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1、,*,單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,房地產(chǎn),E,網(wǎng),風險管理與內(nèi)控體系交流講義,風險管理部,某某公司風險管控體系簡介,貿(mào)易風險管理主要內(nèi)容,內(nèi)容提要,2,體系建設背景,九年開展歷程回憶,當前風險管理組織架構和特點,風險管理與內(nèi)控體系,3,危機產(chǎn)生,4,無序放帳、交易質(zhì)量低下積淀下巨額逾期應收款,長期惡性經(jīng)營形成的潛在風險相繼爆發(fā)，導致支付危機,某某公司在,90,年代初的高速擴張中，長期疏于管理，積淀下巨額逾期應收款等不良資產(chǎn),長期粗放經(jīng)營釀成的潛在風險相繼爆發(fā)，終于在,1998,年亞洲金融危機的誘發(fā)下，導致了嚴重的支付危機。,缺乏嚴謹標準的
2、交易流程和有效的風險監(jiān)控系統(tǒng),缺乏客戶資信風險管理,對資金配置及使用監(jiān)控不力,審計組織機構缺乏應有的獨立性,麥肯錫,評價內(nèi),控程序,公司如此經(jīng)營是在破壞企業(yè)價值。,結論,由于98年前長期粗放經(jīng)營，管理不善，公司資產(chǎn)狀況嚴重惡化，大量資金損失或被沉淀到不良資產(chǎn)上，資產(chǎn)失去流動性。主要表達在以下兩個方面：,短貸長投：公司進行大量投資，這些投資均依賴于短期銀行借款；而且重視投資無視管理，導致大量無效益投資，侵蝕企業(yè)資產(chǎn)。,貿(mào)易金融化,：大量業(yè)務超長期限、超規(guī)模無序放帳，交易質(zhì)量低下，壞帳損失嚴重。,危機產(chǎn)生的原因,單位：億美元,應收帳款,5,實施管理改善工程：,推進一體化經(jīng)營、扁平化管理,建立風險管
3、控體系,確立長期市場化開展戰(zhàn)略，提高核心競爭力,轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，增強經(jīng)營能力,業(yè)務結構、資產(chǎn)形態(tài)不斷優(yōu)化,止血,：,造血：,痛定思痛，某某公司在度過難關后，走上了建立并持續(xù)完善風險管控體系的道路。,著手搭建風險管控體系,6,成立集團公司風險管理部,99年公司成立風險管理部，統(tǒng)一對公司經(jīng)營風險進行管控：,統(tǒng)一風險管理政策,對授信進行管理,對庫存市場風險進行監(jiān)控,對業(yè)務流程進行管理,體系建設背景,九年開展歷程回憶,當前風險管理組織架構和特點,風險管理與內(nèi)控體系,8,風險管控體系的建設歷程,1999-2001,年,2002-2003,年,2004-2006,年,成立風險管理部，以控制信用風險為切入點，
4、逐步延伸至市場風險管控,資金集中、財務人員集中管理、投資集中決策,ERP,實施,改革預算體系，建立以經(jīng)營方案為根底的全面預算管理體系，將過程控制預算和資源配置預算納入預算體系,改革財務管理體制，實現(xiàn)“三統(tǒng)一、一體系,實施出口信用險大統(tǒng)保,04年結合ERP的全面上線，進一步優(yōu)化流程,05年提出全面風險管理思路，著重強化全員風險意識及風險管控技能要求,06年“優(yōu)化行動，完善風委會建設、前中后臺別離，實現(xiàn)物流集中管理等,啟動風險管控工作,初步建立預算管理為核心的內(nèi)控體系框架,全面風險管理的內(nèi)控體系根本建成,第一階段,第二階段,第三階段,保障促進公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,第四階段,2007,年,-,加強物流集中管
5、理及商品品質(zhì)風險管理,貿(mào)易風險管理體系認證,推進結算中心建設。延伸和完善資金集中管理,增強員工的責任意識、風險意識，提高專業(yè)技能和執(zhí)行力，防范道德風險，保證員工合法合規(guī)操作,9,體系建設背景,九年開展歷程回憶,體系特點和組織架構,風險管理與內(nèi)控體系,10,經(jīng)過多年來的持續(xù)改進，目前公司已形成一套“點線面相結合的風險管控體系，根本做到了對公司經(jīng)營風險可知、可控、可承受。,11,信用風險,線：流程管控,市場風險,事前,事中,事后,面：多方位管控,風險,資金,點：風險控制對象,線：風險控制流程,面：風險控制協(xié)同機制,評價,審計,道德風險,投資風險,期貨風險,“點線面相結合的內(nèi)控體系,人力,紀檢,12
6、,事前,事中,事后,預算制定,預算監(jiān)控,績效考核,特點1：以預算管理為主線的全流程監(jiān)控線,實時跟蹤,績效評價,資源調(diào)整,質(zhì)詢對話,目標制定,集團預算,經(jīng)營單位業(yè)務預算,交易合同預算,風險評估,合規(guī)審查,嚴控貨權、嚴管資金,監(jiān)控授信風險、市場風險,出險緊急處理,合同決算,預算差異分析,預算,合同,執(zhí)行,決算,資源配置,比較差異,13,風險管理部,信用風險管理,市場風險管理,流 程 管 理,資金管理部,現(xiàn) 金 集 中,統(tǒng) 一 配 置,監(jiān) 控 流 向,分析評價部,績 效 評 價,經(jīng) 營 預 算,審計稽核部,常 規(guī) 審 計,離 任 審 計,內(nèi) 控 審 計,會計管理部,統(tǒng) 一 核 算,會計 信息化,特點
7、2：各部門分工明確、全方位監(jiān)控面,人力資源部,人力資源管理,黨群工作部,違 紀 查 處,效 能 監(jiān) 察,保險部,轉(zhuǎn)移經(jīng)營風險,設計保險方案,財務綜合部,財務人員管理,投資部,投 資 審 核,投 資 后 評價,財務人員培訓,過 程 監(jiān) 控,違 規(guī) 處 罰,各經(jīng)營單位設立相應的部門或崗位，進行全方位監(jiān)控,14,特點,3,：通過,ERP,搭建信息化平臺,SAP及“天越系統(tǒng)的開發(fā)和推廣,國內(nèi)、外各單位與集團公司聯(lián)網(wǎng),搭建基于SAP、天越系統(tǒng)之上的BW管理信息系統(tǒng),經(jīng)營單位,：業(yè)務流程固化；保障前中后臺信息暢通,集團公司,：對各經(jīng)營單位的運營進行有效監(jiān)控,15,特點,4,：建立完整的制度框架,公司制定并
8、不斷修訂完善規(guī)章制度，涵蓋內(nèi)控的各個方面,?全面預算管理規(guī)定?,?資金集中管理規(guī)定?,?內(nèi)部審計稽核管理規(guī)定?,?效能監(jiān)察工作規(guī)定?,?會計管理規(guī)定?,?投資管理規(guī)定?,?風險管理規(guī)定?,16,某某公司風險管理體系組織架構,總裁,規(guī),劃,部,投,資,部,風,險,部,HR,部,法,律,部,安,委,辦,審,計,部,風險管理,委員會,審計稽核,委員會,投資并購,風險,法律風險,道德風險,生產(chǎn)事故,風險,戰(zhàn)略風險,經(jīng)營風險,風險管理主體,監(jiān)督,資,金,部,會,計,部,評,價,部,保,險,部,財務風險,稅務風險,利率匯率風險,資金流動風險,支持,副總裁,財,務,綜,合,黨,群,IT,部,經(jīng)營單位,中臺,
9、其它類風險管理部門或崗位,風險管理委員會,風險管理主體各司其職,17,風險管理原那么,一 全面風險管理原那么,集團公司和各經(jīng)營單位的風險管理工作應覆蓋經(jīng)營與管理過程中所面臨的各種風險，并對其中關鍵風險實施重點管理。,二分級分類管理原那么,集團公司和各經(jīng)營單位分別負責管理各自面臨的風險，并根據(jù)風險的不同特點實施分類管理，不同類別風險由相應的管理部門或崗位統(tǒng)稱為風險管理主體負責管理。,三可知、可控、可承受原那么,集團公司和各經(jīng)營單位應對風險進行事前預測，做到風險可知，通過分析、評估并制定風險管理策略和措施加以防范和控制，將風險降至各自可承受范圍之內(nèi)。,四風險收益匹配原那么,集團公司和各經(jīng)營單位均不
10、能單純追求業(yè)績而忽略風險管控，也不能因過度防范風險而制約公司的開展,18,風險管理流程,19,各風險管理主體遵循風險管理根本流程開展風險管理工作,客戶資信評估模型、物流效勞商評估模型、市場風險評估模型、投資工程評估、績效評估,、,收集信息,風險評估,策略方案,監(jiān)督改進,風險管理主體自查、集團公司有關職能部室對經(jīng)營單位相關風險管理工作進行監(jiān)督與檢查、集團公司審計稽核部對各風險管理主體進行監(jiān)督檢查,根據(jù)風險評估結果確定風險管理方案，并實施,各風險管理主體負責收集、篩選、分析風險信息,風險管控體系簡介,貿(mào)易風險管理主要內(nèi)容,內(nèi)容提要,20,貿(mào)易風險管理內(nèi)容,、,收集信息,風險評估,策略方案,監(jiān)督改進
11、,客戶資信信息、市場行情信息、倉儲企業(yè)信息,資信評估模型、物流效勞商評估模型、市場風險評估模型、信用風險評估模型、交易審批程序,積極的風險管理策略：事前防范、事中監(jiān)控、事后分析改進。,日常兩大指標授信和存貨監(jiān)控、年度流程檢查、期貨監(jiān)控、合規(guī)檢查，年底風險管理工作績效考核，等等,99,年管理改善工程以來，貿(mào)易風險是集團風險管理的重點，目前已形成較為系統(tǒng)的管理程序，并取得一定效果。,管理主體,：集團公司風險管理部、各經(jīng)營單位,管理內(nèi)容,：信用風險、市場風險、操作風險、期貨風險、物流風險等,管理流程,：,21,貿(mào)易風險管理制度,業(yè)務中臺管理辦法,業(yè)務流程管理辦法,某某公司風險管理規(guī)定,信用風險管理,
12、存貨與市場風險管理,高風險業(yè)務管理,操作風險管理,信用風險管理辦法,存貨管理辦法,期貨管理辦法,貨代倉庫管理辦法,組織架構要求,22,品質(zhì)風險管理辦法,品質(zhì)風險管理,信用風險管理,集團風險管理委員會核定每個經(jīng)營單位的自主授信審批權限，各單位在權限內(nèi)按照信用管理制度和流程開展工作。超出權限的報集團風險管理部審批。,每年年初由集團績效評價委員會核定授信預算指標，經(jīng)營單位任一時點占用的授信總額上限不能突破當年授信預算指標。,授信預算控制原那么,分級授權管理模式,23,經(jīng)營公司,分級授權的授信審批模式,集團公司,風險管理部,中臺,前臺,經(jīng)營公司在自主授信審批權限內(nèi)進行授信審批,業(yè)務前臺沒有授信審批權,
13、后臺,風,委,會,集團風委會,超出經(jīng)營公司自主授信審批權限的，報集團風險部審批,超出集團風險部審批權限的，報集團風委會審議,集團公司風險管理委員會是集團公司授信審批最高權力機構，確定集團公司風險管理部和經(jīng)營單位授信審批權限,集團公司通過檢查評估經(jīng)營單位授權使用情況，適時調(diào)整其自主審批權限,24,前臺事業(yè)部,提供客戶資料,中臺風險管理部,根本信息,財務報表,交易記錄,主觀評分,資信,評估,評級夠分,評級不夠分,下發(fā)資信政策,政策表,掌握授信政策,額度,審批,END,提交授信額度申請,提交特殊授信,額度申請,保障措施,權限內(nèi)，可授信,不可授信,客戶資信審批流程,集團風險部,額度,審批,超出自主授信
14、審批權限,END,不可授信,下發(fā)資信政策,可授信,25,存貨與市場風險管理,每年年初由集團績效與分析評價委員會核定總存貨和敞口存貨預算指標，經(jīng)營單位任一時點的總存貨和敞口存貨不能突破當年的預算指標。,預算控制原那么,存貨動態(tài)監(jiān)控與止損機制,經(jīng)營單位中臺對存貨從合同存貨、采購在途存貨、在庫存貨以及銷售在途存貨等狀態(tài)進行動態(tài)監(jiān)控，并跟蹤敞口存貨行情變化和浮動盈虧，建立存貨止損機制。,26,存貨與市場風險管理,集團公司：監(jiān)控經(jīng)營單位存貨風險，確保存貨數(shù)量、庫存周期處于預算和平安范圍內(nèi)。,主要工作內(nèi)容：,重點商品存貨市場風險每周監(jiān)控，每月完成存貨與市場風險分析報告；,重點商品每日行情跟蹤，及時預警；,
15、大合同跟蹤監(jiān)控，重點關注毛利率變化情況，防范道德風險；,重點戰(zhàn)略議題業(yè)務跟蹤。每月聚集經(jīng)營單位對重點戰(zhàn)略議題業(yè)務的報告，并對經(jīng)營模式和風險進行評估。,監(jiān)控存貨預算執(zhí)行情況,27,存貨與市場風險管理,經(jīng)營單位,：,中臺負責存貨監(jiān)控和市場風險管理工作。,主要工作內(nèi)容,：,在存貨預算范圍內(nèi)采購，超預算須報集團審批,制訂敞口存貨止損上限，落實監(jiān)督部門和執(zhí)行部門，完善止損機制；,建立商品行情監(jiān)控機制，掌握敞口存貨浮動盈虧；,及時把握重點戰(zhàn)略議題業(yè)務動態(tài)，對經(jīng)營模式、內(nèi)涵、毛利率、預算進度、存在風險及風險變化情況進行動態(tài)跟蹤評估，及時披露重大風險或傾向。,分析存貨資源使用效率，通過配置導向推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,2
16、8,物流風險管理,施行倉庫、貨代集中管理模式：,集團公司建立?倉儲、貨代企業(yè)評估標準?，經(jīng)評估合格后，在某某公司內(nèi)公布貨代、倉庫備選名單。,確定物流效勞商管理原那么：根據(jù)商品特點和業(yè)務需求，對貨代、倉庫實行分類、分口岸管理；相同類型的貨代、倉庫，在區(qū)域內(nèi)實行數(shù)量上限管理。,物流,效勞商,選擇評估,存貨盤點,對帳管理,經(jīng)營公司每月與倉庫對帳、每季度實地盤點存貨,集團公司對經(jīng)營單位的存貨盤點情況進行抽查,存貨,出入庫,管理,經(jīng)營公司中臺負責出入庫管理，并取得倉庫簽字蓋章的入、出庫回執(zhí)，準確記錄物流動態(tài)信息,集團公司對經(jīng)營單位的存貨出入庫管理情況進行抽查,29,出入庫管理流程,事業(yè)部,財務,出庫申請,中臺執(zhí)行/物流/風險部,生成出庫通知單,通知倉庫放貨,倉庫,出庫通知單,倉庫放貨,出庫反響,記錄實際出庫信息,出庫回執(zhí),審核貨款,/,授信政策,是,客戶收貨憑證,END,否,30,操作風險管理,2004年集團開展流程優(yōu)化工作，通過標準貿(mào)易業(yè)務流程、明確流程關鍵環(huán)節(jié)崗位職責、工作標準，進一步防范操作風險。,集團公司：,制定貿(mào)易流程模版，提出關鍵流程管理要求,流程認證，對,26,家單位的流程進行認證
風險管理與內(nèi)控體系交流講義 風險管理部 某某公司風險管控體系簡介
