《2019年電大《績(jī)效與薪酬實(shí)務(wù)》期末復(fù)習(xí)試題及答案》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《2019年電大《績(jī)效與薪酬實(shí)務(wù)》期末復(fù)習(xí)試題及答案（4頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。
1、電大績(jī)效與薪酬實(shí)務(wù)期末備考復(fù)習(xí)題及參考答案單項(xiàng)選擇題（在各題的備選答案中，只有1項(xiàng)是正確的，請(qǐng)將正確答案的序號(hào)填寫在題中的括號(hào)內(nèi)，每小題2分。）1.（ B ）環(huán)節(jié)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 A.績(jī)效考核 B.績(jī)效計(jì)劃 C.績(jī)效實(shí)施 D.績(jī)效反饋2.（ C ）理論認(rèn)為，人的行為受到內(nèi)在需求的激勵(lì)。 A. 赫茲伯格的雙因素理論 B. 強(qiáng)化理論 C. 馬斯洛的需求層次理論 D. 期望理論二、多選選擇題（在各題的備選答案中，有2個(gè)或2個(gè)以上的答案是正確的，請(qǐng)將正確答案的序號(hào)填寫在題中的括號(hào)內(nèi)，多選或錯(cuò)選均不得分）1.平衡計(jì)分卡法從（A ）、內(nèi)部流程、客戶、（ D ）四個(gè)方面衡量績(jī)效。 A財(cái)務(wù) B服務(wù) C
2、組織行為 D組織學(xué)習(xí) 2.下列選項(xiàng)正確的是（ C、D ）。 A績(jī)效加薪、一次性獎(jiǎng)金計(jì)入基本薪酬，會(huì)引起勞動(dòng)力成本的長(zhǎng)期上漲。 B計(jì)件工資、傭金操作復(fù)雜，管理成本較大。 C一次性獎(jiǎng)金、特殊績(jī)效獎(jiǎng)金、計(jì)件工資、傭金以客觀的績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，能夠比較準(zhǔn)確、全面地體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)。 D計(jì)件工資、傭金使員工過分關(guān)注個(gè)人績(jī)效，忽視了一些對(duì)組織重要的、但對(duì)員工個(gè)人績(jī)效沒有直接關(guān)系的方面。 3. 企業(yè)福利資金的籌集方式有（ ）。 A組織自己籌集福利資金 B通過組織和員工共同承擔(dān)福利費(fèi)用籌集C向社會(huì)募集 D通過員工承擔(dān)某些福利的全部資金籌集4. 薪酬調(diào)查的目的包括（ ）A了解勞動(dòng)力市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r，有針
3、對(duì)性地制定本組織的薪酬水平，增強(qiáng)本組織薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。 B了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬結(jié)構(gòu)狀況，為調(diào)整本組織的薪酬結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。C學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)，提高本組織的薪酬管理能力。D評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本，有效控制本組織的勞動(dòng)力成本。三、判斷題（在你認(rèn)為正確的命題的括號(hào)里打“”，在錯(cuò)誤的命題的括號(hào)里打“”）1.在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)，要設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（ ） 2.績(jī)效管理就是績(jī)效考核。（ ） 3.基本薪酬以崗位為依據(jù)決定。（ ） 4.大多數(shù)福利具有普惠性。（ ） 四、名詞解釋1、特征法 特征法把人格特征作為決定績(jī)效的重要因素，通過界定有利于帶來高績(jī)效的人格特征，評(píng)價(jià)員工在多大程度上
4、具有這些人格特征，以此來推斷員工的績(jī)效。2、津貼 津貼是指為了補(bǔ)償員工額外或特殊的勞動(dòng)消耗，保證員工的工資水平不受特殊條件影響而支付的報(bào)酬。五、簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述技能薪酬模式的優(yōu)勢(shì)。技能薪酬模式的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：第一，能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)技能，形成高水平技能；第二，技能薪酬模式有利于提高員工應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力；第三，技能薪酬模式為員工全面、深刻地認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能提供了機(jī)會(huì)；第四，技能薪酬模式有利于降低勞動(dòng)成本；第五，技能薪酬模式有利于新技術(shù)的引進(jìn)。2.簡(jiǎn)述績(jī)效考核的原則組織在績(jī)效考核中應(yīng)遵循以下四個(gè)原則：（1）績(jī)效考核內(nèi)容與工作績(jī)效一致原則；（2）績(jī)效考核指標(biāo)的可觀察原則；（3）績(jī)效考核體系的
5、結(jié)構(gòu)性原則；（4）績(jī)效考核指標(biāo)的獨(dú)立性原則。3.薪酬調(diào)查的主要內(nèi)容有哪些？應(yīng)該如何做好薪酬調(diào)查？ 薪酬調(diào)查的項(xiàng)目主要包括基準(zhǔn)崗位描述、最低小時(shí)工資、平均小時(shí)工資、中位數(shù)小時(shí)工資、最高小時(shí)工資、基本薪酬及其結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金、其他績(jī)效薪酬、各種補(bǔ)充福利計(jì)劃、薪酬政策等。薪酬調(diào)查的程序：（1）確定薪酬調(diào)查的目的與方法；（2）選擇調(diào)查崗位；（3）選擇調(diào)查范圍；（4）確定調(diào)查項(xiàng)目；（5）設(shè)計(jì)調(diào)查問卷及實(shí)施調(diào)查；（6）分析調(diào)查結(jié)果；（7）繪制市場(chǎng)薪酬曲線。重要名詞解釋及簡(jiǎn)答題精匯：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：衡量績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的尺度，包括績(jī)效實(shí)現(xiàn)程度的等級(jí)以及各等級(jí)的定義。利潤(rùn)分享計(jì)劃：以盈利狀況作為員工所在部門或整個(gè)組織績(jī)效
6、的衡量指標(biāo)，以超過盈利目標(biāo)的部分作為獎(jiǎng)金基數(shù)，以現(xiàn)金或公司股票形式，在全體員工之間進(jìn)行分配的制度。福利：組織為了吸引、保留和激勵(lì)員工，以員工及其家庭為對(duì)象，在工資等基本工作條件以外的生活條件方面，提供的法定或非法定的報(bào)酬。簡(jiǎn)述績(jī)效管理的主要環(huán)節(jié)及作用： （1）績(jī)效管理的主要環(huán)節(jié)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋。 （2）績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的開始環(huán)節(jié)，其任務(wù)是設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效實(shí)施是實(shí) 現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)和達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的過程?？?jī)效考核環(huán)節(jié)要對(duì)員工的工作結(jié)果和工作行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。在績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，要將考核得到的結(jié)果反饋給兩個(gè)方面：一是反饋給員工本人，二是反饋給其他的管理程序。簡(jiǎn)述長(zhǎng)期績(jī)效薪酬的主
7、要形式及優(yōu)點(diǎn)。 (1)長(zhǎng)期績(jī)效薪酬是指薪酬衡量周期超過一年的績(jī)效薪酬。它一般以股票或股權(quán)作為激勵(lì)員工的手段，是員工分享組織所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種形式。長(zhǎng)期績(jī)效薪酬的常見類型有員工持股計(jì)劃、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和延期薪酬計(jì)劃。 （2）對(duì)組織來講，第一，它能夠促使員工關(guān)心組織的財(cái)務(wù)價(jià)值，引導(dǎo)員工提高績(jī)效。第二，它能夠吸引和留住高績(jī)效員工，第三，長(zhǎng)期績(jī)效薪酬不計(jì)入員工的基本薪酬，并且都有期限，因此不會(huì)長(zhǎng)期影響組織的勞動(dòng)力成本，第四，長(zhǎng)期績(jī)效薪酬計(jì)劃在有的國(guó)家可以得到減免稅收的優(yōu)惠，第五，長(zhǎng)期績(jī)效薪酬計(jì)劃有資本積累和資金籌集功能，第六，讓員工持有本組織股份有利于防止惡意收購(gòu)。對(duì)員工來說，第一，能夠體現(xiàn)員工對(duì)
8、組織的貢獻(xiàn)，滿足員工參與管理的需求，第二，向員工提供了股票投資機(jī)會(huì)，為其提高收入、累積財(cái)富創(chuàng)造了條件，第三，不要求員工支出資金或者只需支出部分資金，員工在股票分配之前也不需要付稅。重點(diǎn)案例分析資料匯總：1. 高興在一家合資公司工作將近5年了，他是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，出了工作上的問題，不愿意，也不好意思同他的上司交流。幾年來，這家公司依靠自己擁有的資源，公司發(fā)展得很快，但是，一直不是很重視績(jī)效考評(píng)。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司才開始正式施行績(jī)效考評(píng)制度，大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績(jī)效管理的具體要求。在這年年終考評(píng)時(shí)，高興的上司要同他談話，高興很是不安。雖然他對(duì)一年
9、來的工作很滿意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。這整個(gè)談話過程是令人愉快的。高興在談話中，上司對(duì)他的表現(xiàn)總體來講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。高興也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。離開上司辦公室時(shí)感覺不錯(cuò)。但是，當(dāng)他拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，高興感到非常震驚，且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。高興覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。高興從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上知道，書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)高興今后在公司的工作影響很大，他感到很不安且苦惱。請(qǐng)結(jié)合本案例回答下列問題：（1）績(jī)效面談在績(jī)效管理中有什么作用？（2
10、）經(jīng)過績(jī)效面談后高興感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才能避免這種問題的產(chǎn)生？參考答案：（1）說明員工績(jī)效面談的作用：使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。通過績(jī)效面談，使得考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績(jī)效考評(píng)工作的開展。將員工績(jī)效考評(píng)的情況的反饋給員工?？荚u(píng)者要將員工績(jī)效的真實(shí)信息反饋給員工本人，對(duì)員工的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。（2）分析問題產(chǎn)生原因表面上看，是“績(jī)效面談”使得高興感到苦惱和不安
11、。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：公司績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效管理目的不清；高興的上司對(duì)高興有偏見；高興的上司沒有很好的績(jī)效面談技巧，不敢對(duì)高興談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。提出解決問題的對(duì)策：考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。考評(píng)過程中要公正、公開、公平、考評(píng)者要注意員工績(jī)效信息的收集?？荚u(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。2. A公司的高層領(lǐng)導(dǎo)為本公司能夠更好地發(fā)展，去迎接新的挑戰(zhàn)，支持公司的人事部門全面修訂了考評(píng)制度，重新編制了考評(píng)表，并開始實(shí)施，如下：公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門考評(píng)；對(duì)部
12、門經(jīng)理的考評(píng)分為自我考評(píng)、人事部門考評(píng)和下級(jí)考評(píng)。每月初，部門經(jīng)理在員工考評(píng)表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工?？荚u(píng)表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說明了含義和分值，考評(píng)項(xiàng)目滿分為100分。月末員工填寫考評(píng)表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評(píng)成績(jī)。員工對(duì)考評(píng)結(jié)果如有疑問，可直接向人事部反映。普通員工的考評(píng)自評(píng)占30，人事部門評(píng)分占10，部門經(jīng)理評(píng)分占60，部門經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占30，下級(jí)考評(píng)占20，人事部
13、門占10，上級(jí)考評(píng)占40。請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題：（1）請(qǐng)指出該公司績(jī)效管理方面存在的問題？（2）請(qǐng)說明運(yùn)用績(jī)效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要內(nèi)容步驟。1、參考答案：主要問題員工只參與評(píng)價(jià)，沒有參與目標(biāo)制定。參與人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)以上級(jí)評(píng)價(jià)為主。人力資源部考評(píng)角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程進(jìn)行監(jiān)督?？荚u(píng)期限不合理，部門經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評(píng)?？荚u(píng)反饋應(yīng)由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。2、參考答案：主要步驟通過績(jī)效考評(píng)明確績(jī)效現(xiàn)狀。根據(jù)工作說明書分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。確認(rèn)理想績(jī)
14、效與實(shí)際績(jī)效的差距。分析績(jī)效差距產(chǎn)生的原因。在根據(jù)績(jī)效差距原因分析基礎(chǔ)上，確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象。針對(duì)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象擬定培訓(xùn)計(jì)劃。3、 某公司是山東一家著名企業(yè)。該公司在2007年由人力資源部主持開發(fā)和實(shí)施了一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，試圖使人力資源管理工作走上正軌和高效。然而運(yùn)行一年多來，效果并不理想：(1)績(jī)效評(píng)估往往以HR經(jīng)理或直線經(jīng)理與員工之間的非正式談話為基礎(chǔ)。(2)績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)分主觀經(jīng)常不正確。(3)該績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)無(wú)法向員工提供公司對(duì)其期望的信息，使員工對(duì)于要獲得有利評(píng)分而需要將工作做到什么程度一無(wú)所知。(4)晉升、激勵(lì)、調(diào)動(dòng)和薪酬決策等缺少可靠的信息和數(shù)據(jù)。該公司
15、的人力資源部總監(jiān)想改善這一狀況，然而又苦于無(wú)從著手。請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題：（1）一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)具有什么作用？（2）該公司要有效地實(shí)施上述績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，通常要進(jìn)行哪些工作？1參考答案：一個(gè)有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的作用引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為趨向于組織的目標(biāo)。約束和監(jiān)督員工行為以確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。良好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)會(huì)提供一個(gè)系統(tǒng)的約束和監(jiān)督員工工作績(jī)效的方法。為人力資源管理實(shí)踐提供決策的信息和數(shù)據(jù)。2參考答案：該公司要有效地實(shí)施上述績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，通常要進(jìn)行一下三方面的工作：獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持。選擇評(píng)定者。很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)的，而實(shí)際上，績(jī)效評(píng)估必須由人力資源經(jīng)理、部門經(jīng)
16、理或者同事共同進(jìn)行。人力資源部經(jīng)理主要負(fù)責(zé)評(píng)估系統(tǒng)的開發(fā)、監(jiān)督實(shí)施、培訓(xùn)和批準(zhǔn)備案等工作；而部門經(jīng)理是最熟悉員工的人，所以績(jī)效評(píng)估工作的98是部門經(jīng)理來完成的。確定恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估時(shí)間安排。某公司自從2007年7月份開始實(shí)行目標(biāo)管理，到現(xiàn)在運(yùn)行了將近一年的時(shí)間了。然而，它的執(zhí)行過程并不順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時(shí)間或者說是浪費(fèi)了他們的許多時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。該公司目標(biāo)管理的程序如下：（一）目標(biāo)的制定1.總目標(biāo)的確定 前一年年末，公司老總在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告，并向全體職工講明下一年度大體的工作目標(biāo)。然后，
17、在年初的部門經(jīng)理會(huì)議上，總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該年的目標(biāo)。2.部門目標(biāo)的制定每個(gè)部門在前一個(gè)月的20日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最后得分。3.目標(biāo)的分解各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。（二）目標(biāo)的實(shí)施 目標(biāo)的實(shí)施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問或
18、是了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項(xiàng)目。（三）目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用1.目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整。2.目標(biāo)管理卡最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。但是，在最近部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒必要，但是明顯地在
19、執(zhí)行過程中，部門員工能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到，有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個(gè)別的部門），如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)可是部門領(lǐng)導(dǎo)如今不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到他們那里的應(yīng)該是什么。 目前人力資源部的人數(shù)有限，而且各司其職。面對(duì)以上存在的問題，人力資源部應(yīng)該怎樣處理？請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題：（1）該公
20、司的目標(biāo)管理總體上存在哪些問題？（2）假設(shè)你是該公司的人力資源經(jīng)理，你會(huì)采取哪些措施？1參考答案：?jiǎn)栴}目標(biāo)的設(shè)置沒有下屬的參與，主觀性較強(qiáng)，且缺少應(yīng)有的層次。上下級(jí)缺少有效的溝通，各級(jí)員工對(duì)目標(biāo)體系不甚了解。為各部門設(shè)置目標(biāo)難以把握?？己说慕Y(jié)果沒能公開，員工不知道自己的前景怎樣，該向什么方向前進(jìn)。2參考答案：措施取得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。充分溝通，讓各部門經(jīng)理及全體員工進(jìn)一步詳盡地了解“目標(biāo)管理法”。在確立目標(biāo)和考核時(shí)，必須有下屬充分參與，這樣可以提高員工的工作積極性，降低決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。執(zhí)行目標(biāo)管理，必須要向下屬充分授權(quán)，授予下屬完成目標(biāo)所必須的權(quán)力，下屬在目標(biāo)的引導(dǎo)下開展工作。努力營(yíng)造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么使被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)，MBO導(dǎo)向績(jī)效管理鼓勵(lì)通過團(tuán)隊(duì)的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下的個(gè)人能力的成長(zhǎng)。- 4 -
2019年電大《績(jī)效與薪酬實(shí)務(wù)》期末復(fù)習(xí)試題及答案
