第十章 組織結構設計

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1、 ?第十章 組織結構設計 第一節(jié) 組織結構設計的程序和內(nèi)容 ? 一、組織結構設計的程序 組織結構的設計是一項復雜的系統(tǒng)工程，因而必須服從科學的程序。這個程序一般包括以下幾個步驟： 1.確定組織目標。組織目標是進行組織設計的基本出發(fā)點。任何組織都是實現(xiàn)其一定目標的工具，沒有明確的目標，組織就失去了存在的意義。因此，管理組織設計的第一步，就是要在綜合分析組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，合理確定組織的總目標及各種具體的派生目標。 2.確定業(yè)務內(nèi)容。根據(jù)組織目標的要求，確定為實現(xiàn)組織目標所必須進行的業(yè)務管理工作項目，并按其性質適當分類，如市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質量管理

2、、營銷管理、勞動人事等。明確各類活動的范圍和大概工作量，進行業(yè)務流程的總體設計，使總體業(yè)務流程優(yōu)化。 3.確定組織結構。根據(jù)組織規(guī)模、生產(chǎn)技術特點、地域分布、市場環(huán)境、職工素質及各類管理業(yè)務工作量的大小，參考同類其他組織設計的經(jīng)驗和教訓，確定應采取什么樣的管理組織形式，需要設計哪些單位和部門，并把性質相同或相近的管理業(yè)務工作分歸適當?shù)膯挝缓筒块T負責，形成層次化、部門化的結構。 4.配備職務人員。根據(jù)各單位和部門所分管的業(yè)務工作的性質和對職務人員素質的要求，挑選和配備稱職的職務人員及其行政負責人，并明確其職務和職稱。 5.規(guī)定職責權限。根據(jù)組織目標的要求，明確規(guī)定各單位和部門及其負責人對管

3、理業(yè)務工作應負的責任以及評價工作成績的標準。同時，還要根據(jù)搞好業(yè)務工作的實際需要，授予各單位和部門及其負責人以相應的職權。 6.聯(lián)成一體。這是組織設計的最后一步，即通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關系，以及它們之間在信息溝通和相互協(xié)調(diào)方面的原則和方法，把各組織實體上下左右聯(lián)結起來，形成一個能夠協(xié)調(diào)運行，有效地實現(xiàn)組織目標的管理組織系統(tǒng)。 二、組織設計的內(nèi)容 要使管理工作盡可能地有效，健全的組織機構是極為必要的。因為，組織機構形成 一種決定所有各級管理人員職責關系的模式。一個健全的組織機構一般包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)。

4、 1.決策子系統(tǒng)。包括組織的領導體制和各級決策機構及決策者組成的系統(tǒng)。過去，我國企業(yè)組織普遍實行廠長(經(jīng)理)負責制。在廠長(經(jīng)理)負責制下，企業(yè)的生產(chǎn)指揮、經(jīng)營管理由國家委托廠長(經(jīng)理)全權負責；黨委對企業(yè)實行思想政治領導，對生產(chǎn)經(jīng)營管理工作起監(jiān)督保證作用；職工代表大會是企業(yè)的民主管理和監(jiān)督機構。公司制企業(yè)則實行法人治理結構，股東大會、董事會、經(jīng)理人員和監(jiān)事會既相互獨立又相互制衡。各級決策機構和決策者是組織決策的智囊團，其層次視組織的規(guī)模和特點而定。現(xiàn)代化大型組織的決策中心，采取委員會的形式，以有利于集思廣議，提高決策的正確程度。 2.指揮子系統(tǒng)。指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中心，是以廠長(

5、經(jīng)理)為首的各級生產(chǎn)經(jīng)營單位及其負責人和成員所組成的垂直形態(tài)的系統(tǒng)。它的主要任務是實施決策機構的決定，負責統(tǒng)一指揮企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，保證各項活動順利而有效地進行。設計指揮子系統(tǒng)應從組織的實際出發(fā)，合理確定管理層次，并根據(jù)授權原則，把生產(chǎn)經(jīng)營指揮權逐級下授，建立多層次的、有權威的指揮系統(tǒng)，行使對組織各項活動的統(tǒng)一指揮。 3.參謀子系統(tǒng)。參謀子系統(tǒng)是由各級職能或參謀機構及其負責人和成員組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。它是同級生產(chǎn)經(jīng)營行政負責人的參謀和助手，分別負責某一方面的管理業(yè)務。設計參謀子系統(tǒng)，要根據(jù)實際需要，按照專業(yè)分工的原則，設置必要的職能或參謀機構，并規(guī)定其職責范圍和工作要求，以保證有效地開展

6、各方面的管理工作。 4.執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)。決策中心決定組織的大政方針，指揮中心是計劃實施的起點，而執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)是使計劃得以正確無誤地推行的機構。指揮中心發(fā)出的指令一方面通向執(zhí)行機構，執(zhí)行機構必須確切無誤地貫徹指揮中心的指令；同時又發(fā)向監(jiān)督機構，讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況；反饋機構通過對信息的處理，反映其執(zhí)行的效果，比較效果與指令的差距后返回指揮中心，以利于指揮中心重新發(fā)出新的指令。所以，執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋子系統(tǒng)三者必須互相獨立，不能合而為一。 第二節(jié) 組織的縱向結構設計 組織的縱向結構設計，就是確定管理幅度，劃分管理層次。 一、管理幅

7、度 管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。如一個公司經(jīng)理能領導幾個營業(yè)部長，一個營業(yè)部長能管理多少人。由于管理者的時間和精力是有限的，其管理能力也因個人的知識、經(jīng)驗、年齡、個性等的不同而有所差異，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超過一定限度，就不能做到具體、高效、正確的領導。那么，管理幅度多少比較合適呢？ （一）影響管理幅度的因素 確定管理幅度，一般應考慮以下幾個因素： 1.職務的性質。一般說來，高層職務管理幅度較小，基層職務管理幅度較大。因為高層多為決策性的工作，管理幅度要小一些；基層主要是日常的、重復的工作性質，所以管理幅度要大一些。如一個廠長領導幾個車間主任或

8、部長，而一個車間主任往往領導幾十個甚至幾百個工人。 2.工作能力強弱。工作能力包括管理者的工作能力和下級的工作能力。下級工作能力強，技術水平高，經(jīng)驗豐富，則管理者處理上下級關系所需的時間和次數(shù)就會減少，這樣就可擴大管理面；反之，如果委派的任務下級不能勝任，則上級指導和監(jiān)督下級的活動所花的時間無疑要增加，這時管理面勢必要縮小。另外，管理者個人的知識、經(jīng)驗豐富，理解能力、表達能力和組織能力強，就可迅速地把握問題的關鍵，則可以加寬管理幅度；反之，管理幅度就較窄。 3.工作本身的性質。性質復雜的工作，需要管理者與其下屬之間保持經(jīng)常的接觸和聯(lián)系，一起探討完成工作共同遇到的問題，因此，應設置較窄的管理

9、幅度；相反，完成簡單的工作，允許有較寬的管理幅度。如碩士生導師所指導的研究生人數(shù)要比一位普通的大學教師負責本科生的人數(shù)少得多。 4.標準化和授權程度。如果領導者善于同下級共同制訂出若干工作標準，放手讓下級按標準行事，并把一些較次要的問題授權下級處理，自己只負責重大問題、例外事項的決策，其管理幅度自然可以加寬；相反，如果領導者對下屬不放心，事必躬親，又沒有一套健全的工作標準，管理幅度太寬，必然精力不及，管理不周，以至貽誤工作。 5.信息反饋情況。如果信息反饋快，上下級意見能及時交流，左右關系能及時協(xié)調(diào)配合，管理幅度可適當加寬；反之，管理幅度應減小。 （二）確定管理幅度的方法 1.格拉丘

10、納斯的上下級關系理論 法國管理顧問格拉丘納斯在1933年發(fā)表的一篇論文中，分析了上下級關系后提出一個數(shù)學模型，用來計算任何管理寬度下可能存在的人際關系數(shù)。他指出：一位領導有n個下屬時，可能存在的關系數(shù)值由下式?jīng)Q定： 式中：c為可能存在的人際關系數(shù) n為管理幅度 我們不妨將n從1～13，計算C的數(shù)目，見表10—1所示。 格拉丘納斯由此推理出如下結論：下級數(shù)目按算術級數(shù)增加時，其直接領導者需要協(xié)調(diào)的關系數(shù)目則按幾何級數(shù)增加。因此，管理幅度是有限度的，不能隨意擴大。 2.變量依據(jù)法 變量依據(jù)法是美國洛克希德導彈與航空公司研究出的一種方法。該方法是通過找出影響中層管理人員

11、管理寬度的六個關鍵變量，把這些變量按困難程度排成五級，并加權使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標準值。見表10—2和10——3所示。這種定量地、綜合地研究影響管理寬度的關鍵因素，為我們確定適當寬度指明了方向。 二、管理層次 1.管理層次與管理幅度的關系 管理層次的多少與管理幅度的大小密切相關。在一個部門的人員數(shù)量一定的情況下，一個管理者能直接管理的下屬人員的數(shù)量越多，那么該部門內(nèi)的管理層次也就越少，所需要的管理人員也越少；反之，所需要的管理人員就越多，相應地管理層次也越多。格拉丘納斯的上下級關系理論也證明，當下屬數(shù)目以算術級數(shù)增加時，主管領導需要協(xié)調(diào)的關系數(shù)呈幾

12、何級數(shù)增加。這一原則也要求管理組織必須分為數(shù)層。由此可見，管理幅度的大小，在很大程度上制約了管理層次的多少。管理幅度同管理層次成反比關系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多，如圖 圖10—1反映出管理幅度和管理層次的關系。當最底層需要16人時，如果管理幅度為2，需要4個管理層次；如果管理幅度為4，則僅需要2個管理層次。 2.扁平結構和直式結構 按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結構：扁平結構和直式結構。 扁平結構是指管理幅度大而管理層次少的結構。扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有較大的

13、自主性和創(chuàng)造性，也有利于選擇和培訓下屬人員。但由于不能嚴密地監(jiān)督下級，使上下級的協(xié)調(diào)較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通聯(lián)絡的困難。 直式結構就是管理層次多而管理幅度小的結構。直式結構具有管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)的特點。但層次增多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮；由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。因此，為了達到有效，應盡可能地減少管理層次。 第三節(jié) 組織的橫向結構設計 一、部門的含義 當組織的任務分解成了具體的可執(zhí)行的工作以后，接著就要將這些工作按某種要求歸并成一系列組織單元，如任務組、部門、科室等，這就是部門劃分

14、。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。劃分部門的目的，是為了以此來明確職權和責任歸屬，以求分工合理，職責分明，并有利于各部門根據(jù)其工作性質的不同而采取不同的政策，加強本部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)。 二、劃分部門的原則 1.部門力求維持最少 建立組織機構的目的不是供人欣賞，而是為了有效地實現(xiàn)組織目標。因此，部門的劃分要避免追求組織結構中的各級平衡或以連續(xù)性和對等性為特征的刻板結構，組織結構要求精簡，部門必須力求最少。 2.組織結構應具有彈性 組織中的部門應隨業(yè)務的需要而增減，其增設、合并或撤銷應隨組織的目標任務的變化而定

15、。通過設立臨時工作部門或工作組來解決臨時出現(xiàn)的問題也是一種彈性結構。 3．確保組織目標的實現(xiàn) 組織結構是由管理層次、部門結合而成的。組織結構要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效地實現(xiàn)目標為前提的。因此，不能為精簡而精簡。企業(yè)中主要的職能是生產(chǎn)、營銷、財務等，此類職能必須有相應的部門。而且各部門的工作量應平衡，避免忙閑不均。 4．檢查部門與業(yè)務部門分設?？己?、檢查部門的人員不應隸屬于受其檢查的部門，以避免檢查人員的“偏心”，真正發(fā)揮檢查部門的作用。 二、劃分部門的方法 劃分部門的常用方法有以下幾種： 1．人數(shù)部門化 人數(shù)部門化是完全按人數(shù)的多少來劃分部門，如軍隊中的師、團

16、、營、連、排即為此種劃分方法。這是最原始、最簡單的劃分方法，它僅僅考慮的是人的數(shù)量。在高度專業(yè)化的現(xiàn)代社會，這種劃分方法越來越少。因為隨著人們文化水平和科學水平的提高，每個人都可能掌握某種專業(yè)技術，把具備某種專業(yè)技術的人組織起來去做某項工作，比單靠數(shù)量組織起來的人們有較高的效率，特別是現(xiàn)代企業(yè)逐漸從勞動集約化向技術集約化轉變，單純按人數(shù)多少劃分部門的方法有逐漸被淘汰的趨勢。 2．時間部門化 時間部門化是在正常的工作日不能滿足工作需要時所采用的一種劃分部門的方法。如企業(yè)按早、午、晚三班編制進行生產(chǎn)。按時間劃分部門主要基于以下考慮：人的生理需要吃飯、睡覺、休息和娛樂；有些工作需要很長的時

17、間，而且不能間斷，如煉鋼廠的一爐鋼只有在全部出爐以后才能停止；有時出于經(jīng)濟和技術需要的考慮等，而正常的工作日無法滿足這種需要而采用的一種方法。這種劃分適用于最基層的組織。 3．職能部門化 職能部門化是以組織的主要經(jīng)營職能為基礎設立部門，凡屬同一性質的工作都置于同一部門，由該部門全權負責該項職能的執(zhí)行。如企業(yè)中設置生產(chǎn)、營銷、財務、人事等部門就是按職能劃分的。職能部門化有利于提高管理的專業(yè)化程度，有利于提高管理人員的技術水平和管理水平。但是，由于各部門長期只從事某種專業(yè)業(yè)務的管理，易導致所謂的“隧道視野”的現(xiàn)象，也不利于高級管理人才的培養(yǎng)。 4．工藝部門化 工藝部門化是以工作

18、程序為基礎組合各項活動，從而劃分部門的一種方法。例如在機械制造企業(yè)，通常按照毛坯、機械加工、裝配的工藝順序分別設立部門。這種劃分方式，在生產(chǎn)工藝復雜，要求嚴格的情況下是必要的，它有利于加強專業(yè)工藝管理，提高工藝水平。 5．產(chǎn)品部門化 按產(chǎn)品劃分部門，就是把某種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的設計、制造、銷售等管理工作劃歸一個部門負責。這種劃分在多品種生產(chǎn)經(jīng)營的大中型企業(yè)是十分必要的，它有利于充分利用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，有利于擴大銷售和改善售后服務工作。國外大中型企業(yè)中的產(chǎn)品事業(yè)部，就是典型的按產(chǎn)品劃分的部門。 6．區(qū)域部門化 區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設立管

19、理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務和職責劃歸不同部門全權負責。對于一個地域分布較廣或經(jīng)營業(yè)務涉及區(qū)域較廣的組織來說，按地區(qū)劃分部門是必要的。因為不同地區(qū)的政治經(jīng)濟形勢、文化科學技術水平、用戶對產(chǎn)品的要求、購買習慣等都有很大差別。按地區(qū)劃分部門，有利于各部門因地制宜地制定政策、進行決策，提高管理的適應性和有效性，還有利于培養(yǎng)獨擋一面的管理人才。我國管理組織中的地區(qū)性分公司、辦事處，國外企業(yè)組織中的地區(qū)事業(yè)部等，都是按地區(qū)劃分的部門。 7．顧客部門化 顧客部門化是以被服務的顧客為基礎來劃分部門。這種劃分主要適用于銷售部門。不同的顧客對產(chǎn)品及其服務的要求往往有比較明顯的差別，為了更好地為顧客服務

20、，促進商品銷售，在顧客面較廣的企業(yè)，可以按顧客的不同類型分別設立不同的銷售部門，如商業(yè)企業(yè)內(nèi)設批發(fā)部門和零售部門等。 一個組織究竟采用何種方式劃分部門，應視具體情況而定，而且這些劃分方式往往是結合采用的，如職能或參謀機構一般都按職能劃分；生產(chǎn)部門可按工藝或產(chǎn)品劃分；銷售部門則可根據(jù)實際需要按地區(qū)或客戶劃分。 第四節(jié) 組織的職權體系設計 一、職權 （一）職權的來源 職權和權力是密切相關的兩個概念。權力是指影響他人或組織行為的能力。某一個人或團體有能力影響和改變另一個人或團體的行為，這種能力就是權力。職權則是來源于組織中職位的權力。 1．職權的來源 古典管理理論認為，職

21、權來源于一個人在組織中的地位，即職權是沿著組織的指揮命令系統(tǒng)從上至下授予下來的。隨著組織層次的降低，職權的范圍逐漸變窄。職權的終極來源是組織的所有者，所有者將經(jīng)營管理權授予董事會，董事會再把部分職權授予總經(jīng)理，以此類推，層層下授，其結果使得低層次管理者的職權要比其上司的職權要小。 而巴納德認為，管理者的命令只有被下屬接受，他的職權才會存在。也就是說，非并上司做出的每一項決策都會被下級接受，上級利用職權發(fā)布的命令，有些被接受，有些則被拒絕。因此，他認為要使命令得到執(zhí)行，則命令應該為下級所接受。 因此，職權既來源于一個人在組織中的地位，但同時還要看下屬是否接受它。如果管理者不顧下屬是否接受職權

22、指揮這項因素，一味地依賴職權進行指揮，則是很不明智的。因此，管理者要有效地運用職權，不僅要依賴憑借較高的組織地位所產(chǎn)生的職權，還要設法取得下屬的支持。 2．影響管理職權有效性的因素 根據(jù)對職權來源的分析可以看出，管理者的職權在組織中并不是絕對的。一個管理者不能由于懷疑自己的管理職權而優(yōu)柔寡斷，也不能盲目樂觀地認為每一個決策或指令都能導致組織目標的完成。從組織的觀點來看，限制管理職權有效性的因素主要有： ①上級的職權。影響管理職權有效性的第一個因素是來自高級職權的限制。例如，部門經(jīng)理的職權受到公司副總經(jīng)理的制約，副總經(jīng)理的職權受公司總經(jīng)理的制約，總經(jīng)理的職權受董事會的制約，董事會的職權又受

23、到股東大會的制約，股東的權力則受到法律的制約。上級職權對下級職權的制約，說明職權是從最高管理階層授予下來的，每個人的行動都要受到上級的約束，對于不服從命令的人，上級具有實施制裁的權力。 ②交叉的職權。交叉職權是指某部門主管直接對另一部門的部分工作行使的職權。例如，某公司生產(chǎn)部門的一個職員負責編制該部門每日的成本報表，從正式的組織關系看，這名職員只應對他的頂頭上司生產(chǎn)經(jīng)理負責，但成本核算部門的經(jīng)理則可以行使交叉職權，監(jiān)督這名職員的報表編制工作。如果出現(xiàn)差錯，成本核算經(jīng)理可能會繞過該職員所屬部門的經(jīng)理直接找他處理，可見，交叉職權也會影響到管理職權的行使。 ③下級的個人權力。上級的職權也會受到下

24、級個人權力的影響。下屬即使并不擁有職權，有時也可能有相當大的個人權力。這種權力可以挑戰(zhàn)上級的職權，并改變職權所賦予的權力的平衡。如一個具有重要的專門知識或特殊技能、且不能輕易由別人代替的下屬，一般擁有很大的權力。在這種情況下，上級的職權會受到一定的限制，他要制裁這個下屬，可能會有所顧忌。 (二)職權的類型 1．直線職權。直線職權是一種完整的職權，擁有直線職權的人有權作出決策，有權進行指揮，有權發(fā)布命令。凡是主管人員對其部屬都擁有直線職權。例如在軍隊中，將官對校官、校官對尉官、尉官對士兵擁有的是直線職權。同理，在企業(yè)中董事長對總經(jīng)理擁有直線職權，總經(jīng)理對部門經(jīng)理擁有直線職權，以此類推。這種指

25、揮命令關系從組織的最高層一直延伸到最基層，形成一條“指揮鏈”，作為“指揮鏈”中的一個環(huán)節(jié)的管理者有指揮下級工作的權力，同時又接受他的上級的指揮。 2．參謀職權。參謀職權是一種有限度的、不完整的職權。從性質上說，參謀職權是一種顧問性的或服務性的職權，擁有參謀職權的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務，但其本身并不包括指揮權和決策權。參謀職權實際上是一種輔助性的職權。一個組織機構在其規(guī)模擴大到一定程度，直線職權已不足以應付所面臨的許多復雜問題時，就需要設置參謀職權。 參謀的形式有個人參謀和專業(yè)參謀兩種。個人參謀，是直線人員的參謀和助手，為直線人員提供咨詢，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責，最典型的例子

26、是管理者的個人助理。專業(yè)參謀常常是一個獨立的機構或部門，它往往聚合了一些專家，為各級直線主管提供專業(yè)性建議與服務。 3．職能職權。職能職權是某職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權力，這部分職權大多由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使。職能職權是指這樣的權力，這些職權本來屬于直線人員，但由于種種原因，如直線主管人員缺乏專業(yè)知識、缺乏監(jiān)督能力，以及對方針政策的不同解釋等等，往往不允許他們行使這些職權，在這種情況下，直線人員就失去了這種特定的職權，而由最高主管把它授給一位專家或一個部門行使。如企業(yè)中的公共關系部門對于總經(jīng)理來說是顧問性的或服務性的，可以把它看作是一個參謀部門，但是該部門內(nèi)部卻存在

27、著直線關系，公關經(jīng)理對其下屬人員擁有職能職權。職能職權是職權關系的一個特例，可以認為它介于直線職權與參謀職權之間。 （三）正確處理三種職權的關系 直線與參謀本質上是一種職權關系，因而區(qū)別直線與參謀不能依據(jù)業(yè)務來劃分，應依據(jù)職權關系來劃分，即直線是“由上而下的指揮系統(tǒng)”，而參謀則是一種“顧問的關系”。在管理工作中，要正確處理好三種職權的關系。 1.確保直線職權的有效運用 直線職權是保證組織體有效運行的首要職權。參謀職權和職能職權的運用要以不削弱直線職權的權威性和有效性為前提，恰恰相反，其本身效用的大小取決于對直線職權的加強程度。確保直線職權的有效運用，應注意兩點：直線主管必須保持獨立的思

28、考和決斷能力，不能為參謀所左右，參謀應多謀，直線應善斷；直線主管必須對計劃的實施負主要責任，參謀部門只提出計劃或建議，直線部門必須做出采納這項計劃的決定，并對實施的成果負主要責任。 2．注意發(fā)揮參謀職權的作用 從直線與參謀的關系看，參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。在發(fā)揮參謀的作用時，參謀應獨立提出建議。參謀人員多是某一方面的專家，應當讓他們根據(jù)客觀情況提建議，而不應該左右他們的建議。 3．適當限制職能職權 職能職權的出現(xiàn)是為了更有效地實施管理，但往往會帶來多頭領導的弊端。所以，在有效地使用職能職權時，就要正確地衡量這種得與失。限制職能職權的使用要注意以下兩點：一要限

29、制職能職權的使用范圍。職能職權的使用常限于解決“如何做”、“何時做”等方面的問題，如果擴大到“在哪做”、“誰來做”、“做什么”等問題，就會削弱直線主管的工作。二要限制級別，即職能職權不能越過上級的下屬的第一級。 二、集權與分權 (一)集權與分權的含義 集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應，分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 在組織管理中，集權和分權是相對的，絕對的集權或絕對的分權都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復存在，組織也不復存在。因此，某種程度的集權對組織來講是必要的。如果最高主管把權力

30、都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權同樣是組織所需要的。在組織中，集權和分權只是個程度問題。 (二)衡量集權和分權程度的標志 衡量分權程度的標志主要有四個： 1．決策的數(shù)量。組織中較低管理層次作出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權程度越高。 2．決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。 3．決策的重要性。組織中較低層次作出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權程度越高。 4．決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權程度越高；如果根本不要求審核，分權的程度最高；如果作出決策前還必

31、須請示上級，則分權的程度就更低。 (三)影響分權程度的因素 集權與分權的程度，是隨條件變化而變化的。影響分權程度的因素有： 1．決策的代價。決策付出代價的大小，是決定分權程度的主要因素。一般來說，決策失誤的代價越大，即從經(jīng)濟標準和信譽、士氣等無形標準來看影響較大的決策，越不適宜交給下級人員處理。高層主管常常親自負責重要的決策，而不輕易授權下屬處理。這不僅是因為高層主管的經(jīng)驗豐富，犯錯誤的機會少，而是因為這類決策責任重大，不宜授權。 2．政策的一致性。如果最高主管希望保持政策的一致性，即在整個組織采用一個統(tǒng)一的政策，則勢必趨向于集權化，因為集權是達到政策一致性的最方便的途徑。采用一致性的

32、政策便于比較各部門的績效，以保證步調(diào)一致。如果最高主管希望政策不一致，即允許各單位根據(jù)客觀情況制定各自的政策，則勢必會放寬對職權的控制程度。政策不一致有利于激發(fā)下級單位的創(chuàng)新和競爭，提高效率。 3．組織的規(guī)模。組織規(guī)模擴大后，集權管理不如分權管理有效和經(jīng)濟。組織規(guī)模越大，組織的層次和部門會因管理幅度的限制而不斷增加。層次增多會使上下溝通的速度減緩，造成信息延誤和失真；部門增多后，彼此間的配合工作也會迅速增加。因此，為了加快決策速度，減少失誤，使最高主管能夠集中精力處理重要的決策問題，也需要向下分權。 4．組織的成長。從組織成長的階段來看，組織成立初期絕大多數(shù)都采取和維護高度集權的管理方式。

33、隨著組織逐漸成長，規(guī)模日益擴大，則由集權的管理方式逐漸轉向分權的管理方式。從組織成長的方式來看，如果組織是從內(nèi)部發(fā)展起來的，由小組織逐漸發(fā)展成為大組織，則分權的壓力比較??；如果組織是由合并的方式發(fā)展起來的，則分權的壓力比較大。 5．管理哲學。管理者的個性和他們的管理哲學不同，對組織的分權程度有很大影響。專制、獨裁的管理者不能容忍別人觸犯他們小心戒備的權力，往往采取集權式管理；反之，則會傾向于分權。 6．人才的數(shù)量和素質。管理人才的缺乏和素質不高會限制職權的分散；如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗豐富、訓練有素、管理能力強，則可有較多的分權。 7．控制的可能性。分權不可失去有效的控制。最高主管在將

34、決策權下授時，必須同時保持對下屬的工作和績效的控制。許多高層主管之所以不愿意向下分權，就是因為他們對下屬的工作和績效沒有把握，擔心分權之后下屬無法勝任工作而承擔連帶責任，認為與其花更多的時間去糾正錯誤，不如少花一些時間自己去完成這項工作。因此，要有效地實施分權，就必須同時解決如何控制的問題。 8．職能領域。組織的分權程度也因職能領域而不同，有些職能領域需要更大的分權程度，有些則相反。在企業(yè)的經(jīng)營職能中，生產(chǎn)和銷售業(yè)務的分權程度往往很高，原因很簡單，生產(chǎn)和銷售業(yè)務的主管要比其他人更熟悉生產(chǎn)和銷售工作。但銷售職能中的某些業(yè)務活動需要較高的集權，如訂價、廣告、市場研究等。財務職能更加需要高度集權，

35、只有集權，最高層主管才能保持其對整個組織財務的控制。 三、授權 授權與分權雖然都與職權下授有關，但二者是有區(qū)別的。分權一般是組織最高管理層的職責，授權則是各個層次的管理者都應掌握的一門藝術；分權是授權的基礎，授權以分權為前提。 （一）授權的意義 授權對于更好地開展組織工作是十分重要的。管理者授權的意義在于： 1.管理人員可以從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題。隨著組織規(guī)模的擴大，由于受一定的時間、空間及生理條件的限制，管理人員不可能事事過問，而通過授權可使管理人員既能從日常事務中解脫出來，又能控制全局。 2.可以提高下屬的工作積極性，增強其責任心，并增進工作效率。通過授權

36、，使下屬不僅擁有一定的職權和自由，而且也分擔了相應的責任，從而可調(diào)動其工作積極性和主動性；由于不必事事請示，授權還可提高下屬的工作效率。 3.可以增長下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。通過授權，使下屬有機會獨立處理問題，從實踐中提高管理能力，從而為建設一支高素質的管理隊伍打下基礎，這對于一個組織的長期持續(xù)發(fā)展是十分重要的。 4．可以充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權者自身才能的不足。隨著組織的發(fā)展和環(huán)境的日趨復雜，管理人員面臨的問題越來越多，越來越復雜，而每一個人由于受自身能力的限制，不可能做到樣樣精通。通過授權，可把一些自己不會或不精的工作委托給有相應專長的下屬去做，從而可彌補授權者自身的不

37、足。 （二）授權的過程 授權是指管理者將份內(nèi)的某些工作托付給下屬(或他人)代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權力，使被托付人有相當?shù)淖灾鳈?、行動權。授權的含義包括以下三點： 1．分派任務。分派任務就是向被托付人交待任務。任務是指授權者希望被授權者去做的工作，它可能是要求寫一個報告或計劃，也可能是要其擔任某一職務。不管是單一的任務還是某一固定的職務，都是由組織目標分解出來的工作或一系列工作的集合。 2．授予權力。在明確了任務之后，就要授予被托付人相應的權力，如有權調(diào)配有關人員或相應資源，使授權者有權履行原本無權處理的工作。 3．明確責任。當被授權者接受了任務并擁有了所必需的權力后

38、，就有義務去完成所分派的工作。被授權者的責任主要表現(xiàn)為向授權者承諾保證完成指派的任務，包括向上級匯報任務的執(zhí)行情況和成果，并根據(jù)任務完成情況和權力使用情況接受授權者的獎勵或懲處。值得指出的是，被授權者所負的責任只是工作責任，而不是最終責任，授權者對于被授權者的行為負有最終的責任。 授權并不是職權的放棄或讓渡。管理者授權和教師傳授知識相類似，教師將知識傳授給學生，學生獲得了這些知識，但教師并沒有因此失去知識。同樣，授權者也不會由于將職權授予別人而喪失它，授出的一切職權都可由授權者收回和重新授出。 (三)授權的原則 為使授權行為達到良好的效果，需要靈活掌握以下原則： 1．重要原則。授予下級

39、的權限，要使下級認為是該層次比較重要的權限。如果下級發(fā)現(xiàn)上級授權只是一些無關緊要的小事，就會失去積極性。 2．明責原則。授權時，必須向被授權者明確所授事項的責任、目標及權力范圍，讓他們知道自己對什么資源有管轄權和利用權，對什么樣的結果負責及責任大小，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權。否則，被授權者在工作中不著邊際，無所適從，勢必貽誤工作。 3．適度原則。評價授權效果的一個重要因素是授權的程度。授權過少，往往造成領導者的工作太多，下屬的積極性受到挫傷；授權過多，又會造成工作雜亂無章，甚至失去控制。授權要做到下授的權力剛好夠下屬完成任務，不可無原則地放權。 4．不可越級授權。越級授權是上

40、層領導者把本來屬于中間領導層的權力直接授予下級。這樣做，會造成中間領導層工作上的被動，扼殺他們的負責精神。如果有時上層領導者越級授權是由于中層領導不力，也應該采用機構改革的辦法予以調(diào)整。所以，無論哪個層次的領導者，均不可將不屬于自己權力范圍內(nèi)的職權授予下屬，否則，將導致機構混亂、爭權奪利的嚴重后果。 第五節(jié) 組織結構發(fā)展的趨勢 進入八十年代以來，在全球化、市場化和信息化三大時代大潮的背景下，組織環(huán)境一方面呈現(xiàn)出復雜多變的發(fā)展趨勢，另一方面又對組織應付這種趨勢提供了一定的技術工具。組織結構總的發(fā)展趨勢表現(xiàn)出非層級制的趨勢，具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡化四個基本趨勢。 組

41、織結構的扁平化，是指管理層次的減少和管理幅度的擴大，組織結構形態(tài)由標準的金字塔型向圓筒型轉化。組織結構的柔性化，是指在組織結構上不設置固定的和正式的組織結構，而代之一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織。組織結構的扁平化和柔性化都是對層級制組織類型的進一步發(fā)展和完善。八十年代以來，超大規(guī)模的大型企業(yè)實行層級制的組織結構，越來越不適應環(huán)境變化的需要，因此，從根本上代替層級制的組織手段大量出現(xiàn)。這些組織手段實質上是用市場機制代替層級制的行政機制，它可以用直接的市場機制代替層機制，這就是分立化的變革趨勢，也可以用一種特殊的市場機制代替層機制，這就是網(wǎng)絡化的變革趨勢。分立化是對層級制的一部分組織機構用

42、市場聯(lián)結關系代替行政管理關系，而網(wǎng)絡化則是用一種新的組織形式代替實行傳統(tǒng)組織模式的整個組織結構。事實上，許多經(jīng)過分立化的公司相互之間及其與總公司之間建立了一種緊密聯(lián)系的網(wǎng)絡型關系，所以，分立化和網(wǎng)絡化又是緊密相聯(lián)的。 一、組織結構的扁平化趨勢 經(jīng)過長期的演變過程，企業(yè)逐漸形成了一套等級森嚴的層級組織體系，層級層次越來越多，信息的處理和傳遞要經(jīng)過若干環(huán)節(jié)，致使整個組織對外部環(huán)境變化的反映遲鈍，而且，內(nèi)部管理難度大，工作效率低。八十年代以來，美國不少企業(yè)開始對這種傳統(tǒng)模式進行大膽的改革，減少管理層次，擴大管理幅度，組織結構呈現(xiàn)出扁平化的發(fā)展趨勢。90年代初期，西方出現(xiàn)了一場聲勢浩大的“企業(yè)再造

43、”運動，核心思想是把原來的金字塔型的組織結構扁平化。 組織結構的扁平化是為了適應組織環(huán)境日益復雜多變所提出的挑戰(zhàn)。它的順暢運作需要具備兩個重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術的巨大進步，能夠對大量復雜信息進行快捷而及時的處理和傳輸，致使多數(shù)中間組織失去存在的必要，如經(jīng)紀人、批發(fā)商以致某些零售商的作用將逐步弱化，生產(chǎn)者與消費者之間的鴻溝縮小、界限模糊，它們可以直接聯(lián)系和接觸，相互掌握對方信息。二是組織成員的獨立工作能力大大提高，管理者向員工大量授權，組建各種工作團隊，員工承擔較大的責任，普通員工與管理者、下級管理者和上級管理者之間的關系由傳統(tǒng)的被動執(zhí)行者和發(fā)號施令者的關系轉變?yōu)橐环N新型的團隊成

44、員之間的關系。 二、組織結構的柔性化趨勢 組織結構柔性化的目的是使一個組織的資源得到充分利用，增強組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應能力，它表現(xiàn)為集權和分權的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。 組織結構的柔性化表現(xiàn)為集權化和分權化的統(tǒng)一。與一味強調(diào)分權的做法不同，為了避免過分分權所帶來的消極影響，柔性化組織結構在進行分權的同時，要求進行必要的集中。集權就是最高管理層確定整個組織的戰(zhàn)略發(fā)展方向，規(guī)定上級和下級之間的權限關系，分權則是中下級管理部門和一線生產(chǎn)經(jīng)營人員具有處理一些突發(fā)性事件的權力。集權和分權統(tǒng)一的關鍵是上級和下級之間通過一些直接和間接的交流渠道，及時進行信息的溝通，適當?shù)恼{(diào)整權限結構，保證組織的戰(zhàn)

45、略發(fā)展目標和組織的各項具體活動之間形成有機的聯(lián)結關系。 組織結構的柔性化還表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。適應組織結構不斷變革的需要，組織結構分為兩個組成部分：一部分是為了完成組織的一些經(jīng)常性任務而建立的組織結構，這部分組織結構比較穩(wěn)定，是組織結構的基本組成部分；另一部分是為了完成一些臨時性任務而建立的組織結構，是組織結構的補充部分，如各種項目小組等。 柔性化的典型組織形式是臨時團隊、工作團隊、項目小組等。所謂“團隊”，就是讓員工打破原有的部門界限，繞過原有的中間層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導地位。臨時性，往往是為了解決某一特定問題而將有關部門的人員組

46、織起來的“突擊隊”，通常等問題解決后，團隊即告解散。這種形式是對那種等級分明、層次多、官僚主義組織的強烈沖擊。 工作團隊，是一種通過改變傳統(tǒng)組織中的高度集權，給員工一定的自主權，即把業(yè)務流程分解成許多小段，每個人做其中一份工作的方式。這種方式中沒有監(jiān)工，每一個團體有一個由團隊成員輪流擔任的組長，使之能親自感受到自己的工作成果，以此提高員工的工作的滿足感和成就感。 項目小組，由一個項目經(jīng)理、一個市場經(jīng)理、一個財務經(jīng)理、一個設計師和若干位不同工種的工人組成，根據(jù)需要還可以吸收公司外部一些專家加入。這種組織方式的優(yōu)點是可以發(fā)揮團結合作優(yōu)勢，縮短產(chǎn)品研制與生產(chǎn)出貨的時間，對消費者的需求迅速作出反應

47、，消除人浮于事的現(xiàn)象等。 三、組織結構的分立化趨勢 分立化，是指從一個大公司里再分離出幾個小的公司，把公司總部與下屬單位之間的內(nèi)部性的上下級關系變?yōu)橥獠啃缘墓九c公司之間的關系。這種分立化與那種劃小經(jīng)營核算單位的方式相比，最大的區(qū)別是分立化是以一種市場平等關系來聯(lián)結公司總部與所屬各個分公司和子公司之間的關系，而劃小經(jīng)營單位仍然是以一種企業(yè)內(nèi)部的層級關系進行管理；分立化是在產(chǎn)權關系上進行的變革，公司總部對所分立的各個子公司和分公司通過股權滲透進行控制，而劃小經(jīng)營單位是在管理權限上的調(diào)整，公司總部對所劃小的各個經(jīng)營單位通過一系列的內(nèi)部行政管理手段進行控制；通過分立化所形成的各個分公司和子公司是

48、獨立的法人實體，擁有完全的獨立經(jīng)營地位，而通過劃小經(jīng)營單位所形成的各個基層經(jīng)營單位并不是一個獨立的法人，不具有完全的獨立經(jīng)營地位。 分立化分為兩種方式：一種方式是橫向分立，按照產(chǎn)品的不同種類進行分立。企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來，成立獨立的公司，選派有技術、懂管理的人去經(jīng)營。通過橫向分立，可以最大限度地提高單個產(chǎn)品經(jīng)營單位的自主權，在一個又一個的單位產(chǎn)品市場上形成自己的優(yōu)勢地位。另一種方式是縱向分立，按照同一產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段進行分立?？v向分立是對同一類別產(chǎn)品進行上下游的分離，通過縱向分立，可以進一步集中企業(yè)的力量，提高企業(yè)的專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營水平。 四、組織結構的網(wǎng)絡化趨勢 隨著市場

49、競爭的日趨激烈，越來越多的大公司認識到，龐大的規(guī)模和臃腫的機構設置不利于企業(yè)的競爭力的提高。因此，許多大公司在大量裁員、精簡機構和縮小經(jīng)營范圍的基礎上，對企業(yè)的組織結構進行重新構造，突破層級制組織類型的縱向一體化的特點，組建了由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元構成的以橫向一體化為特征的網(wǎng)絡制組織形式。 企業(yè)組織結構的網(wǎng)絡化，具有兩個根本特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)結各個經(jīng)營單位之間及其與公司總部之間的關系，如各種企業(yè)集團和經(jīng)濟聯(lián)合體以網(wǎng)絡制的形式把若干命運休戚相關的企業(yè)緊密聯(lián)結在一起。層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網(wǎng)絡制組織形式的基本單元獨立的經(jīng)營單位。因此，這

50、種特殊的市場關系與一般的市場關系不同，一般的市場關系是一種并不穩(wěn)定的單一的商品買賣關系，而網(wǎng)絡制組織結構中的市場關系則是一種以資本投放為基礎的包含產(chǎn)權轉移、人員流動和較為穩(wěn)定的商品買賣關系在內(nèi)的全方位的市場關系。二是在組織結構網(wǎng)絡化的基礎上形成了強大的虛擬功能。傳統(tǒng)企業(yè)組織形式是高度實體化的。傳統(tǒng)的企業(yè)管理是對實體企業(yè)的管理，這種管理要負責企業(yè)的各種實物的保存和管理。而現(xiàn)如今，經(jīng)濟活動的數(shù)字化、網(wǎng)絡化，一方面使空間變小，世界成為“地球村”，另一方面又使空間擴大，除物理空間外，還有媒體空間的存在，虛擬企業(yè)應運而生，比如虛擬商店、虛擬書店、虛擬銀行等。處于網(wǎng)絡制組織中的每一個獨立的經(jīng)營實體，都能以各種方式借用外部的資源進行重新組合，也就是說，通過虛擬，企業(yè)可以獲得諸如設計、生產(chǎn)和營銷等具體的功能，但并不一定擁有與上述功能相對應的實體組織，它通過外部的資源和力量去實現(xiàn)上述具體功能