某集團(tuán)人力資源管理改善建議方案

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1、 整合人力資源整合人力資源整合人力資源整合人力資源整合人力資源整合人力資源, , ,全面提升全面提升全面提升全面提升全面提升全面提升宗申宗申宗申宗申宗申宗申競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力 實(shí)力實(shí)力實(shí)力實(shí)力實(shí)力實(shí)力 宗申集團(tuán)人力資源管理改善建議案宗申集團(tuán)人力資源管理改善建議案 深圳市碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)有限公司 SHENZHEN SOWAN HR INDUSTRY CO.，LTD 目 錄 1、對(duì)宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的初步認(rèn)識(shí)、對(duì)宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的初步認(rèn)識(shí) 3 2、宗申集團(tuán)人力資源管理改善方案的目標(biāo)及總體思路、宗申集團(tuán)人力資源管理改善方案的目標(biāo)及總體思路 4 3、改善內(nèi)容與工作步驟、改善內(nèi)容與工作步

2、驟 7 第一階段：明確宗申經(jīng)營(yíng)理念與思路，確認(rèn)宗申戰(zhàn) 略.7 第二階段：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè) 計(jì).9 第三階段：崗位定位與分 析11 第四階段 A：績(jī)效管理體系設(shè) 計(jì).13 第四階段 B：職權(quán)管理體系設(shè) 計(jì).16 第四階段 C：薪酬管理體系設(shè) 計(jì).16 第五階段：體系支持模塊設(shè) 計(jì).19 第六階段：實(shí)施與調(diào)整工 作20 4、項(xiàng)目運(yùn)、項(xiàng)目運(yùn)作作與管理與管理 21 5、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢(shì)、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢(shì) 24 6、備選顧問介紹、備選顧問介紹 28 7、增值服務(wù)、增值服務(wù) 30 1、宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及人力資源需求的初步認(rèn)識(shí)及人力資源需求的初步認(rèn)識(shí) 重慶宗申集團(tuán)

3、采取縱向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，致力于實(shí)施“熱動(dòng)力機(jī)械行業(yè)內(nèi)相關(guān)多元 化發(fā)展，目前已成為一家集摩托車、微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、高速艇、舷外機(jī)、通用汽油機(jī) 及農(nóng)用機(jī)械產(chǎn)品研究、開發(fā)、制造、銷售于一體的大型民營(yíng)科工貿(mào)高科技集團(tuán)企業(yè)， 并于 2001 年 4 月控股 ST 聯(lián)益，正式入主上市公司，綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力躋身中國(guó)摩托車行 業(yè)前五強(qiáng)。宗申集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)是：創(chuàng)行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)！創(chuàng)中國(guó)一流企業(yè)！創(chuàng)世界百年企 業(yè)！ 根據(jù)宗申集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)，我們認(rèn)為宗申集團(tuán)在走過了企業(yè)家牽引的 一次創(chuàng)業(yè)后，應(yīng)該轉(zhuǎn)向以科學(xué)管理的力量驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，借助專業(yè)化、理性化、系統(tǒng) 化的人力資源管理理念和技術(shù)，建立集團(tuán)人力資源管理平臺(tái)，以支撐集團(tuán)

4、的可持續(xù)性 發(fā)展。碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司正是基于這一目的，將人力資源管理的理性邏輯融入企 業(yè)家的激情，為宗申集團(tuán)設(shè)計(jì)包括組織戰(zhàn)略及設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、職務(wù)職能體系、 招聘及人員素質(zhì)測(cè)評(píng)、績(jī)效管理、薪資管理、激勵(lì)機(jī)制、溝通機(jī)制、培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制、 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等內(nèi)容的全方位的人力資源解決方案，以致力于印證人力資源管理的專 業(yè)化。 我們將根據(jù)三個(gè)層次來提供咨詢服務(wù)： 第一個(gè)層次：基礎(chǔ)性人力資源管理建設(shè)，即為宗申集團(tuán)梳理和優(yōu)化內(nèi)部人力資源 管理流程，保證宗申集團(tuán)人力資源常規(guī)管理的規(guī)范化、專業(yè)化、效績(jī)化。在這個(gè)層次， 我們主要為宗申集團(tuán)進(jìn)行職務(wù)職能分析、建立各項(xiàng)常規(guī)管理制度等。 第二個(gè)層次：戰(zhàn)略性人力資源管

5、理建設(shè)，即根據(jù)宗申集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)及發(fā)展戰(zhàn)略，確 定人力資源管理戰(zhàn)略，以指引整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理及開發(fā)工作，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)提供 人力資源戰(zhàn)略支持，確保提升組織績(jī)效。 第三個(gè)層次：創(chuàng)新性人力資源管理建設(shè)，即在宗申集團(tuán)人力資源管理規(guī)范化和可 持續(xù)性發(fā)展的前提下，根據(jù)集團(tuán)的產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，提煉出宗申集團(tuán)獨(dú)特的人力資源 管理理念和模式，提升宗申集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 總之，碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司將依托宗申集團(tuán)自身的資源優(yōu)勢(shì)和發(fā)展慣性，將我 們的顧問在多家企業(yè)、咨詢公司的顧問經(jīng)驗(yàn)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)融合成為團(tuán)隊(duì)的智慧，形成獨(dú) 特的運(yùn)作模式，并在廣泛吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)理論和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出基于宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的人力資源管理

6、框架，以內(nèi)在的邏輯體系，研究和解決宗申集團(tuán)快速 成長(zhǎng)中存在的人力資源管理問題。 2、宗申集團(tuán)人力資源管理改善方案的目標(biāo)及總體思路、宗申集團(tuán)人力資源管理改善方案的目標(biāo)及總體思路 宗申集團(tuán)要可持續(xù)性、跨越式發(fā)展，應(yīng)先從基本的管理平臺(tái)入手，明確集團(tuán)的經(jīng) 營(yíng)理念和戰(zhàn)略規(guī)劃，以此為先導(dǎo)： 1) 挖掘集團(tuán)核心增值價(jià)值流。 2) 以增殖流程為中心明確核心部門職能。 3) 優(yōu)化、整合現(xiàn)有人力資源。 4) 建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制。 5) 建立科學(xué)的人才引進(jìn)、培養(yǎng)與退出機(jī)制。 6) 建立靈活的薪酬分配機(jī)制。 2.12.1 方案目標(biāo)：方案目標(biāo)： 碩旺公司將幫助宗申集團(tuán)建立一套規(guī)范的職務(wù)職能體系、科學(xué)的分配與激勵(lì)機(jī)

7、制、 完善的人才儲(chǔ)備與發(fā)展體系等，使宗申集團(tuán)的人力資源管理體系達(dá)到以下三個(gè)層面的 整合： 公司組織與戰(zhàn)略的匹配公司組織與戰(zhàn)略的匹配 崗位設(shè)置與組織流程的匹配崗位設(shè)置與組織流程的匹配 個(gè)人資質(zhì)與崗位設(shè)置的匹配。個(gè)人資質(zhì)與崗位設(shè)置的匹配。 個(gè)人業(yè)績(jī)與個(gè)人利益的匹配個(gè)人業(yè)績(jī)與個(gè)人利益的匹配 個(gè)人利益與公司利益的平衡。個(gè)人利益與公司利益的平衡。 個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值觀的融合個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值觀的融合 2.22.2 方案總體思路：方案總體思路： 碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱碩旺公司）正是基于前述現(xiàn)實(shí)，以下列思路幫 助宗申集團(tuán)改善人力資源管理體系： 通過對(duì)宗申集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使宗申集團(tuán)人力資源職能

8、戰(zhàn)略能有效的支 持和服務(wù)與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。 以流程分析為主線，集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，搭建集團(tuán)的整體組織架構(gòu)，使各職能 部門和直線運(yùn)作部門形成有機(jī)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一體。 以工作分析、工作流程為出發(fā)點(diǎn)，明確集團(tuán)對(duì)各崗位的內(nèi)容、責(zé)任、技能等 的要求，建立規(guī)范的員工崗位描述、任職資格和能力模型。 以崗位價(jià)值評(píng)估為手段，建立公平、合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系，針對(duì) 不同員工明確界定長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)。 建立集團(tuán)、分子公司、部門和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系，以量化結(jié) 合定性的業(yè)績(jī)考核來引導(dǎo)員工的行為與價(jià)值觀，提升員工的能力與業(yè)績(jī)，以此提升整 個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 使人才引進(jìn)與培訓(xùn)體系有利于塑造為集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力服

9、務(wù)的員工的核心競(jìng)爭(zhēng) 力，并依據(jù)能力模型建立員工職業(yè)生業(yè)規(guī)劃，以真正使宗申集團(tuán)的人力資本成為集團(tuán) 發(fā)展的利器。 碩旺專家咨詢小組宗申集團(tuán)的人力資源改善項(xiàng)目的思路邏輯圖如下： 第一階段第一階段 明確公司理念、文化與價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo) 人力資源職能戰(zhàn)略的制定 明確部門間的協(xié)作關(guān)系 建立部門間的溝通渠道 明確部門間的匯報(bào)關(guān)系 建立職能匯報(bào)關(guān)系 崗位描述、任職資格 能力模型建立 階段四階段四 C C 建立薪酬體系 階段四階段四 A A 建立績(jī)效體系 階段四階段四 B B 建立職權(quán)管理體系 建立 績(jī)效管理體系 建立 績(jī)效評(píng)估體系 建立 可變薪酬體系 建立 固定薪酬體系 建立 長(zhǎng)期激勵(lì)體系 階段五（體系

10、支持模塊）階段五（體系支持模塊） 招聘體系、培訓(xùn)體系、員工發(fā)展體系、員工保障體系 階段六階段六 實(shí)施與調(diào)整階段 招聘體系、培訓(xùn)體系、員工發(fā)展 體系、 第二階段第二階段 核心價(jià)值流程的分析與整合 價(jià)值流規(guī)范、組織設(shè)計(jì) 部門職能界定 第三階段第三階段 崗位職責(zé)定位 崗位分析 階段五（體系支持模塊）階段五（體系支持模塊） 招聘體系、培訓(xùn)體系、員工發(fā)展體系、員工保障體系 3、改善內(nèi)容與工作步驟改善內(nèi)容與工作步驟 第一階段：明確宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念與思路，確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略第一階段：明確宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念與思路，確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略 目的：目的： 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略對(duì)人力資源職能戰(zhàn)略具有指導(dǎo)和導(dǎo)向作用，充分認(rèn)識(shí)和理解宗申

11、集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保人力資源策略對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的支持與服務(wù)作用。 步驟一：項(xiàng)目整體運(yùn)作規(guī)劃步驟一：項(xiàng)目整體運(yùn)作規(guī)劃 碩旺公司咨詢?nèi)藛T將根據(jù)項(xiàng)目的具體實(shí)施內(nèi)容與難度，擬訂對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的整體規(guī)劃。 通過與宗申集團(tuán)的協(xié)商溝通會(huì)議，明確各階段的咨詢內(nèi)容、方法、相關(guān)人員的權(quán)責(zé)等。 在此我們將完成和界定下列具體工作事項(xiàng)： 項(xiàng)目總體時(shí)間安排與控制。 咨詢內(nèi)容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供者的責(zé)任。 咨詢工具的使用種類與方法。 確定咨詢?nèi)藛T和宗申項(xiàng)目參與者的職責(zé)與權(quán)限。 項(xiàng)目咨詢過程中職能部門的配合方式、內(nèi)容與時(shí)間安排。 咨詢成果提交的內(nèi)容、格式以及鑒定的方式等。 步驟二：宗申集團(tuán)信息收集步驟二：

12、宗申集團(tuán)信息收集 在我們咨詢?nèi)藛T進(jìn)入宗申集團(tuán)后，將對(duì)宗申集團(tuán)進(jìn)行基本信息收集和進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)查： 行業(yè)狀況與宗申經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)。 組織概述與年度經(jīng)營(yíng)報(bào)告。 組織運(yùn)作效率 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置情況。 職務(wù)描述與職務(wù)規(guī)范。 員工總數(shù)（各級(jí)別人數(shù)、各部門人數(shù)、各職種人數(shù)、部門主管人數(shù)等）。 員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)（年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、職稱等）。 員工流動(dòng)性。 員工效率。 步驟三：集團(tuán)決策層經(jīng)營(yíng)理念規(guī)劃步驟三：集團(tuán)決策層經(jīng)營(yíng)理念規(guī)劃 1、決策層訪談：根據(jù)碩旺眾多行業(yè)與企業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)決策層的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)企業(yè) 理念、文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生著巨大的影響；同時(shí)對(duì)咨詢項(xiàng)目的推進(jìn)和有效實(shí)施十分重要。因 此，我們希望宗申集團(tuán)決

13、策人員能夠與碩旺咨詢?nèi)藛T面談，以使我們能夠更充分的理解宗 申的經(jīng)營(yíng)理念與策略、組織運(yùn)作方式、發(fā)展目標(biāo)。面談將涵蓋以下主要內(nèi)容： 了解決策人員對(duì)宗申當(dāng)前經(jīng)營(yíng)與組織運(yùn)作的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一度，并提供整合性建議。 了解宗申的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、預(yù)期的經(jīng)營(yíng)方向，以及潛在的機(jī)遇與威脅。 了解組織各部門的運(yùn)作方式和遵循的基本程序，各部門協(xié)作與溝通的渠道。 了解宗申現(xiàn)有人力資源的管理體系，用工模式與勞資關(guān)系。 了解集團(tuán)的激勵(lì)與約束機(jī)制，以及內(nèi)部控制措施。 2、關(guān)鍵員工訪談：通過對(duì)關(guān)鍵員工的面談，了解其對(duì)組織的認(rèn)識(shí)和看法，以使項(xiàng)目咨 詢更具針對(duì)性和實(shí)用性。 員工對(duì)宗申人力資源管理系統(tǒng)的滿意度。 員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)策略、方式的理解，以

14、及在工作中對(duì)達(dá)成目標(biāo)的愿望和建議， 對(duì)組織的期望。 員工對(duì)薪酬與福利政策、結(jié)構(gòu)、等級(jí)以及競(jìng)爭(zhēng)性的看法。 員工對(duì)績(jī)效管理、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)等的看法。 員工對(duì)用人政策、培訓(xùn)開發(fā)的看法。 步驟四步驟四 ：審核并確立宗申集團(tuán)人力資源策略：審核并確立宗申集團(tuán)人力資源策略 可持續(xù)、開放、動(dòng)態(tài)的人力資源管理策略，對(duì)宗申集團(tuán)事業(yè)發(fā)展將起到支持與助推劑 的作用，并且在未來的快速發(fā)展中發(fā)揮越來越顯著的作用。 在本步驟中碩旺咨詢顧問將對(duì)收集的所有信息進(jìn)行系統(tǒng)、全面的整理與分析，以達(dá)到 準(zhǔn)確理解宗申集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、潛在問題與威脅等。從而辨別宗申集團(tuán)現(xiàn)階段 人力資源管理的現(xiàn)狀，在集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，明確定位宗申人力

15、資源策略及整個(gè)人力資源 管理架構(gòu)。 我們將以回答下列問題來對(duì)宗申人力資源管理架構(gòu)進(jìn)行功能定位： 明確宗申目前與未來的經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要怎樣的人力資源體系給予支持？ 宗申在人才的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，如何建立自身的人才策略模式？ 宗申員工該具有怎樣的核心能力？ 員工個(gè)人發(fā)展怎樣與集團(tuán)的發(fā)展接軌？ 怎樣的激勵(lì)模式才能激發(fā)員工的潛力？ 第一階段常用咨詢工具有：第一階段常用咨詢工具有： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況訪談表。 組織健康調(diào)查問卷。 員工滿意度調(diào)查問卷。 員工心態(tài)調(diào)查表。 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)測(cè)試問卷。 決策人員訪談表。 關(guān)鍵員工訪談表。 成果：成果：對(duì)宗申集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略、決策模式、組織機(jī)構(gòu)、組織文化等達(dá)成 共識(shí)，確定

16、整體人力資源功能的改善框架與內(nèi)容。 第二階段：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第二階段：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 目的：目的： 圍繞集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，挖掘核心增值價(jià)值流，確認(rèn)經(jīng)營(yíng)決策程序， 以整合、優(yōu)化集團(tuán)價(jià)值鏈；以價(jià)值流為導(dǎo)向，明確部門職能與職責(zé)、部門工作流及工作量； 同時(shí)對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行調(diào)查、分析、整合，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。 步驟一：理解集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策程序步驟一：理解集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策程序 集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策程序?qū)诵膬r(jià)值流運(yùn)作、管理影響很大，經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)把握核心價(jià)值流 程，放權(quán)非核心價(jià)值流。決策程序的理解有利于我們了解下面事項(xiàng)： 各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策放于什么層次？ 決策人員應(yīng)擁有怎樣的權(quán)利與責(zé)

17、任？ 對(duì)各種決策活動(dòng)應(yīng)采用怎樣的監(jiān)督與約束？ 不同種類的決策應(yīng)采用怎樣的決策形式？ 步驟二：核心價(jià)值流的理解與分析步驟二：核心價(jià)值流的理解與分析 部門的職能、職責(zé)是由企業(yè)價(jià)值流來確定的，在這一步應(yīng)確認(rèn)下列事項(xiàng)： 定義核心價(jià)值流。 核心流程說明。 流程運(yùn)作圖。 流程責(zé)任與權(quán)利。 流程管理與保障措施。 流程績(jī)效管理。 步驟三：核心流程的分解步驟三：核心流程的分解 我們將與宗申集團(tuán)中高級(jí)人員進(jìn)行溝通與研討，以確定下列事項(xiàng)： 宗申的核心流程在各部門間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通。 各部門在流程運(yùn)行中的作用、權(quán)限、職責(zé)等。 各部門之間可以擴(kuò)大和加強(qiáng)合作之處。 明確各部門的平衡與協(xié)作，消除部門間“真空”與“重疊”。

18、 步驟四：集團(tuán)部門職能與崗位配置分析步驟四：集團(tuán)部門職能與崗位配置分析 組織結(jié)構(gòu)是部門、崗位、責(zé)任、制度等有機(jī)組合而成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。我們將與各部門主管 及關(guān)鍵核心人員進(jìn)行面談，以了解下列事項(xiàng)： 組織現(xiàn)有的部門以及應(yīng)存在的部門。 各部門的工作內(nèi)容和特性。 各部門的結(jié)構(gòu)和工作流程。 各部門的工作程序與規(guī)范。 各部門內(nèi)現(xiàn)有崗位以及應(yīng)存在的崗位。 各部門現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任等。 第二階段常用咨詢工具有：第二階段常用咨詢工具有： 流程運(yùn)作分析表。 核心業(yè)務(wù)流程圖。 部門職能調(diào)查表。 員工崗位調(diào)查表。 訪談表。 成果：成果：組織結(jié)構(gòu)圖、崗位配置圖、部門職能手冊(cè)、組織流程管理手冊(cè)、組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，以 及在此基

19、礎(chǔ)上形成的組織手冊(cè)。 第三階段：崗位定位與分析第三階段：崗位定位與分析 目的：目的： 在階段二的工作基礎(chǔ)上，明確了部門的職能與責(zé)任，通過建立科學(xué)的部門溝通和匯報(bào) 程序，結(jié)合崗位的現(xiàn)實(shí)與未來存在價(jià)值，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的職務(wù)描述、任職資格、能力模型， 進(jìn)而制定公正的職位評(píng)估體系。并為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、員工培訓(xùn)與發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 步驟一：確定部門內(nèi)部的匯報(bào)關(guān)系與溝通鏈條步驟一：確定部門內(nèi)部的匯報(bào)關(guān)系與溝通鏈條 根據(jù)與部門各職位人員的溝通與交流，以及各部門的職責(zé)與權(quán)限，確定下列事項(xiàng)： 部門內(nèi)各職位的工作流（及工作信息的輸入，該崗位對(duì)信息的處理過程、經(jīng)加 工后的成果流向等）。 各職位間的溝通處理程序。 各職位的匯報(bào)關(guān)

20、系。 步驟二：當(dāng)前工作職位歸檔步驟二：當(dāng)前工作職位歸檔 碩旺顧問將對(duì)宗申集團(tuán)現(xiàn)有的職務(wù)及職務(wù)描述進(jìn)行清理與分析，幫助宗申內(nèi)部人員對(duì) 當(dāng)前職位進(jìn)行歸檔，具體為： 碩旺顧問設(shè)計(jì)職位調(diào)查問卷和職位職責(zé)歸檔格式。 碩旺顧問在宗申項(xiàng)目人員的配合下，對(duì)有代表性的崗位進(jìn)行問卷調(diào)查與面談。 對(duì)各崗位所收集的資料進(jìn)行整理、歸檔，為職位分析著準(zhǔn)備。 步驟三：職位分析步驟三：職位分析 碩旺顧問將通過與宗申項(xiàng)目小組人員研討，指導(dǎo)宗申項(xiàng)目小組人員利用科學(xué)、實(shí)用的 方法對(duì)有代表性職位的每一個(gè)工作活動(dòng)進(jìn)行工作檢討，改善或重新設(shè)計(jì)最有效的工作。具 體為： E：該項(xiàng)工作活動(dòng)是否有價(jià)值或能被取代嗎？可以刪出嗎？ S：工作活動(dòng)繁瑣

21、，可以簡(jiǎn)化嗎？ C：工作活動(dòng)可以合并嗎？ I：工作活動(dòng)可以改良與優(yōu)化嗎？ I：工作活動(dòng)活動(dòng)可以提高并創(chuàng)新嗎？ 步驟四：明確職位要求，規(guī)范建立職位描述、任職資格、能力模型步驟四：明確職位要求，規(guī)范建立職位描述、任職資格、能力模型 碩旺顧問將在職位歸檔與分析的基礎(chǔ)上，與宗申項(xiàng)目組對(duì)關(guān)鍵、有代表性的崗位編制 職務(wù)描述、任職資格、能力模型。具體為： 主要工作職責(zé)。 工作成果與關(guān)鍵績(jī)效。 工作關(guān)系與權(quán)限。 工作環(huán)境與遵循規(guī)范。 任職資格要求 在此基礎(chǔ)上，對(duì)全集團(tuán)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者進(jìn)行分析，結(jié)合集團(tuán)理念與戰(zhàn)略，抽取影響宗申經(jīng) 營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵核心能力指標(biāo)，形成核心能力庫(kù)。同時(shí)，根據(jù)各職能崗位的性質(zhì)與特性，建 立具有實(shí)

22、用、全面的宗申集團(tuán)員工能力模型。 步驟五：崗位價(jià)值評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)步驟五：崗位價(jià)值評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì) 崗位價(jià)值評(píng)估是對(duì)組織內(nèi)所有崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行公平、理性的分析與評(píng)價(jià)過程。其 目的在于通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，公平的評(píng)價(jià)程序，基于所有崗位對(duì)于宗申的整體貢獻(xiàn)來確定他們 之間的相對(duì)價(jià)值序列。在此過程中應(yīng)充分展現(xiàn)宗申的文化特性和價(jià)值取向。 成果：成果：崗位描述、任職資格、員工能力模型、員工崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體、職務(wù)職能體系系、 崗位價(jià)值評(píng)估手冊(cè)等。 第四階段第四階段 A A：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 我們堅(jiān)信良好的績(jī)效管理程序應(yīng)該：我們堅(jiān)信良好的績(jī)效管理程序應(yīng)該： 強(qiáng)調(diào)不斷變化的經(jīng)營(yíng)方向。 個(gè)人目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

23、略相匹配。 發(fā)展企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需具備的核心能力。 幫助員工和經(jīng)理放眼未來。 員工為滿足內(nèi)、外部顧客需要，而努力提高自身的能力與素質(zhì)。 加強(qiáng)績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保員工的績(jī)效得到正確的認(rèn)可和公平的回報(bào)。 成功而有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)確保：成功而有效的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)確保： 企業(yè)內(nèi)部就經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與發(fā)展重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)確保員工能回答這一問題：企業(yè)目標(biāo)是 什么？ 當(dāng)條件成熟時(shí)： 企業(yè)非常明確自身所希望進(jìn)行的工作；如何創(chuàng)造價(jià)值和評(píng)估價(jià)值？ 企業(yè)不斷地愛級(jí)傳達(dá)經(jīng)營(yíng)使命和目標(biāo)； 員工能明確經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)； 員工理解并接受持續(xù)性的變革； 諸多目標(biāo)之間存在適度的競(jìng)爭(zhēng)。 企業(yè)明確其對(duì)個(gè)人和部門的期望確保員工能夠

24、回答這一問題：在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng) 營(yíng)結(jié)果和創(chuàng)造持久價(jià)值的過程中，我能夠發(fā)揮哪些作用？ 當(dāng)條件成熟時(shí)： 企業(yè)內(nèi)部始終強(qiáng)調(diào)個(gè)人需求將與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相匹配； 企業(yè)中各部門能夠說明其對(duì)公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響； 他們非常了解為取得成功需要投入哪些努力； 理解和倡導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)（其中包括彈性目標(biāo)）。 步驟一：績(jī)效衡量體系設(shè)計(jì)步驟一：績(jī)效衡量體系設(shè)計(jì) 結(jié)合第一、二階段咨詢結(jié)果，我們進(jìn)而向部門經(jīng)理提供如何通過目標(biāo)管理手段來分解 公司目標(biāo)，從而確定部門層面的關(guān)鍵績(jī)效考核領(lǐng)域以及部門關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)。我們將對(duì) 部門經(jīng)理自行完成的關(guān)鍵績(jī)效考核領(lǐng)域進(jìn)行指導(dǎo)與培訓(xùn)。 在上述約束機(jī)制建立后，各部門經(jīng)理可參照在階段三完成的職位說明

25、書、任職資格、 能力模型等的要求，將部門績(jī)效目標(biāo)進(jìn)一步分解至每個(gè)員工個(gè)人層面。 在所有討論中，我們將引入平衡計(jì)分卡分析工具幫助理清與整合全休管理人員的思路。 步驟二：績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)步驟二：績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 在制定了關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)一個(gè)卓有成效的績(jī)效管理系統(tǒng)。績(jī)效管理系統(tǒng) 設(shè)計(jì)中將考慮下列關(guān)鍵要素： 績(jī)效管理的目的及所涉及的職群； 績(jī)效管理的目標(biāo)分類； 績(jī)效管理周期和程序； 績(jī)效規(guī)劃與評(píng)估方法； 權(quán)重分配； 績(jī)效指導(dǎo)與反饋； 績(jī)效評(píng)估； 數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)和負(fù)責(zé)人； 績(jī)效管理系統(tǒng)的監(jiān)督者； 預(yù)算分配； 通過與宗申咨詢項(xiàng)目參與者和高層研討確定以上設(shè)計(jì)原則。我們將以所確定的設(shè)計(jì)原 則為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)

26、。我們還將召開一至兩次設(shè)計(jì)會(huì)議。在這些設(shè)計(jì)會(huì)議中，碩旺顧問將： 與宗申確認(rèn)所設(shè)計(jì)的方案； 明確各項(xiàng)方案的造成與反對(duì)意見，并進(jìn)行相應(yīng)修訂； 提供如何向員工溝通系統(tǒng)的實(shí)施建議。 該步驟結(jié)束時(shí)我們將設(shè)計(jì)出一個(gè)包括績(jī)效管理程序、績(jī)效管理工具箱、績(jī)效管理和評(píng) 估表格和檢查清單在內(nèi)的績(jī)效管理系統(tǒng)，以及推行績(jī)效管理系統(tǒng)的溝通策略。 步驟三：系統(tǒng)審核步驟三：系統(tǒng)審核 該步驟旨在確保新體系符合宗申的實(shí)情并獲得有關(guān)人員的支持。 我們將與各級(jí)別的部分人員召開一次研討會(huì)，由此來審核這些材料。我們將對(duì)該系統(tǒng) 進(jìn)行必要的個(gè)性并在經(jīng)過宗申管理層的審批之后最終定稿。 成果：成果：該步驟結(jié)束時(shí)，我們將最終確定宗申的績(jī)效管理系統(tǒng)

27、。 步驟四：培訓(xùn)步驟四：培訓(xùn) 該步驟旨在培養(yǎng)宗申實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的能力。 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效管理系統(tǒng)是部門負(fù)責(zé)人運(yùn)用管理技能的一種框架。技能培養(yǎng)對(duì) 于成功地實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)而言至關(guān)重要。為充分發(fā)揮宗申的成本效能，我們建議由碩旺 設(shè)計(jì)培訓(xùn)材料并對(duì)宗申內(nèi)部的績(jī)效管理系統(tǒng)使用培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，這些培訓(xùn)師將負(fù)責(zé)對(duì) 宗申的部門負(fù)責(zé)人和員工們進(jìn)行培訓(xùn)。 績(jī)效管理培訓(xùn)通常包括下列內(nèi)容： 系統(tǒng)簡(jiǎn)介：幫助員工們熟悉新的績(jī)效管理程序及其宗旨、工具及其與薪酬方案 之間的關(guān)聯(lián)性； 個(gè)人及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定：培訓(xùn)設(shè)定個(gè)人及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方面的能力； 指導(dǎo)與反饋：培養(yǎng)后續(xù)追蹤及人員發(fā)展方面的技能； 與員工進(jìn)行薪酬對(duì)話的技能； 績(jī)效

28、評(píng)估：幫助主管和員工們有效地進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。 成果：成果：該步驟結(jié)束時(shí)，宗申集團(tuán)的培訓(xùn)師將能夠在宗申內(nèi)部進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)。 第四階段第四階段 B B：職權(quán)管理體系設(shè)計(jì)：職權(quán)管理體系設(shè)計(jì) 宗申集團(tuán)的整體運(yùn)作，是一個(gè)科學(xué)的授權(quán)、控制與約束的過程。根據(jù)第二、三階段的 基礎(chǔ)工作，結(jié)合集團(tuán)文化與理念以及集團(tuán)決策者的價(jià)值取向，我們將明確下列事項(xiàng)： 各層級(jí)決策的范圍與匯報(bào)關(guān)系？ 各層級(jí)擁有多大（如：人事、資金等）的權(quán)利與自主性？ 對(duì)各層級(jí)擁有權(quán)利如何控制與約束？ 各層級(jí)遇到例外事件的處理措施與追蹤？ 碩旺顧問將提出初步職權(quán)管理框架，經(jīng)與宗申集團(tuán)項(xiàng)目小組探討，明確制定宗申職權(quán) 管理體系，以達(dá)到?jīng)Q策科學(xué)、合理、快

29、速，權(quán)責(zé)對(duì)等，命令統(tǒng)一的組織管理效果。 第四階段第四階段 C C：薪酬管理體系設(shè)計(jì)：薪酬管理體系設(shè)計(jì) 步驟一：薪酬策略設(shè)計(jì)步驟一：薪酬策略設(shè)計(jì) 碩旺咨詢顧問在前面各階段基礎(chǔ)上，擬訂薪酬策略框架，再與宗申項(xiàng)目小組召開計(jì)劃 會(huì)議，以確定宗申的薪酬策略。在該階段中，我們將探討下列一些戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性的問題： 宗申期望何種薪構(gòu)架（固定工資、浮動(dòng)工資、現(xiàn)金津貼、以及非現(xiàn)金性福利等） ？ 通過不同的薪酬因素，宗申期望傳遞什么關(guān)鍵信息？ 宗申如何看待晉級(jí)概念，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如何支持這種理念？ 哪些因素將影響個(gè)人的加薪幅度？ 獎(jiǎng)勵(lì)方案在全面薪酬計(jì)劃中發(fā)揮什么作用？ 主要通過哪些方式來表彰個(gè)人績(jī)效？團(tuán)隊(duì)績(jī)效？以及組

30、織績(jī)效？ 該步驟旨在全面整合并明確宗申薪酬管理的綜合策略，并指導(dǎo)宗申當(dāng)前項(xiàng)目設(shè) 計(jì)以及未來全面薪酬管理的實(shí)踐。 步驟二：薪酬市場(chǎng)分析步驟二：薪酬市場(chǎng)分析 了解宗申所在地區(qū)、行業(yè)及其它行業(yè)中類似職位富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水準(zhǔn)與薪酬方案。 通常可以通過下述方式來了解市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)： 碩旺將從其在咨詢的眾多行業(yè)與企業(yè)的全面薪酬評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)中檢索相關(guān)的薪酬數(shù)據(jù)， 該數(shù)據(jù)庫(kù)中包括 200 多家公司。 職位定價(jià)通常包括下列步驟： 明確數(shù)據(jù)庫(kù)中現(xiàn)有的合理匹配對(duì)象； 選擇宗申的基準(zhǔn)匹配職位并對(duì)其與數(shù)據(jù)庫(kù)中的相關(guān)職位進(jìn)行匹配。 分析并確認(rèn)數(shù)據(jù)； 向宗申提供最終報(bào)告。 步驟三：固定工資管理體系設(shè)計(jì)步驟三：固定工資管理體系設(shè)

31、計(jì) 在這一設(shè)計(jì)步驟，我們將整合前階段職位評(píng)價(jià)的結(jié)果與固定工資間的關(guān)系，幫助宗申 建立系統(tǒng)管理員工固定工資的方法。 具體而言，碩旺顧問將在既定的薪酬策略指導(dǎo)下分析設(shè)計(jì)，提交建議方案，并通過與 項(xiàng)目研討核證出最佳方案設(shè)計(jì)。我們將在該程序中確定下列設(shè)計(jì)內(nèi)容： 固定工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，明確級(jí)別要求與定義； 工資級(jí)別數(shù)量、工資級(jí)別幅度、中點(diǎn)值遞進(jìn)率等等； 各職位所處的工資級(jí)別以及相應(yīng)的目標(biāo)工資水平； 固定工資管理的一系列規(guī)則：如工資調(diào)整、試用期工資管理等等。 步驟四：可變薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)步驟四：可變薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì) 當(dāng)我們建立了有序的績(jī)效衡量體系后，進(jìn)一步，我們可以著眼于將關(guān)鍵指標(biāo)衡量與浮 動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)相結(jié)合，經(jīng)強(qiáng)化“

32、績(jī)效文化”與強(qiáng)化“個(gè)人成功”與“企業(yè)成功”的緊密聯(lián)系， 有效地調(diào)動(dòng)員工積極性與責(zé)任感，以共同實(shí)現(xiàn)宗申的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 在該階段中，我們先前所制定的組織、部門/職能部門及員工個(gè)人層次的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估 標(biāo)準(zhǔn)將與一定比例的員工個(gè)人薪酬直接掛鉤。 在該步驟中，設(shè)計(jì)程序?qū)ㄕ匍_設(shè)計(jì)會(huì)議，其中，碩旺公司將： 介紹各種能夠滿足宗申所明確的主要目標(biāo)的各種備選取薪酬設(shè)計(jì)方案（例如： 基本工資審核與調(diào)整原則、浮動(dòng)薪酬計(jì)劃）。 概括各種設(shè)計(jì)方案的造成意見與反對(duì)意見。 與宗申共同修改和完善計(jì)劃設(shè)計(jì)理念，直至制定出最終的方案/計(jì)劃。 該步驟結(jié)束是我們將準(zhǔn)備一個(gè)完整的浮動(dòng)薪酬方案，該方案將能夠有效地促使員工實(shí) 現(xiàn)宗申總體

33、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。 步驟五：長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì)步驟五：長(zhǎng)期激勵(lì)體系設(shè)計(jì) 宗申集團(tuán)的持續(xù)、健康發(fā)展，離不開集團(tuán)核心人員長(zhǎng)期、不懈的努力與奉獻(xiàn)。創(chuàng)建核 心人才的激勵(lì)、發(fā)展等措施以留住人才，同時(shí)將個(gè)人利益與企業(yè)利益長(zhǎng)期結(jié)合起來，有效 地減少核心人才的機(jī)會(huì)主義行為，為宗申集團(tuán)打造一支職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造條件，是本步 驟的目的。 碩旺顧問將在前幾階段的基礎(chǔ)上，明確以下事項(xiàng)： 集團(tuán)核心人員的組成與分布。 集團(tuán)核心人員的能力與素質(zhì)要求。 集團(tuán)核心人員的個(gè)人需求傾向。 集團(tuán)核心人員的鑒定與評(píng)估。 碩旺顧問通過對(duì)宗申集團(tuán)的真實(shí)了解，擬訂長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃策略，并提交初步建議方案， 與宗申項(xiàng)目小組研討。在長(zhǎng)期激勵(lì)策略指導(dǎo)下，我們將

34、確定下列設(shè)計(jì)內(nèi)容： 長(zhǎng)期激勵(lì)模式。 長(zhǎng)期激勵(lì)資金來源。 長(zhǎng)期激勵(lì)管理與行使組織。 長(zhǎng)期激勵(lì)制度體系建立與完善。 第五階段：體系支持模塊設(shè)計(jì)第五階段：體系支持模塊設(shè)計(jì) 在經(jīng)過前面幾個(gè)階段的設(shè)計(jì)之后，宗申集團(tuán)的核心人力資源模塊已基本建立起來；但 是，人力資源作為一個(gè)有機(jī)的整體，在實(shí)施中要達(dá)到理想與現(xiàn)實(shí)的效果，還需一些相應(yīng)的 支持模塊來為核心模塊服務(wù)，以使人力資源成為一個(gè)完整的系統(tǒng)而為宗申發(fā)展服務(wù)。 步驟一：招聘體系 步驟二：培訓(xùn)體系 步驟三：?jiǎn)T工發(fā)展體系 步驟四：?jiǎn)T工保障體系 第六階段：實(shí)施與調(diào)整工作第六階段：實(shí)施與調(diào)整工作 該階段旨在確定最行之有效的宗申集團(tuán)計(jì)劃實(shí)施方案，以及項(xiàng)目目標(biāo)與實(shí)施過程的

35、溝 通方案，并根據(jù)實(shí)施具體細(xì)節(jié)對(duì)相應(yīng)模塊進(jìn)行調(diào)整。其中包括下列關(guān)鍵內(nèi)容： 制定一個(gè)實(shí)施規(guī)劃； 制定一個(gè)溝通策略； 確定溝通渠道、目標(biāo)聽眾、溝通話題以及關(guān)鍵的溝通工作； 準(zhǔn)備一份用于引導(dǎo)溝通工作的詳細(xì)的溝通計(jì)劃； 對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)人和專業(yè)人士進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)實(shí)施計(jì)劃所必備的技能。 該步驟結(jié)束時(shí)，我們能夠確保宗申成功地在組織內(nèi)部實(shí)施和溝通總體項(xiàng)目目標(biāo) 和結(jié)果。 由于該步驟中的相關(guān)工作與實(shí)際設(shè)計(jì)結(jié)果息息相關(guān)，我們采用事前、事中控制措施， 充分了解實(shí)施的整個(gè)過程，以真實(shí)掌握實(shí)施各個(gè)環(huán)節(jié)與整個(gè)體系設(shè)計(jì)的各個(gè)子系統(tǒng)的吻合 度，以利于我們準(zhǔn)確、及時(shí)的采用修正措施，達(dá)到宗申集團(tuán)咨詢項(xiàng)目的目標(biāo)。 4、項(xiàng)目運(yùn)作與管理、項(xiàng)

36、目運(yùn)作與管理 4 41 1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層次項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)層次 4 42 2 項(xiàng)目成員工作職責(zé)項(xiàng)目成員工作職責(zé) 4.2.1 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)： 向項(xiàng)目工作小組提供決策、支持和指導(dǎo)； 解決在項(xiàng)目組層次無法解決的問題； 簽署項(xiàng)目小組交付的階段性的項(xiàng)目成果； 批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施的提議； 評(píng)估項(xiàng)目小組的工作及成果。 4.2.2 項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)： 對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項(xiàng)目的完成； 項(xiàng)目經(jīng)理 宗申集團(tuán) 王興茂 聯(lián)絡(luò)員 領(lǐng)導(dǎo)層 責(zé)任層 執(zhí)行層 宗申集團(tuán) 碩旺公司 領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)培蘭 企業(yè)研究與 診斷 王興茂 唐映紅 崗位評(píng)估與分崗位評(píng)估與分 析析 尹大超 目標(biāo)管理目標(biāo)管理 與與 KPI 制定制定 任建文 薪酬與薪酬與

37、福利福利 張泓 績(jī)效考評(píng)與管績(jī)效考評(píng)與管 理理 劉學(xué)元 職位分析 與規(guī)范 李錫元 尹大超 織設(shè)計(jì)與規(guī) 范 王興茂 尹大超 績(jī)效考核 與管理 唐映紅 尹大超 薪酬設(shè)計(jì)與 管理 張泓 劉大東 向項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告項(xiàng)目情況； 向整個(gè)項(xiàng)目小組提供指導(dǎo)； 建立項(xiàng)目的信息溝通制度，并確保渠道的暢通； 對(duì)項(xiàng)目組的人員進(jìn)行管理； 項(xiàng)目成果的審核與把關(guān)。 423 宗申集團(tuán)聯(lián)絡(luò)員職責(zé)： 協(xié)調(diào)項(xiàng)目涉及到與宗申集團(tuán)有關(guān)的部門及人員； 負(fù)責(zé)組織提供項(xiàng)目所需的資料； 配備相應(yīng)的辦公條件及設(shè)備； 組織項(xiàng)目工作人員參加宗申集團(tuán)有關(guān)會(huì)議； 負(fù)責(zé)與碩旺公司的聯(lián)絡(luò)； 負(fù)責(zé)安排項(xiàng)目工作人員的出差、食宿等。 43 時(shí)間安排和進(jìn)度表 階段

38、一：明確宗申集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念與思路，確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略（30 天） 階段二：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（30 天） 階段三：崗位定位與分析（30 天） 階段四 A：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)（30 天） 階段四 B：設(shè)計(jì)職權(quán)管理體系（20 天） 階段四 C：薪酬管理體系設(shè)計(jì)（30） 階段五：體系支持模塊設(shè)計(jì)（50 天） 階段六：實(shí)施與調(diào)整工作（40 天） 注：整個(gè)項(xiàng)目依據(jù)上面六個(gè)階段與內(nèi)容初步周期為九個(gè)月左右，具體可依據(jù)宗申集團(tuán)注：整個(gè)項(xiàng)目依據(jù)上面六個(gè)階段與內(nèi)容初步周期為九個(gè)月左右，具體可依據(jù)宗申集團(tuán) 的咨詢范圍與內(nèi)容進(jìn)行確定。的咨詢范圍與內(nèi)容進(jìn)行確定。 在每一階段，碩旺公司將向宗申集團(tuán)提交詳細(xì)的工作計(jì)劃。在每一階段，碩旺

39、公司將向宗申集團(tuán)提交詳細(xì)的工作計(jì)劃。 4 44 4 項(xiàng)目控制手段項(xiàng)目控制手段： 4.4.1 項(xiàng)目工作組成員溝通 口頭溝通：項(xiàng)目實(shí)施過程中，雙方人員之間隨時(shí)口頭溝通 書面溝通：調(diào)查表格，工作備忘錄，重要文件/數(shù)據(jù)的流通跟蹤單。主要以電 子郵件、信件、磁盤等格式存在，并在項(xiàng)目結(jié)束后保存 1 年以上，以備后期評(píng) 估。 4.4.2 項(xiàng)目會(huì)議 項(xiàng)目工作例會(huì)：項(xiàng)目成員每星期五召開一次項(xiàng)目工作例會(huì). 項(xiàng)目工作報(bào)告會(huì)：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理每月或項(xiàng)目每階段向宗申集團(tuán)報(bào)告一次 有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展情況 4.4.3 項(xiàng)目報(bào)告 單一項(xiàng)目報(bào)告會(huì)：在每一項(xiàng)項(xiàng)目完成后, 負(fù)責(zé)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理向宗申集團(tuán)報(bào)告 該項(xiàng)目的完成情況 項(xiàng)目完成

40、報(bào)告 項(xiàng)目成果 (文本/表格/方案/制度等) 項(xiàng)目人員工作成績(jī)?cè)u(píng)估 項(xiàng)目預(yù)期效果評(píng)估 5、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢(shì)、碩旺人力資源產(chǎn)業(yè)公司的服務(wù)優(yōu)勢(shì) 5.15.1 “顧問顧問+ +軟件軟件”的人力資源管理全面解決方案的人力資源管理全面解決方案 碩旺公司的顧問模式為 1+1，即人力資源管理顧問服務(wù)加自行研發(fā)的人力資源管理軟 件，從而為客戶提供全新的、可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理方案。將顧問提供的思維和規(guī)范 化管理模式盡量通過人力資源管理軟件進(jìn)行固化，既有利于客戶獨(dú)立實(shí)際操作，也有利于 客戶在我們提供的管理改善方案的基礎(chǔ)上自我提升持續(xù)改善，在確保規(guī)范化持續(xù)作用于客 戶同時(shí)，促進(jìn)客戶企業(yè)文化建設(shè)的積

41、累。碩旺 HR-2000 是目前國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的、管理功能最 強(qiáng)大最全面的人力資源軟件系統(tǒng)，融合了人力資源專業(yè)顧問服務(wù)、人力資源專業(yè)管理工具、 日常人事事務(wù)管理和 IT 技術(shù)，與市場(chǎng)上其它人事軟件相比，碩旺 HR-2000 的特點(diǎn)是將現(xiàn)代 人力資源管理理念與中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)相結(jié)合，既保持了功能的先進(jìn)性，又對(duì)國(guó)內(nèi)本土企業(yè) 具有較大的親和力，適合國(guó)內(nèi)本土企業(yè)使用。只有規(guī)范化才能軟件化，顧問服務(wù)在前軟件 化服務(wù)在后，即使客戶暫時(shí)不需要人力資源管理軟件，我們顧問文字加數(shù)字的思維服務(wù)方 式對(duì)客戶日后實(shí)行管理信息化起作積極作用。 5.25.2 “理論理論+ +實(shí)踐實(shí)踐”的人力資源管理完整體系的人力資源管理完整體

42、系 碩旺公司的人資源管理顧問均有碩士以上學(xué)位及五年以上大中型企業(yè)人力資源實(shí)際管 理經(jīng)驗(yàn)，我們綜合目前世界上最先進(jìn)的人力資源管理理論和管理工具，并結(jié)合中國(guó)本土文 化和企業(yè)人力資源管理實(shí)踐，獨(dú)創(chuàng)包含目標(biāo)體系、工作體系、員工體系、績(jī)效體系、薪酬 體系等內(nèi)容的“五體投地”型人力資源管理體系，體現(xiàn)了我們對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略思考 和獨(dú)特思維。在軟件開發(fā)上碩旺公司有二十多位工程師，為便于開發(fā)和實(shí)際操作，我們以 “更新、開發(fā)、激勵(lì)、制衡、監(jiān)控”五大體系為核心，對(duì)人力資源所有的管理領(lǐng)域進(jìn)行系 統(tǒng)整合，通過軟件來宣導(dǎo)我們超前的人力資源管理理念和科學(xué)有效的操作流程。 5.35.3 “專業(yè)顧問專業(yè)顧問+ +專家學(xué)者專

43、家學(xué)者”的互補(bǔ)型戰(zhàn)略組合模式的互補(bǔ)型戰(zhàn)略組合模式 碩旺公司擁有三十多名具有豐富的人力資源管理理念、人力資源實(shí)務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)和人力 資源診斷服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)顧問，他們一直浸淫于人力資源管理領(lǐng)域，恪守“客戶第一、專 業(yè)科學(xué)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、保守機(jī)密、量體裁衣、授人以漁”的顧問服務(wù)精神，是先進(jìn)的人力資 源管理理念和模式的倡導(dǎo)者與推行者。同時(shí)，碩旺公司還借助高校研究開發(fā)力量，與國(guó)內(nèi) 知名院校的人力資源研究機(jī)構(gòu)合作，并聘請(qǐng)?jiān)趪?guó)內(nèi)具有一定知名度的人力資源專家教授擔(dān) 任常年顧問，在戰(zhàn)略理念及項(xiàng)目實(shí)施兩個(gè)層面為我們提供理論支持。 5.45.4 “專業(yè)專業(yè)+ +行業(yè)行業(yè)”的顧問配置模式的顧問配置模式 碩旺公司擁有實(shí)力雄厚的

44、人力資源專業(yè)顧問隊(duì)伍，均為人力資源管理領(lǐng)域里的“T” 型人才，這些專業(yè)顧問既有全面的人力資源管理理念和經(jīng)驗(yàn)，又是專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)帶頭人， 如人力資源戰(zhàn)略專家、組織與機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)專家、職務(wù)分析與崗位測(cè)評(píng)專家、績(jī)效管理專家、 長(zhǎng)期激勵(lì)專家、薪資建設(shè)專家、培訓(xùn)專家、招聘專家等；同時(shí)，我們還根據(jù)顧問自身的學(xué) 術(shù)背景及從業(yè)資歷，確定其專業(yè)服務(wù)行業(yè)及領(lǐng)域，如制造業(yè)人力資源專家、服務(wù)業(yè)人力資 源專家、證券業(yè)人力資源專家、高科技企業(yè)人力資源專家等。通過“專長(zhǎng)+行業(yè)”的顧問配 置模式，使我們的顧問能將自己最熟悉的理念、最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)、最擅長(zhǎng)的工具服務(wù)于其 最了解的企業(yè)，達(dá)致我們和客戶共同滿意的雙贏局面。 5.55.5

45、 “專業(yè)公司專業(yè)公司+ +綜合公司綜合公司”的資源整合型服務(wù)模式的資源整合型服務(wù)模式 碩旺公司致力于為客戶提供人力資源咨詢與診斷服務(wù)，以及與之相匹配的人力資源管 理軟件專業(yè)公司，同時(shí)，在服務(wù)客戶的過程中碩旺公司還依托南晟德管理顧問機(jī)構(gòu)（國(guó)內(nèi) 唯一獲得 SGSBSI 雙論證的綜合性顧問集團(tuán)：亞洲第一家獲準(zhǔn)加入 AMCF全球管理顧問公 司協(xié)會(huì) Associate of Management Consulting Firm 的管理顧問公司）的力量，依據(jù)客 戶企業(yè)的具體情況為客戶提供相應(yīng)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、流程重組與再造、營(yíng)銷策劃、 ERP 實(shí)施等的管理咨詢服務(wù)，以人力資源管理為核心幫助客戶全面提升

46、自己的管理素質(zhì)， 增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 5.65.6 “專業(yè)顧問專業(yè)顧問+ +企業(yè)經(jīng)理人企業(yè)經(jīng)理人”的項(xiàng)目運(yùn)作模式。的項(xiàng)目運(yùn)作模式。 為保證人力資源項(xiàng)目有效運(yùn)作，碩旺公司堅(jiān)信“一個(gè)咨詢項(xiàng)目的成功一定是 顧問與 企業(yè)管理者緊密配合的結(jié)果” ，因此我們始終堅(jiān)持“顧問加企業(yè)經(jīng)理”型的項(xiàng)目運(yùn)作模式， 即由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)下的專業(yè)人力資源顧問團(tuán)隊(duì)、軟件開發(fā)工程師團(tuán)隊(duì)及由客戶選派的中高 層管理團(tuán)隊(duì)共同組成，以團(tuán)隊(duì)合作的形式開展工作，其中特別強(qiáng)調(diào)顧問與客戶企業(yè)管理人 員的合作。這種模式既有利于我們和客戶的相互溝通，有利于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，杜絕 咨詢服務(wù)中個(gè)人英雄主義的痼疾與看問題的片面性，避免因咨詢顧問師的變

47、動(dòng)而給客戶或 項(xiàng)目帶來負(fù)面影響，又能讓客戶全過程參與項(xiàng)目運(yùn)作，及時(shí)融合客戶有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和意見， 并增加項(xiàng)目的透明度。 5.75.7 “改善改善+ +培訓(xùn)培訓(xùn)”有效結(jié)合之客戶服務(wù)形式有效結(jié)合之客戶服務(wù)形式 我們本著“授人以魚與授人以漁”之精神，在實(shí)施企業(yè)人力資源管理咨詢服務(wù)過 程中，圍繞雙方約定之服務(wù)內(nèi)容我司將安排相應(yīng)的國(guó)際前沿管理理念培訓(xùn)及實(shí)際操作培訓(xùn) 課程，講授人力資源管理領(lǐng)域的最新理論和實(shí)用工具，同時(shí)傳輸客戶企業(yè)的理念及價(jià)值觀， 培育客戶企業(yè)管理人員的管理意思和團(tuán)隊(duì)精神，以期為客戶培養(yǎng)一批管理意識(shí)強(qiáng)、管理操 作水平高的人力資源管理專業(yè)員工。培訓(xùn)貫穿咨詢?nèi)^程。 5.85.8 “戰(zhàn)略戰(zhàn)略+

48、+競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力”相結(jié)合的人力資源管理思考方式相結(jié)合的人力資源管理思考方式 我們?yōu)槠髽I(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢服務(wù)的基本理念是將價(jià)值鏈的管理思想導(dǎo)入企業(yè)的 管理過程之中。我們圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與核心競(jìng)爭(zhēng)力，以客戶不斷變化的需求和競(jìng)爭(zhēng)日 趨激烈的市場(chǎng)為背景，以流程管理為主線，基于企業(yè)內(nèi)部，面向客戶和企業(yè)價(jià)值鏈。我們 基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)采用結(jié)構(gòu)-功能分析工具，深入解剖企業(yè)的工作流、組織結(jié)構(gòu)和管理制度、 核心競(jìng)爭(zhēng)力等幾個(gè)主要的企業(yè)管理要素及其相互關(guān)系，將每個(gè)管理要素分成第一層次（基 礎(chǔ)層核心能力） 、第二層次（中間層核心業(yè)務(wù)） 、第三層次（操作層具體實(shí)力） 等，并分析它們各自的作用、性質(zhì)和改進(jìn)方向。凡有利于

49、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和提高企業(yè)核 心競(jìng)爭(zhēng)力的屬人力資源管理領(lǐng)域的問題我們都能解決 創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā) 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值 知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企 業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素（2:8 法則） 吸納一流人才，提升員工 價(jià)值 培訓(xùn)開發(fā) 評(píng)價(jià)機(jī)制與工具 選人機(jī)制：選人的人或機(jī) 構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任 憑能力和業(yè)績(jī)，而不是政 治技巧 分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn) 體系 企業(yè)KPI和責(zé)任中心 績(jī)效管理循環(huán) 分配機(jī)制和形式 多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、 工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、資訊、學(xué) 習(xí)，等等 分享報(bào)酬體系的建立 兩金工程（金手銬和金飯碗） 報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平確定 核心是組織權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享 價(jià)值創(chuàng)造

50、價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配 （價(jià)值實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值） 5.95.9 “定性定性+ +定量定量”的咨詢投資收益率的獨(dú)特測(cè)量方法的咨詢投資收益率的獨(dú)特測(cè)量方法 碩旺公司為客戶利益著想，敢于承諾將所收服務(wù)費(fèi)用與為客戶企業(yè)提供的服務(wù)之有效 性掛鉤，我們將利用世界頂尖顧問公司所用之六種類型的數(shù)據(jù)來評(píng)價(jià)咨詢活動(dòng)所做出的實(shí) 際貢獻(xiàn)。六種類型的數(shù)據(jù)反映在以下幾個(gè)方面：客戶的反映與滿意度、客戶所學(xué)知識(shí)技能 情況、咨詢方案的實(shí)施與應(yīng)用情況、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、測(cè)算投資回報(bào)率、辯識(shí)無形資產(chǎn)。這 六種類型的數(shù)據(jù)可以在咨詢過程中收集，但這必須依客戶企業(yè)要求我們提供的服務(wù)層次而 定。 6、備選顧問介紹、備選顧問介紹 王興茂：王興茂：人力資

51、源管理、企業(yè)戰(zhàn)略、首席顧問師，碩士。多年大型企業(yè)集團(tuán)人力 資源經(jīng)理、總監(jiān)、行政總經(jīng)理及市場(chǎng)總監(jiān)的任職經(jīng)驗(yàn)。屬學(xué)者型管理人員，對(duì)企業(yè)戰(zhàn) 略管理、組織設(shè)計(jì)、人力資源開發(fā)、員工生涯規(guī)劃、營(yíng)銷策劃及企業(yè)文化建設(shè)有深刻 的認(rèn)識(shí)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從事企業(yè)管理改善多年。已成功輔導(dǎo)的企業(yè)有：深圳清華深訊科 技有限公司、香港中大印刷集團(tuán)、中國(guó)長(zhǎng)城電腦股份有限公司、珠海姍拉娜集團(tuán)、東 方潮通信科技有限公司、深圳金活實(shí)業(yè)有限公司等大型企業(yè)，目前從事知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、高科技企業(yè)高速發(fā)展之管理模式、新的營(yíng)銷模式-客戶關(guān)系管理以及 人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)的研究工作，曾發(fā)表企業(yè)文化生生不息 、 企業(yè)組織變革 等十余篇。

52、 劉祖軻：劉祖軻：清華大學(xué) MBA，深圳市十大金牌顧問，深圳市南晟德管理顧問機(jī)構(gòu)營(yíng)銷和 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高級(jí)顧問，深圳市企業(yè)協(xié)會(huì)咨詢業(yè)專業(yè)委員會(huì)執(zhí)行委員，全國(guó)高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理 職業(yè)培訓(xùn)班專職講師，深圳市民營(yíng)企業(yè)家協(xié)會(huì)高級(jí)顧問。曾在國(guó)外從事國(guó)際貿(mào)易兩年， 具有 12 年國(guó)內(nèi)外企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷和管理的豐富經(jīng)驗(yàn)?；貒?guó)后先后在東風(fēng)汽車公司、華為 公司、深圳瑞德豐公司擔(dān)任高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理、營(yíng)銷副總等職。著有東風(fēng)汽車銷售體系 重構(gòu)研究 ，發(fā)表過中小型民營(yíng)企業(yè)如何面向未來 、 贏得應(yīng)變及企業(yè)七大競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)等數(shù)十萬文字的論文和著作。擅長(zhǎng)將現(xiàn)代營(yíng)銷觀念、管理思想和工具應(yīng)用于中 國(guó)企業(yè)實(shí)際，精于企業(yè)營(yíng)銷組織構(gòu)架設(shè)計(jì)、銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道設(shè)

53、計(jì)、銷售隊(duì)伍建設(shè)與管 理，營(yíng)銷體系建立、營(yíng)銷活動(dòng)策劃、品牌建設(shè)與管理、配送系統(tǒng)構(gòu)建、客戶關(guān)系管理 （CRM）等，曾為康佳集團(tuán)、步步高、TCL 電腦、喜之郎、萬基等許多知名企業(yè)進(jìn)行過 咨詢、輔導(dǎo)和培訓(xùn)等服務(wù)。 唐映紅：唐映紅：人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略高級(jí)咨詢顧問師，企業(yè)診斷與 HR 戰(zhàn)略管理專家， 人才評(píng)估與培訓(xùn)專家，心理學(xué)碩士。長(zhǎng)期在北京從事企業(yè)管理咨詢及培訓(xùn)工作，主持 開發(fā)國(guó)內(nèi)第一套生涯發(fā)展和成長(zhǎng)輔導(dǎo)的測(cè)評(píng)與培訓(xùn)體系 PSYGYM 項(xiàng)目。相關(guān)工作業(yè)績(jī)?cè)?被中央電視臺(tái)東方時(shí)空?qǐng)?bào)道。已經(jīng)成功輔導(dǎo)、服務(wù)過的企業(yè)包括：中鎢高新、湘 火炬、株洲硬質(zhì)合金集團(tuán)、株洲電機(jī)、北京龍之門教育網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)想電腦、北京高

54、遠(yuǎn)科 技、北京同仁堂等大、中型企業(yè)。目前從事企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、高新技術(shù)企業(yè)人力 資本與價(jià)值鏈管理、轉(zhuǎn)型期及高速發(fā)展期企業(yè)的 HRM 變革趨勢(shì)的研究與輔導(dǎo)工作。專 著有心靈體操 、 我們的心靈.我們自己 ， 企業(yè) HRM 診斷實(shí)務(wù) （即出） 。 劉大東：劉大東：深圳市碩旺公司人力資源顧問師，組織設(shè)計(jì)、流程重組專家，工商管理 碩士。有多年從事企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)工作（含蓋人力資源管理、營(yíng)銷管理、質(zhì)量管理、生 產(chǎn)管理等）的實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。從事過企業(yè)員工凝聚力課題研究，曾為多家企業(yè)從 事人力資源運(yùn)作咨詢工作，咨詢服務(wù)過的項(xiàng)目包括：四川長(zhǎng)虹、奧沃國(guó)際、深圳摩比 天線、精量電子、深圳天擇科技、山東東勝新華等企業(yè)。

55、 張張 泓：泓：管理學(xué)碩士，碩旺人力資源管理顧問，薪酬與激勵(lì)專家。曾任多家大型 知名集團(tuán)型企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、銷售副總經(jīng)理等職務(wù)，有多年大學(xué)經(jīng)理管 理學(xué)授課經(jīng)驗(yàn)。成功咨詢過的企業(yè)有：金華業(yè)通信設(shè)備有限公司、三和國(guó)際集團(tuán)、冠 利達(dá)包裝印刷（深圳）有限公司、麗斯達(dá)日化（深圳）有限公司、東方杰實(shí)業(yè)有限公 司等。 彭榮模：彭榮模：北京大學(xué) MBA。深圳市碩旺公司人力資源顧問師，人才招聘選拔與績(jī)效 考評(píng)專家。有近十年大型國(guó)有企業(yè)、高科技合資企業(yè)人力資源管理、戰(zhàn)略企劃、企業(yè) 文化建設(shè)豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的系統(tǒng)運(yùn)作與制度規(guī)范、人力資源體系的構(gòu)建 與動(dòng)態(tài)優(yōu)化、企業(yè)文化建設(shè)等有獨(dú)到見解與操作經(jīng)驗(yàn)。

56、先后有識(shí)才要講技巧 、 論 CI 的穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性等十余篇論文發(fā)表于中國(guó)人事報(bào) 、中央電臺(tái)等國(guó)家級(jí)、省部 級(jí)媒體或獲獎(jiǎng)。成功咨詢服務(wù)的企業(yè)包括：深圳福景萊貿(mào)易公司、株洲硬質(zhì)合金廠、 深圳市華粵寶電池公司 7、增值服務(wù)、增值服務(wù) 7.17.1 培訓(xùn)培訓(xùn) 為幫助宗申集團(tuán)人力資源部門人員掌握人力資源管理的相關(guān)理論、方法和工具， 以便宗申集團(tuán)人力資源管理從規(guī)范層面走向戰(zhàn)略層面，達(dá)到自我提升的目的，碩旺 公司除了每階段提供方案操作與實(shí)施培訓(xùn)外，還對(duì)宗申集團(tuán)相關(guān)管理人員進(jìn)行企業(yè) 管理知識(shí)培訓(xùn)。包括下列理論和方法： 人力資源規(guī)劃模式及基本公式 多項(xiàng)業(yè)績(jī)考核方式 素質(zhì)詞典 素質(zhì)訓(xùn)練卡 職等分析基本原理 人才素

57、質(zhì)測(cè)評(píng)工具 招聘甄選題庫(kù) 人力資源績(jī)效技術(shù) 實(shí)施團(tuán)隊(duì)建設(shè)的有效方法 人才綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)中諸因素的權(quán)重計(jì)算 人力成本核算與分析工具 員工滿意度調(diào)查題庫(kù)與分析方法 企業(yè)內(nèi)人力資源的優(yōu)化配置方法 企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略性框架結(jié)構(gòu) 先進(jìn)制造技術(shù)環(huán)境下企業(yè)的人力資源管理模式 招聘成本分析模式 人力資產(chǎn)價(jià)值確認(rèn)與計(jì)量 人力資源凈需求設(shè)定法 人力資源管理成本計(jì)算方法 人力資源管理指標(biāo)分析庫(kù) 戰(zhàn)略管理與人本管理模式 激勵(lì)的程序與方法 企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)方法 薪酬調(diào)查與薪酬分析方法 溝通原則與基本方法 領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利沖突與調(diào)適通則 權(quán)力管理實(shí)例 績(jī)效評(píng)估因子 人力資源管理診斷方法 薪金焦點(diǎn)問題與解決方案 激勵(lì)禁區(qū)與激勵(lì)控制藝術(shù) 培訓(xùn)效果評(píng)估方法 長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃制定方法 7.27.2 跟蹤服務(wù)跟蹤服務(wù)： 7.2.1 項(xiàng)目結(jié)束后，碩旺將特別安排一名工作人員專門負(fù)責(zé)與宗申集團(tuán)聯(lián)絡(luò)，以確 保項(xiàng)目后期實(shí)施的順利進(jìn)行。 7.2.2 項(xiàng)目結(jié)束后半年內(nèi)，每月月末碩旺將對(duì)宗申集團(tuán)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行免費(fèi)問卷 等形式的調(diào)查，必要時(shí)，指派顧問師入駐企業(yè)免費(fèi)咨詢，并協(xié)助企業(yè)解決相關(guān)問題。 7.2.3 項(xiàng)目結(jié)束后的第 6 個(gè)月至第 12 個(gè)月，碩旺將指派顧問師入駐企業(yè)為企業(yè)免 費(fèi)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施調(diào)研評(píng)估和項(xiàng)目實(shí)施的建議。