán)領(lǐng)〞員工。 B.能力工資制。包括以基礎(chǔ)能力和特別能力為基礎(chǔ)的兩部分工資。它主要適用于企業(yè)的專業(yè)技

22、術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)〞工資。 ③技能工資制在激勵員工掌握各項(xiàng)新知識、新技能，提升業(yè)績表現(xiàn)，加強(qiáng)參加意識，尤其適用于那些提倡員工參加管理的企業(yè)，具有顯然的優(yōu)勢；但是，這種工資方式給企業(yè)帶來技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提升等好的變化的同時，可能會使工資費(fèi)用日益增加。 〔2〕推行技能工資制必需具備以下前提： ①企業(yè)在推行技能工資制時，必需視察自身的生產(chǎn)經(jīng)營的狀況、管理體制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參加的企業(yè)文化，這樣才干確保企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。 ②必需建立健全相關(guān)工作崗位的技能要求和能力標(biāo)準(zhǔn)體系。 ③必

23、需制定實(shí)施與技能工資制度配套的員工技能考核評估體系。 ④必需構(gòu)建完整的員工培訓(xùn)開發(fā)體系，將工資計(jì)劃與員工培訓(xùn)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來，為員工提升技能等方面素養(yǎng)提供機(jī)會，創(chuàng)造條件。 〔3〕必需關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會引起人力資源成本增長。 〔4 〕必需注意工資制度自身的配套性。我國機(jī)械制造企業(yè)工資改革的長期施行證實(shí)，如果執(zhí)行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平的薪酬原則，因此，應(yīng)采納以技能工資制為主體的組合工資制更為合適。 七、某公司設(shè)有9個職能部門和8個分公司，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)有200多種崗位，為了推動全新的薪酬管理制度，公司欲對所有崗位進(jìn)行

24、再制定，重新調(diào)整勞作分工與寫作的關(guān)系，使組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)置更加科學(xué)合理。公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示：〔10.11〕 總經(jīng)理 銷售中心信息中心客服中心人事部企劃部綜合部保衛(wèi)部質(zhì)檢部財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)一公司生產(chǎn)二公司……生產(chǎn)八公司 請結(jié)合本案例，回答一下問題： 〔1〕應(yīng)該按照怎樣的步驟將該公司的崗位進(jìn)行分類？ 〔2〕按照崗位承當(dāng)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，如何對全公司的崗位進(jìn)行橫向分類？ 〔1〕可以按照如下步驟對該公司崗位進(jìn)行分類： ①崗位的橫向分類，即依據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為假設(shè)干類別； ②崗位的縱向分級，即依據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重

25、以及所必需學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別別； ③依據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù)； ④建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況，為員工分類管理提供依據(jù)。 〔2〕按照崗位承當(dāng)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對公司的崗位進(jìn)行橫向劃分，可按如下步驟： ①將公司全部崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類； ②按照勞作分工的特點(diǎn)，將這兩大類劃分為假設(shè)干中類或小類?？梢詫⒐芾韻徫环譃橐韵聨讉€小類：生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財(cái)務(wù)審計(jì)類、技術(shù)管理類、人事管理類、質(zhì)量管理、綜合管理類及其他；可以將生產(chǎn)崗位劃分為以下3個小類：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務(wù)等。