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1、XX集團人力資源工作總結,2011年,目錄,第一章 主要工作總結,主要工作總結,主要工作總結,主要工作總結招聘模塊,招聘情況簡介：,招聘情況分析：,主要工作總結招聘模塊,招聘渠道單一，目前招聘渠道僅為網(wǎng)絡招聘 部分職位要求英語聽、說、讀、寫水平高，故合格人才相對較少 28%應聘者由于雙休、家庭住址、公積金、辦公環(huán)境等客觀原因而放棄面試,主要工作總結培訓模塊,制作新員工入職培訓課件與員工職業(yè)化培訓課件,分別于2011年對新入職員工進行新員工入職培訓和員工職業(yè)化培訓，收效良好，對保時捷企業(yè)文化有了更深層次的理解,主要工作總結人事關系,員工手冊的修訂 招聘流程與體系的建立 試用期轉正流程與制度的建立
2、,主要工作總結績效、薪酬,建立并制定集團崗位KPI績效考核體系 建立集團職位薪酬體系,主要工作總結行政篇,固定 資產(chǎn),集團固定資產(chǎn)的盤點,體檢,為集團新入職員工辦理體檢相關事宜,工裝,為集團員工訂做工裝,第三章 現(xiàn)狀與影響,現(xiàn)狀： 缺乏整體、長期戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源陷于事務性工作，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃 管理層忙于救火，人力成本增加 基層員工不能明確理解管理層的任務與指示，執(zhí)行力不佳，公司運營潛力未達到最優(yōu),現(xiàn)狀與影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,建議 制定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃 梳理組織架構、基本流程 清晰定位部門職能，明確各崗位職責目標 逐漸打造出策略型人力資源管理體系,現(xiàn)狀與影響管理層,現(xiàn) 狀,影 響,管理
3、理念 管理人員絕大多數(shù)從基層做起，通過自身努力成為公司管理層由于執(zhí)行層面工作時間較長，缺乏系統(tǒng)管理經(jīng)驗和思維 企業(yè)文化與價值觀的認可度 對企業(yè)文化與價值觀概念模糊，領導風格各異； 工作不確定性增加，影響團隊的穩(wěn)定性；員工易產(chǎn)生負面情緒,績效評估 在財務、業(yè)務數(shù)據(jù)及時準確基礎上，開始進行績效評估 從業(yè)務部門和管理層開始實施，建立KPI體系 為獎勵或淘汰提供主要事實依據(jù),現(xiàn)狀與影響,現(xiàn) 狀,組織架構與流程責任不明確 內(nèi)部管理松散 管理制度尚未建立或不完善 品牌美譽度有一定差距 為企業(yè)形象最直觀展示，影響到企業(yè)對外公眾形象,建立、完善各部門制度和政策 2011年下半年出臺員工手冊 建立相關的福利、培
4、訓、績效考核等制度 分步驟地建立一套切實可行的HR 管理制度和基本流程 強化一線部門的培訓 建立培訓體系，從入職培訓、職業(yè)化培訓、專業(yè)技能等方面系統(tǒng)訓練,現(xiàn)狀與影響基層員工,員工學歷普遍偏低，教育層次不高，人崗匹配度不高 員工缺乏職業(yè)化素養(yǎng)，如銷售、前臺接待態(tài)度冷淡，講話缺乏技巧等 執(zhí)行力需加強,儲備人才和招聘 建立策略型HR管理 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務需要，提前制定清晰的招聘計劃，配置合理的人員結構 將關鍵崗位的招聘的及時率提高到80%，同時引進若干專業(yè)技術和管理人才 通過離職率曲線分析，其中每年用人高峰期，應加強人才儲備，將流失率控制在5-6% 一般情況，離職員工的工作年限1年內(nèi)的占離職總
5、數(shù)的70%，所在部門對新進員工應多給予關心，增加員工的歸屬感，提高穩(wěn)定性,人員培養(yǎng)和職業(yè)規(guī)劃 各級直線經(jīng)理和hr應幫助下屬定出個人職業(yè)發(fā)展和培訓計劃，為他們提供有針對性的工作和培訓機會 從中發(fā)現(xiàn)、選拔骨干員工，并做長遠的培養(yǎng)計劃,系統(tǒng)和細節(jié)管理,缺乏事前、事中、事后的程序管理,各部門之間的配合協(xié)調(diào)度有待改進,導致決策效率低 如卡的問題等，很多問題發(fā)生后過了很長時間才發(fā)生，基本屬于事后管理。這樣造成的損失往往是無法挽回的 我們是否能建立一個事前控制、事中監(jiān)督檢查、事后彌補的管理機制呢？,業(yè)務部門和職能管理部門的工作溝通常常從各自的角度考慮問題，如調(diào)薪事宜，部門都站在各自的立場表達見解，部門管理者
6、沒有全局觀 造成執(zhí)行環(huán)節(jié)不順暢，同時產(chǎn)生內(nèi)耗情，間接影響生產(chǎn)率,現(xiàn)狀與影響日常管理與部門間信息溝通,缺乏系統(tǒng)和細節(jié)管理 如發(fā)生的一些問題，基本都是責任不清或是細節(jié)管理不到位造成的,發(fā)展階段可以以業(yè)務為主導，業(yè)績是根本； 現(xiàn)階段，不重管理就會讓利潤跑漏掉，如何開源節(jié)流，是我們本階段的重要任務； 降低一個點的成本意味著銷售額要提高10%。從財務預算管控-部門設置目標-崗位績效考核，系統(tǒng)的建立流程制度、標準；,建議與解決方案績效與薪酬體系,績效評估 在財務、業(yè)務數(shù)據(jù)及時準確基礎上，開始進行績效評估 從業(yè)務部門和管理層開始實施，建立KPI體系 為獎勵或淘汰提供主要事實依據(jù),建立合理的薪酬福利及激勵機制
7、 增強員工歸宿感，打造“優(yōu)良雇主”形象 開展年度優(yōu)秀員工評選表彰 開展卓越管理人員評選等,建設溫暖、正向的企業(yè)文化，打造學習型的組織 直線經(jīng)理對員工要有正向的價值引導，在企業(yè)大的戰(zhàn)略中實現(xiàn)價值觀的逐步認同； 增加員工團隊活動，如生日祝福，公司年會、外出旅游、大型培訓、圖書吧、下午茶時間等，用輕松的氛圍潛移默化的將良好的價值觀帶到工作環(huán)境中； 對核心崗位人員家庭拜訪，貼近員工工作和生活，了解員工需求 教導直線經(jīng)理同樣肩負本部門員工的激勵責任，對員工的關心和激勵需各級管理人員配合共同做好,宗旨 企業(yè)人力資源建設是長久的系統(tǒng)工程，我們可以分步驟，分階段，從人才梯隊的培養(yǎng)、基礎制度、政策、流程開始建立
8、系統(tǒng)，逐步提升到策略型業(yè)務伙伴的價值，為企業(yè)提供優(yōu)秀的管理干部和核心員工，最終提高生產(chǎn)力和效益才是人力資源管理的真正目的。,第五章 未來發(fā)展構想和展望,未來發(fā)展構想和展望企業(yè)展望與挑戰(zhàn),根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，未來3-5年將把公司打造成行業(yè)內(nèi)最優(yōu)質(zhì)的領軍型企業(yè)，同時逐步推行劃小單位獨立核算的機制，爭取在一定時間內(nèi)上市，為此對管理提出嶄新的要求和標準。,未來發(fā)展構想和展望人資發(fā)展方向,對人力資源行政部門的要求，更加的嚴格和高標準，部門由原來的事務性工作，逐漸過度發(fā)展到策略型的人力資源管理，使本部門發(fā)揮最大的功用和價值，成為企業(yè)的核心和支點。,人力資源部為配合公司整體的戰(zhàn)略目標，而進行各項措施和計劃的方向是不會改變的，我們相信經(jīng)過團隊的共同努力，一定會實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和方向，從而使企業(yè)和員工、客戶能夠共贏。,未來發(fā)展構想和展望人資展望,高層領導團隊的魄力和堅持是持續(xù)改變的源泉 建立完善的各項制度、流程是實現(xiàn)目標的基礎 引進和選拔專業(yè)管理人才是保障 企業(yè)文化的打造、熏陶是軟實力的體現(xiàn),未來發(fā)展構想和展望企業(yè)管理構想,The End 謝謝！,
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