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1、LOGO,*,管理者,的,角色定位,及,認(rèn)知,V1,前言,*,課程,背景,BACKGROUND,目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題：,原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊伍；,原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)一攤子事情；,原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調(diào)下級；,管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準(zhǔn)確非常重要！,前言,*,管理者工作現(xiàn)狀,調(diào)查,investigation,依靠個人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；,事無巨細(xì)，不善于授權(quán)；,雖有目
2、標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制；,不善于不習(xí)慣做方案；,救火現(xiàn)象普遍；,未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；,認(rèn)為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、,選拔、培訓(xùn)、鼓勵下屬；,不屬于建立有效的工作團(tuán)隊和工作網(wǎng)絡(luò)；,前言,*,中層管理者的,重要性,importance,據(jù)1998年美國?管理者?雜志社公布的一項調(diào)查數(shù)據(jù)說明，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有奉獻(xiàn)的就是中層管理者。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。,企業(yè)的開展壯大，需要管理干部的快速成長；如果您要造就一個強(qiáng)大的公司，那么，請您先學(xué)會打造強(qiáng)大的中
3、層！,目錄頁,*,角色,轉(zhuǎn)變,1,定位,誤區(qū),2,定位,分析,3,定位,認(rèn)知,4,過渡頁,*,6,角色,轉(zhuǎn)變,管理者角色轉(zhuǎn)變的比照,骨干員工與管理者的區(qū)別,角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因,第一局部,管理者角色轉(zhuǎn)變的比照,1,、專才,通才,;,2,、英雄,領(lǐng)袖；,3,、依靠個人努力,依靠團(tuán)隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)。,4,、善做具體業(yè)務(wù)工作,做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。,5,、對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè),對管理職業(yè)有認(rèn)同感。,6,、面對事,人與事的平衡。,業(yè)務(wù)員型,精英型,墮落型,官僚型,管理能力,業(yè)務(wù)能力,能力坐標(biāo),請問，您屬于那一型的？,4,種不同的類型,骨干員工與管理者
4、的區(qū)別,管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別：,能力差異,角色慣性與角色惰性,成就感缺失,定位模糊,角色轉(zhuǎn)變困難的,4,個原因：,過渡頁,*,定位,誤區(qū),中層干部常見的角色錯位,防止中層經(jīng)理的兩種病癥,如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象,第二局部,中層干部常見的,角色錯位,一,土皇帝,如一方諸侯或小國之君,過分看重自己的級別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總；,用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇要符合級別；,官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊的智慧。,認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信年羹堯。,中層干部常見的,角色錯位,二,民
5、意代表,站在下屬的立場意氣用事,大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，局部企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能，所以中層管理者要對高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實中，中層管理者經(jīng)常因無視對上負(fù)責(zé)而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對上司負(fù)責(zé)。,取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表。,中層干部常見的,角色錯位,三,自然人,把自己當(dāng)成普通員工,經(jīng)常會
6、看到或聽到有的中層經(jīng)理說：“剛剛我說的這些，只代表個人意見。這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。值得注意的是，部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見，而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。,對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的；,對于同級或下屬說“只代表個人意見是不適宜的；,對客戶和供給商，更沒有什么“個人意見，只有“公司意見。,四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。,中層干部常見的,角色錯位,四,傳聲筒,此類中層，可有可無。,曾見到過這樣一個中層，是一個負(fù)責(zé)平安管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問你們這個問題解決了嗎，中
7、層經(jīng)理就立刻打 問下屬，然后再把下屬的答復(fù)告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個 一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。,防止中層經(jīng)理的,兩種病癥,“治療建議：,正確面對挫折和痛苦；,敢于管理、嚴(yán)格管理；,善于管理、掌握技巧。,新經(jīng)理并發(fā)癥,病癥一、急于表現(xiàn)：,由于慣性作用，仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好，埋頭忙于各項事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是方案、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過于急躁，方法簡單粗暴，有時還會將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。,病癥二
8、、過于緩和：,不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊疏于管理，缺乏凝聚力。,防止中層經(jīng)理的,兩種病癥,“治療建議：,不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否那么只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。,老經(jīng)理綜合癥,病癥一、經(jīng)驗主義：,思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進(jìn)，目標(biāo)不明確，方案不周詳，執(zhí)行不到位，行為過程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)。,病癥二、“好好先生：,怕得罪人，不敢管理，無功無過，得過且過；對下屬
9、的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于泛人情化。,如何應(yīng)對管理的,兩難現(xiàn)象,應(yīng)對方法：,-有情的領(lǐng)導(dǎo)；,-無情的管理；,-絕情的制度。,管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？,管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。,百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。,過渡頁,*,定位,分析,關(guān)于管理者角色的歷史觀點,管理,者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置,針對上中下三層的定位分析,第三局部,關(guān)于管理者角色的,歷史觀點,“管理者角色The
10、 role of the manager的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點后由 Henry Mintzberg亨利明茨伯格推廣普及。這種觀點本質(zhì)上就是對管理者實際上做什么進(jìn)行觀察，并從觀察中得出關(guān)于管理活動或管理角色是什么的結(jié)論。,基于他自己以及其他人關(guān)于管理者實際做什么的研究，Mintzberg 總結(jié)出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色，詳見下表。,關(guān)于管理者角色的,歷史觀點,亨利,明茨伯格的管理者角色,管理者在組織結(jié)構(gòu)中的,位置,經(jīng)營者,管理者,基層員工,員工,員工,員工,董事會,高層,管理者,中層,管理者,基層,管理者,員工,管理
11、者在組織結(jié)構(gòu)中的,位置,高層管理,組織的領(lǐng)導(dǎo)者,中層管理,行動的領(lǐng)導(dǎo)者,基層管理,領(lǐng)導(dǎo)廣闊員工,中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶著下屬完本錢部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。,管理者在組織結(jié)構(gòu)中的,位置,不同層次管理者的工作重點,針對上中下三層的,定位分析,角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競爭者的位置，正視自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色。,角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)
12、的權(quán)利義務(wù)與行為標(biāo)準(zhǔn)，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待。,針對上中下三層的,定位分析,管理者的角色定位分析表,過渡頁,*,定位,認(rèn)知,中層經(jīng)理人的煩惱,管理者的各角色認(rèn)知,中層,管理者的三大內(nèi)傷,第四局部,中層經(jīng)理人的,煩惱,轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：,上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；,下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬；,你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；,你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作方案，可你卻無從下手；,安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？,這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自
13、己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。,管,理者的各,角色認(rèn)知：,規(guī)劃者,?孫子兵法?上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個打算和安排。有了方案，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動，增強(qiáng)工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時，方案本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和催促作用。,作為中層管理者：,明確知曉公司整體戰(zhàn)略；,牢記部門年度工作目標(biāo)來自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)；,根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行方案和實施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分
14、解到每一個人。,“不謀萬世者，缺乏謀一時；不謀全局者，缺乏謀一域。清 陳澹然,管,理者的各,角色認(rèn)知：,執(zhí)行者,【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)病癥】,5的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非-破壞性的做；,10的人正在等待著什么-不想做；,20的人正在為增加庫存而工作-“蠻做、“盲做、“胡做；,10%的人由于沒有對公司做出奉獻(xiàn)-在做，而是負(fù)效勞動；,40的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作-想做，而不會正確有效地做；,只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高-做不好，做事不到位。,作為中層管理者：,把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員
15、工；,明確團(tuán)隊及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé),。,管,理者的各,角色認(rèn)知：,危機(jī),/,問題解決者,?笑著離開惠普?中的故事：,記得20年前剛參加惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好方法，就去找當(dāng)時的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上司沒有直接答復(fù)我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎么辦？我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？于是我說，自己想不出什么好方法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。,我回去以后，一開始心里挺不舒服這里的人怎么這樣呢？我找
16、他幫助，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無奈之下，我只好自己挖空心思地想方法，結(jié)果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個方法？得到我肯定的答復(fù)后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個方法？,經(jīng)他這么一逼，我只好再回去仔細(xì)琢磨，還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的方法和思路。當(dāng)我拿著三個方案再度找他時，這一次他非常認(rèn)真地接待了我，聽我講完每一個解決方案的思路后，他幫我分析了不同方案的優(yōu)點和缺點。分析完了以后，他對我說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由你自己決策，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，因為公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦。這次對話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來說，每個人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己，遇到自己的強(qiáng)項都有露一手的沖動，即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。,管,理者的各,角色認(rèn)知：,模范者,【,王石的自我管理觀點,】,偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不
管理者的角色定位及認(rèn)知——企業(yè)商務(wù)培訓(xùn)模板45P
