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1、工作分析,案例分析,案例一：A公司的工作分析 當(dāng)李教授到A公司參觀訪問時(shí)，年輕的向?qū)Ыo他留下了深刻的印象。該向?qū)茿公司的人力資源部經(jīng)理助理，主要負(fù)責(zé)工作分析工作。A公司專門指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門來協(xié)助人力資源經(jīng)理助理的工作分析工作。李教授也曾被人力資源經(jīng)理請來研究該公司的工作分析體系，并提出改進(jìn)意見。他曾在人力資源辦公室與人力資源經(jīng)理助理一起瀏覽了工作說明的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些說明總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。 參觀訪問的第一站是焊接工廠基層主管的辦公室。這是一間10平方英尺的房間，位于廠房一樓，四周都裝上了玻璃窗。當(dāng)人力資源經(jīng)理助理走近時(shí)，張主管正站在辦公室外
2、，“你好，人力資源經(jīng)理助理?！彼f。“你好，張杰。”人力資源經(jīng)理助理說，“這是李教授，我們能看一下你的工作說明并能和你聊一會(huì)嗎？”“當(dāng)然，人力資源經(jīng)理助理?！睆埥苷f著打開了門，“進(jìn)來吧，請坐。我就把它們拿來?！睆乃麄冏牡胤角『媚芸吹焦ぷ鳜F(xiàn)場的工人。在他們查閱每項(xiàng)工作說明中，都有可能觀察到工人實(shí)際中的工作。張杰很熟悉每項(xiàng)工作，對工作說明本身了解很多，因?yàn)樗恢本蛷氖鹿ぷ髡f明的準(zhǔn)備和修訂工作?！肮ぷ髡f明是怎樣與業(yè)績評價(jià)相聯(lián)系的呢？”李教授問道。 “是這樣，”張杰答道，我是根據(jù)工作說明,定項(xiàng)目來評估工人業(yè)績，而這些項(xiàng)目是由具體的工作分析來決定的。在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準(zhǔn)確的反映現(xiàn)有的的
3、工作情況時(shí)，及時(shí)修改工作說明。人力資源經(jīng)理助理已經(jīng)為所有主管制定了培訓(xùn)計(jì)劃，所以我們了解工作分析、工作說明和業(yè)績評價(jià)之間的關(guān)系。我認(rèn)為是一個(gè)很好的系統(tǒng)?！?人力資源經(jīng)理助理和李教授繼續(xù)參觀了工廠的其他幾個(gè)生產(chǎn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)了類似的情況。人力資源經(jīng)理助理似乎與每個(gè)主管、工廠廠長以及他們拜訪的三位中層管理者的關(guān)系都很好。當(dāng)他們回到辦公室時(shí)，李教授正考慮著他將向廠長提出些什么建議。 案例思考題： 1、闡述工作分析與其他人力資源管理和開發(fā)的聯(lián)系。 2、如果你是李教授，你會(huì)向廠長提出什么建議？為什么？,案例二 陷入困境的經(jīng)理 王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。他的朋友幫他得到了一些印刷電路
4、板的訂貨。 這個(gè)公司位于一個(gè)平房廠房之中，員工大約有50個(gè)左右，公司是一人管理體制，王先生幾乎處理他公司的所有業(yè)務(wù)，包括從計(jì)劃、采購、市場、人事到生產(chǎn)監(jiān)督的每一項(xiàng)工作。由于已經(jīng)完全投入企業(yè)，王先生自然想全盤掌握他的公司。 盡管沒有組織結(jié)構(gòu)圖，王先生對公司每一部門的參與可以通過圖2-17來表示。,圖2-17 王先生參與公司各部門的結(jié)構(gòu)圖,王先生制定所有的決策。其他人開展日常工作并隨時(shí)向他匯報(bào)。王先生處理以下問題：企業(yè)計(jì)劃；建立和保持與現(xiàn)有和潛在顧客的聯(lián)系；安排財(cái)務(wù)籌資并處理日常的財(cái)務(wù)問題；招聘新員工；解決生產(chǎn)中的問題；監(jiān)管庫存、貨物接收和發(fā)運(yùn)；在秘書的幫助下管理日常的辦公事務(wù)。他在工廠投入相當(dāng)多
5、的時(shí)間，指導(dǎo)工人該做什么和不該做什么，一旦他見到了自己不喜歡的事情，他就會(huì)叫附近的任何職工來改變它。 最近進(jìn)行體檢時(shí)，他的醫(yī)生告訴他：“王先生，如果你再消瘦下去的話，你的心臟病將可能很快發(fā)作?！?王先生在考慮他的健康和公司的生存。 案例思考題： 1.請對該公司的組織結(jié)構(gòu)形式作簡單分析。 2. 王先生所面臨的問題是什么？如何能得到解決? 3.授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？請?zhí)岢鍪跈?quán)建議方案。,案例三 遠(yuǎn)天公司的工作分析方案 一、企業(yè)背景 遠(yuǎn)天公司是一家已有近30年歷史的國有企業(yè)，主要從事進(jìn)出口貿(mào)易，其年進(jìn)出口總額在全行業(yè)中排名很靠前，享有很高的知名度。 但是，隨著中國加入WTO，進(jìn)出口貿(mào)易的狀況有了很
6、大的變化，遠(yuǎn)天公司也面臨著越來越大的經(jīng)營壓力。目前，該公司的平均營業(yè)收益率僅為5%，而且還存在著較大的交易風(fēng)險(xiǎn)。 從該公司的經(jīng)營狀況看，公司的銷售收入逐年大幅下降，收益率越來越低，而且近年來投資失誤接連不斷，法律糾紛也時(shí)時(shí)發(fā)生，銀行信用大打折扣，幾乎將到零點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，自然員工的收益也受到影響，個(gè)人收入年年下降。員工收入下降，導(dǎo)致情緒低落，紀(jì)律渙散，并且謠傳公司即將破產(chǎn)，員工紛紛暗中尋找“退路”。 為了應(yīng)對企業(yè)出現(xiàn)的這些情況，以及中國加入WTO后對本企業(yè)的沖擊，公司特地聘請了某知名咨詢公司進(jìn)駐，已對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷，并對組織職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。,公司期望通過外部專家的介入和工作，促
7、使遠(yuǎn)天公司形成新的組織結(jié)構(gòu)、職能權(quán)限體系和業(yè)務(wù)工作流程。通過調(diào)查分析，咨詢公司認(rèn)為遠(yuǎn)天公司存在以下問題： 1.公司高級管理人員定位失誤，片面理解集中管理的優(yōu)點(diǎn)，過分糾纏于操作管理和管理決策，必然造成管理的戰(zhàn)略性薄弱，決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)加大。授權(quán)的失效也禁錮了多數(shù)中低層管理者和員工工作積極性和創(chuàng)造性。 2.管理縱向太深，造成組織效率低下，信息渠道嚴(yán)重受阻。高層管理者代行中層管理者的職能，出現(xiàn)權(quán)責(zé)混亂，進(jìn)一步加深了組織的效率的惡化。 3.因人設(shè)崗，造成機(jī)構(gòu)臃腫。全公司副經(jīng)理級別人員39人，接近全體員工的40%。非生產(chǎn)型人員過度膨脹，達(dá)到50%以上。 4.職能部門，包括經(jīng)理辦公室、行政辦、人事部、財(cái)務(wù)部
8、等未盡其責(zé)，致使高層管理者在決策過程中缺乏政策參考、統(tǒng)計(jì)支持和相關(guān)信息基礎(chǔ)。 5.職能部門人員的績效無考核標(biāo)準(zhǔn)，而且工作得不到其他部門人員認(rèn)可，被認(rèn)為是吃“閑飯”的，相關(guān)員工無工作積極性。 6.忽視人力資源綜合開發(fā)。由于職責(zé)劃分模糊，組織功能不健全，員工普遍存在多角色，操作失去專業(yè)化和專人化，效率和效果都不理想。,7.以人為控制為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)制度、人事制度、考勤制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度等隨意性，無“制”可依，有“制”不嚴(yán)，導(dǎo)致基層員工失望、不滿。 8.激勵(lì)敏感點(diǎn)的觀念淡薄，保持著原始的極端激勵(lì)觀念和方式。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核到個(gè)人，由于所在部門整體效益掛鉤，仍然不能解決大鍋飯的弊病。 總之，遠(yuǎn)天公司主要是組
9、織的職能機(jī)構(gòu)功能不清，崗位職責(zé)不明。需要進(jìn)行工作分析以重新劃分職能部門，確定工作流程。 二、遠(yuǎn)天公司人力資源狀況和工作分析計(jì)劃 在制定工作分析的計(jì)劃之前，我們先來看看該公司人力資源的狀況。該公司現(xiàn)有員工總數(shù)107人。其中，16人服務(wù)于7個(gè)國內(nèi)外機(jī)構(gòu)，4個(gè)直屬專業(yè)分公司共有經(jīng)理人員及業(yè)務(wù)員42人，儲(chǔ)運(yùn)部4人，財(cái)務(wù)部11人，房地產(chǎn)公司6人，后勤5人，總經(jīng)理辦公室8人，人事部2人，行政部5人，企業(yè)部4人，副總經(jīng)理3人，總經(jīng)理1人。全體員工65%以上具有大專以上文憑，主要集中在業(yè)務(wù)部門和管理層，很少進(jìn)行在職培訓(xùn)，主要有招聘篩選。,該企業(yè)在各外部機(jī)構(gòu)設(shè)經(jīng)理1名，3個(gè)分公司各設(shè)總經(jīng)理及副總經(jīng)理2人，下屬
10、有關(guān)分支機(jī)構(gòu)各設(shè)負(fù)責(zé)人1人。其他部門各設(shè)經(jīng)理1名。3名副總經(jīng)理中有一人由黨委書記兼任，實(shí)行總經(jīng)理法人代表負(fù)責(zé)制。通過調(diào)查分析，咨詢公司希望通過工作分析使遠(yuǎn)天公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得到進(jìn)一步深入和細(xì)化，將部門的工作職能分解到各個(gè)職位，明確界定各個(gè)職位的職責(zé)和權(quán)限，確定各個(gè)職位主要的工作績效指標(biāo)和任職者基礎(chǔ)要求，為各項(xiàng)人力資源管理工作提供基礎(chǔ)。 經(jīng)過仔細(xì)研究，確定工作分析將要完成以下內(nèi)容： 1.了解各個(gè)職位的主要職責(zé)與任務(wù)； 2.根據(jù)新的組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的要求，合理清晰地界定職位的職責(zé)權(quán)限以及職位與組織內(nèi)外的密切關(guān)系； 3.確定各個(gè)職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)； 4.確定對工作任職者的基本要求。 工作分析的最終成果形
11、成了具體的工作說明書。 在工作分析中將使用的方法有資料調(diào)研、工作日志法、訪談法、職位調(diào)查表和現(xiàn)場觀察法。工作分析由咨詢公司團(tuán)隊(duì)與遠(yuǎn)天公司有關(guān)人員一起組成工作分析項(xiàng)目組。,本次工作分析主要分為三個(gè)階段進(jìn)行，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段和整合階段。 第一階段：準(zhǔn)備階段 1.成立工作分析領(lǐng)導(dǎo)小組（遠(yuǎn)天公司領(lǐng)導(dǎo)任組長，咨詢公司派人參加）； 2.成立工作分析工作小組（由遠(yuǎn)天公司員工和咨詢公司員工組成）； 3.對現(xiàn)有資料進(jìn)行研究； 4.選定分析的職位； 5.設(shè)計(jì)調(diào)研用的工具。 第二階段：實(shí)施階段 1.召開員工會(huì)議，進(jìn)行宣傳動(dòng)員； 2.對參加工作分析工作小組的遠(yuǎn)天公司員工進(jìn)行培訓(xùn)； 3.制定具體的調(diào)研計(jì)劃； 4.記錄工作日志； 5.實(shí)施訪談和現(xiàn)場觀察 6.發(fā)放調(diào)查表。 第三階段：整合階段 1.對收集來的信息進(jìn)行整理； 2.向有關(guān)人員確認(rèn)信息，并做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整； 3.編寫工作說明書。,工作分析之后，得出各個(gè)職位的工作說明書。表4-1是其中的一個(gè)例子。 表4-1 工作說明書,案例思考題 1.遠(yuǎn)天公司在管理上存在的問題應(yīng)該如何改進(jìn)？ 2.你認(rèn)為遠(yuǎn)天公司的這一工作分析計(jì)劃可行嗎？有哪些問題？ 3.如果你是該工作分析工作小組成員，你會(huì)怎么做？,
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