第十三章 組織文化

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1、第十三章 組織文化 第一部分 本章概要 1.1重要概念 1、組織文化(organizational culture)：組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)，行為規(guī)范和思維方式的總和。 2、價(jià)值觀（Espoused values）：價(jià)值觀反映了一個(gè)人對(duì)應(yīng)該是什么、不應(yīng)該是什么的潛在信仰。 3、基本假設(shè)（Basic assumptions）：基本假設(shè)是一種深層的信仰，它指導(dǎo)行為，并教給組織成員怎樣觀察和思考事物。 1.2關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn) 1.組織文化的層次 Edgar H. Schein認(rèn)為，組織文化

2、可以分為三個(gè)層次，這些層次的范圍從一個(gè)人可以眼見(jiàn)的具體實(shí)物形象的外顯物，到只能感覺(jué)的、在內(nèi)心深處的、屬于潛意識(shí)的基本假設(shè)，如圖所示： 人為形式 ? 行為模式 ? 典禮和儀式 ? 典故 ? 慣例 ? 象征物 價(jià)值觀 ? 在物質(zhì)環(huán)境中可檢驗(yàn)的 ? 通過(guò)社會(huì)輿論才能檢驗(yàn)的 基本假設(shè) ? 與環(huán)境的關(guān)系 ? 現(xiàn)實(shí)、時(shí)間和空間的本質(zhì) ? 人性的本質(zhì) ? 人類(lèi)活動(dòng)的本質(zhì) ? 人類(lèi)關(guān)系的本質(zhì) 理所當(dāng)然的、不可見(jiàn)的、潛意識(shí)的 意識(shí)的高級(jí)階段 有形但常常難以理解 圖 組織文化的層次 2.組織文化理論 (1).G?Hofstde的文化差異理論 1980年，美國(guó)

3、管理學(xué)會(huì)的管理心理學(xué)家G Hofstde，根據(jù)他在40個(gè)國(guó)家進(jìn)行的長(zhǎng)達(dá)7年的調(diào)查問(wèn)卷研究，提出了對(duì)組織管理產(chǎn)生影響的民族文化差異的四個(gè)方面，即“權(quán)力距離”、“不確定性避免”、“個(gè)人主義—集體主義”、“男性度一女性度”，這通常被稱(chēng)為民族文化的四個(gè)維度。G Hofstde認(rèn)為，民族文化的這四個(gè)維度對(duì)于管理中的領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)內(nèi)容，會(huì)產(chǎn)生巨大影響。 (2).T?E?Deat和A?A?Kennedy 的組織文化因素理論 Deal和Kennedy認(rèn)為企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄、習(xí)俗和儀式、文化網(wǎng)絡(luò)五個(gè)因素所組成，Deal和Kennedy把西方組織文化分為四種類(lèi)型，即強(qiáng)人文化、“拼

4、命干/盡情玩”文化、攻堅(jiān)文化、過(guò)程文化。四種類(lèi)型取決于兩種因素:一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)程度;二是企業(yè)及其雇員工作績(jī)效的反饋程度。事實(shí)上，在實(shí)踐中，任何一家企業(yè)也不可能真正符合這些文化中的任何一種，而是四種文化類(lèi)型的混合。 (3).L?Pascale和A?Athos的7s管理框架 Pascale和AthosI981年他們提出了即組織管理要注重7個(gè)管理要素: 戰(zhàn)略( Strategy )，結(jié)構(gòu)( Structure )制度(Systems )、人員(Staff)、技能(Skills ) ,最高目標(biāo)(Super ordinate goals )，作風(fēng)(Style )。這七個(gè)要素是相互關(guān)聯(lián)而絕不是

5、孤立的，他們彼此相互影響。任何企業(yè)的成功，都必須緊緊抓住這七個(gè)要素。 (4).T?J?Peters和L?H?Waterman的革新性文化理論 Peters和Waterman提出了革新性文化理論，認(rèn)為，杰出的公司有其獨(dú)特的文化品質(zhì)，這些品質(zhì)使它們脫穎而出，鶴立雞群。他們認(rèn)為，杰出公司的標(biāo)準(zhǔn)就是不斷創(chuàng)新的大公司。這里所謂的創(chuàng)新，不僅是指具有創(chuàng)造力以及員工發(fā)展出可以上市的新產(chǎn)品和新服務(wù)，也指一個(gè)公司能夠不斷地對(duì)周?chē)h(huán)境應(yīng)變。簡(jiǎn)言之，就是不斷創(chuàng)新。 3.組織文化的創(chuàng)建 組織文化是組織創(chuàng)建者的價(jià)值觀和組織成員自身經(jīng)驗(yàn)相互作用的結(jié)果?？铺睾秃账箍颂卦凇镀髽I(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效》中提出了組織文化產(chǎn)生

6、的一般模式，如圖所示： 企業(yè)高級(jí)管理人員 新建或初建公司一位或數(shù)位高級(jí)管理人員制訂并努力實(shí)施一種創(chuàng)意、經(jīng)營(yíng)思想或一種經(jīng)營(yíng)策略 企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為 實(shí)施各種經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)工作，企業(yè)員工運(yùn)用受經(jīng)營(yíng)思想，經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)的行為方式，進(jìn)行實(shí)際操作 企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果 企業(yè)通過(guò)運(yùn)用各種措施，經(jīng)營(yíng)取得成功，這些成就持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期 企業(yè)文化 企業(yè)出現(xiàn)企業(yè)文化，它包含了企業(yè)創(chuàng)意思想和經(jīng)營(yíng)策略，同時(shí)也反映了人們實(shí)施這些策略的經(jīng)驗(yàn)體會(huì) 沙因及其同事曾經(jīng)論證說(shuō)：組織文化產(chǎn)生的必要條件在于企業(yè)成員能夠在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里保持相互間的密切聯(lián)系或交往，并且該企業(yè)無(wú)論從事何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均獲得了相當(dāng)?shù)某删汀? 第二部

7、分：章后練習(xí)參考 2.1 團(tuán)隊(duì)練習(xí)指引 1.每個(gè)人理想的公司氛圍一定反映了他的價(jià)值觀和人生觀，很難想象一個(gè)富有激情和活力的 人會(huì)希望在一個(gè)機(jī)構(gòu)冗雜、等級(jí)森嚴(yán)的公司中工作，同樣大家對(duì)于一個(gè)公司的共同設(shè)想就反 映了這個(gè)公司的理念與價(jià)值。 2.在小組討論的過(guò)程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多的看中公司的文化所息，有些人更多的看中公司的競(jìng)爭(zhēng)精神，最后將大家的意見(jiàn)綜合起來(lái)，就有可能形成一個(gè)有關(guān)公司氛圍的全面建議。 3.作為一個(gè)組員來(lái)說(shuō)，要尊重別人的意見(jiàn)，積極貢獻(xiàn)自己的點(diǎn)子，講究溝通與合作，獲得整個(gè)小組的利益最大化。 2.2. 自我測(cè)試答案 組織文化評(píng)估工具的得分 第一步將“現(xiàn)狀

8、”中所有A選項(xiàng)的分?jǐn)?shù)相加，然后除于6，得到A選項(xiàng)的平均分。然后重復(fù)同樣的方法計(jì)算出B、C、D選項(xiàng)的平均分。 第二步將“期望”中所有A選項(xiàng)的分?jǐn)?shù)相加，然后除于6，得到A選項(xiàng)的平均分。然后重復(fù)同樣的方法計(jì)算出B、C、D選項(xiàng)的平均分。 繪制輪廓 1.先考慮現(xiàn)狀中的得分。將四個(gè)選擇（A, B, C和D)的平均分?jǐn)?shù)繪制在組織文化輪廓表圖13-1上。把選擇A的平均分繪制到左上角的對(duì)角線上。選擇B平均分繪制到右上角的對(duì)角線上。選擇C平均分繪制到右下角的對(duì)角線上。選擇D的平均分繪制到左下角的對(duì)角線上。 2.將四個(gè)象限中所得出的分?jǐn)?shù)用直線連接起來(lái)得到一個(gè)四邊形。這個(gè)有點(diǎn)像風(fēng)箏的四邊形就是表示你組織文化輪

9、廓的圖案。這個(gè)圖案能夠形象地反映你的組織文化，你從中多多少少能夠判斷出左右你組織文化的類(lèi)型。 3.現(xiàn)在依照繪制“現(xiàn)狀”的方法來(lái)繪制期望狀態(tài)中的圖案，這次需要用虛線來(lái)連接，因?yàn)橐c代表現(xiàn)狀的圖案區(qū)分開(kāi)來(lái)。這樣你就可以在同一張圖上比較現(xiàn)狀和期望狀態(tài)的組織文化輪廓，而且可以辨認(rèn)出哪里是需要變革的。 關(guān)于你的組織在圖13－1上的所有輪廓，那個(gè)得分最高的象限表示你的組織最重視的組織文化類(lèi)型。這個(gè)類(lèi)型決定了組織基本的情況、風(fēng)格和主流價(jià)值。另外，從圖中你也可以知道你組織文化的現(xiàn)狀和期望之間的差距。 500 400 300 200 100 100 200 300 400 500

10、C D A B 臨時(shí)體制式 部落式 等級(jí)森嚴(yán)式 市場(chǎng)為先式 靈活性和適應(yīng)性 穩(wěn)定和控制 注重內(nèi)部管理和整合 關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)和差異性 部落式文化 人們?cè)谝粋€(gè)非常友善的場(chǎng)所工作，且共同分享成果，就像是一個(gè)大家庭。組織的領(lǐng)袖或者帶頭人通常被看做導(dǎo)師甚至家長(zhǎng)。組織通過(guò)忠誠(chéng)和傳統(tǒng)來(lái)維系，成員自覺(jué)自愿地承擔(dān)所有的義務(wù)。組織強(qiáng)調(diào)人員的發(fā)展和長(zhǎng)期目標(biāo)，同時(shí)也認(rèn)為凝聚力和士氣都非常重要。在這里，成功的定義是對(duì)客戶(hù)的敏感和對(duì)員工的關(guān)心程度。組織專(zhuān)門(mén)為團(tuán)隊(duì)協(xié)作、參與和協(xié)調(diào)設(shè)置了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。 臨時(shí)體制式文化 人們?cè)谝粋€(gè)動(dòng)態(tài)的、創(chuàng)業(yè)的和充滿冒險(xiǎn)的工作場(chǎng)所努力尋求著他們的需要，同時(shí)承擔(dān)著

11、風(fēng)險(xiǎn)。組織的領(lǐng)袖被看做革新者和冒險(xiǎn)家。對(duì)試驗(yàn)和革新的義務(wù)感使得整個(gè)組織結(jié)合在一起。站在行業(yè)的前端是組織的工作重點(diǎn)，長(zhǎng)期目標(biāo)則是創(chuàng)造和獲得新的資源。在這里，成功的定義是創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)。組織期望成為產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)袖，同時(shí)組織鼓勵(lì)員工的個(gè)人創(chuàng)造能力和自由。 等級(jí)森嚴(yán)式文化 人們?cè)诜浅Ｕ?guī)和構(gòu)架森嚴(yán)的工作場(chǎng)所里按照程序工作。好的協(xié)調(diào)者和高效專(zhuān)家被看做好的領(lǐng)導(dǎo)。維持組織的順暢運(yùn)作是至關(guān)重要的。組織靠嚴(yán)格的制度和政策結(jié)合在一起。組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是穩(wěn)定和高效的生產(chǎn)運(yùn)作。管理員工的重點(diǎn)是確保雇傭關(guān)系的穩(wěn)定和可預(yù)見(jiàn)性。 市場(chǎng)為先式文化 一個(gè)以結(jié)果為向?qū)У慕M織，它的重點(diǎn)就是能夠完成任務(wù)。員工十分具有競(jìng)爭(zhēng)

12、力且以目標(biāo)為導(dǎo)向。組織的領(lǐng)導(dǎo)都是強(qiáng)力的推動(dòng)者、生產(chǎn)者和競(jìng)爭(zhēng)者。組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是贏得竟?fàn)幒蛯?shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。成功的定義是市場(chǎng)占有率和滲透力。具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位是組織考慮的重點(diǎn)，組織的風(fēng)格也是強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者風(fēng)格。 2.3案例分析思路 1案例簡(jiǎn)介 在中國(guó)，西安楊森在建設(shè)組織文化時(shí)充分考慮到了與本土文化的結(jié)合，西安楊森開(kāi)展了一系列的活動(dòng)來(lái)教育、引導(dǎo)員工，例如“1996年西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征”活動(dòng)；在北京天安門(mén)廣場(chǎng)進(jìn)行長(zhǎng)跑，觀看升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌；對(duì)銷(xiāo)售人員講授《孫子兵法》。然而，在2004年對(duì)“息斯敏”危機(jī)的處理中，西安楊森公司只對(duì)“息斯敏”說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改，并沒(méi)有回收舊產(chǎn)品，也沒(méi)有舊產(chǎn)

13、品進(jìn)行說(shuō)明書(shū)更換。 2.案例分析要點(diǎn) 本案例可以從以下兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析： （1） 西安楊森如何基于中國(guó)本土文化來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)？在案例中，西安楊森基于中國(guó)文化來(lái)建設(shè)自身的文化，主要從典禮儀式，例如“1996年西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征”活動(dòng)；西安楊森的員工在北京天安門(mén)廣場(chǎng)上進(jìn)行長(zhǎng)跑。與中國(guó)文化相結(jié)合的培訓(xùn)方式，對(duì)銷(xiāo)售人員講授《孫子兵法》。結(jié)合中國(guó)本土文化進(jìn)行管理，一位外方副總裁一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“借鑒了中國(guó)文化的管理模式才是最優(yōu)秀的”。對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析，也可以閱讀相關(guān)資料來(lái)進(jìn)行更加系統(tǒng)的分析。 （2） 對(duì)于“息斯敏”一事的處理方式，是企業(yè)利益和企業(yè)文化相沖突的一個(gè)表現(xiàn)，也是西安楊森文化沒(méi)有很

14、好落地的一個(gè)表現(xiàn)。 3.借鑒與啟示 （1）在國(guó)際化過(guò)程中，企業(yè)要重視本土文化對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響，要基于本土文化來(lái)進(jìn)行管理和員工培訓(xùn)，基于本土文化來(lái)建設(shè)自身文化。 （2）對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，基于本土文化進(jìn)行文化建設(shè)后,該如何落地?特別是企業(yè)利益和企業(yè)文化相沖突時(shí)，企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的眼光來(lái)處理這兩者之間的關(guān)系。 4.進(jìn)一步思考 西安楊森在處理“息斯敏”一事中，存在的僥幸心理會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生什么樣的影響？ 第三部分：教學(xué)拓展 3.1 延伸材料閱讀 中國(guó)文化背景下的組織文化建設(shè) 一、我國(guó)組織文化建設(shè)過(guò)程中的三種傾向 1．照搬西方的企業(yè)文化 從上世紀(jì)的八十年代末以來(lái)，我國(guó)掀起了組織文化建

15、設(shè)的熱潮。但大多數(shù)組織只是模仿西歐、美國(guó)、日本等國(guó)家和地區(qū)成功企業(yè)的組織文化的表象和做法，比如熱衷于搞文藝活動(dòng)、喊口號(hào)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標(biāo)志，有些企業(yè)還直接請(qǐng)廣告公司做ＣＩ形象設(shè)計(jì)，認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。但那些組織的文化建設(shè)都是以其本國(guó)的傳統(tǒng)文化和政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境為背景的，而由于歷史文化傳統(tǒng)不同，以及我國(guó)組織面臨的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、管理人員的價(jià)值觀念以及員工的性格特征等都存在巨大差異，因此前一段時(shí)期的實(shí)踐結(jié)果并不理想。 2．將組織文化等同于傳統(tǒng)文化 這種觀點(diǎn)認(rèn)為建立中國(guó)特色的組織文化就應(yīng)該用中國(guó)傳統(tǒng)文化來(lái)管理企業(yè)。其中有的組織堅(jiān)持用儒家學(xué)說(shuō)來(lái)建設(shè)組織文化，有的用老子學(xué)說(shuō)來(lái)建設(shè)組織文化，有的用儒、

16、道，法家學(xué)說(shuō)的綜合來(lái)建設(shè)組織文化。 這種實(shí)踐應(yīng)該來(lái)說(shuō)有其合理性的一面，比如中國(guó)傳統(tǒng)文化中強(qiáng)調(diào)對(duì)家庭的歸屬、對(duì)權(quán)力的依賴(lài)，重感情，重面子，突出以人為本、知人善用等，將這些文化因素和傳統(tǒng)思想營(yíng)造一個(gè)充滿情感、和諧共存的文化氛圍。但問(wèn)題的關(guān)鍵在于中國(guó)近現(xiàn)代以來(lái)經(jīng)過(guò)維新運(yùn)動(dòng)、新文化運(yùn)動(dòng)、社會(huì)主義改造等，當(dāng)代人的價(jià)值觀念已經(jīng)有了很大的變化，另外現(xiàn)代組織的特征與傳統(tǒng)中國(guó)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)也有著巨大的差異，因此，如何用傳統(tǒng)文化來(lái)把握當(dāng)代人的心理，來(lái)把握迅速變化的市場(chǎng)需求，來(lái)調(diào)整對(duì)員工的工作激勵(lì)，完全依賴(lài)傳統(tǒng)文化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比如中國(guó)傳統(tǒng)文化中“知足常樂(lè)”、“槍打出頭鳥(niǎo)”等，這些都是與現(xiàn)代組織文化的鼓勵(lì)創(chuàng)新等基

17、本特征相去甚遠(yuǎn)。 3．忽視組織文化的個(gè)性 組織文化有其共性特征，比如對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它共性的一面就如強(qiáng)調(diào)員工的積極性、爭(zhēng)取顧客的信任、創(chuàng)造好業(yè)績(jī)等。但由于不同企業(yè)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、所處的行業(yè)特征、面臨的環(huán)境，歷史傳統(tǒng)及經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的不同，因此組織文化也應(yīng)該強(qiáng)調(diào)其個(gè)性，就形成了各具特色的組織文化。然而在我國(guó)，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)卻如出一轍，只是完全照搬成功組織的文化，將其套用到自己的組織中，而忘了要跟自己的具體情況相結(jié)合。 二、組織文化建設(shè)的重點(diǎn) 組織文化是一定歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)實(shí)條件相互影響的結(jié)果，形成和變革組織文化是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。對(duì)于我國(guó)的組織而言，如何變革組織文化，以適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，這是一

18、個(gè)重大的歷史課題。但無(wú)論如何，我們的組織尤其是企業(yè)組織，應(yīng)該具備全球化的視野，在合理繼承傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上建立有特色的組織文化。在建設(shè)過(guò)程中，應(yīng)該注重以下幾個(gè)方面的建設(shè)。 1．構(gòu)建共同價(jià)值觀 組織文化的最核心部分是價(jià)值觀，價(jià)值觀有其特殊的發(fā)展規(guī)律，它的形成及變革都是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，在此過(guò)程中，應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)。 ①組織文化價(jià)值觀是組織成員的共同價(jià)值觀。組織文化并非只是高層管理人員的一己之見(jiàn)，而是整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式，只有得到大家認(rèn)同的組織文化，才是有價(jià)值的企業(yè)文化。組織高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來(lái)，共同探討適合自身特征的組織文化。中國(guó)部分組織的管理人員在組織文化建設(shè)的過(guò)

19、程中基本上不考慮員工的感受，先是確立一套理念，然后強(qiáng)行的對(duì)員工進(jìn)行灌輸、洗腦，這種組織文化的實(shí)踐效果一般說(shuō)來(lái)，都不會(huì)很理想。 ②組織文化根植于民族文化的土壤之中，如果核心價(jià)值觀與民族文化相違背，那么它根本就無(wú)法生存。組織的核心價(jià)值觀，如果不能與本土國(guó)家的文化相融，那它就會(huì)失去生存的土壤。因此中國(guó)企業(yè)不能好高騖遠(yuǎn)，盲目追求縮短與世界企業(yè)的差距而建立所謂的世界級(jí)的理念，應(yīng)該塑造一種基于民族文化和商業(yè)倫理，又是企業(yè)家內(nèi)心追求的真正核心價(jià)值觀，唯有如此，中國(guó)企業(yè)才能建立適合中國(guó)國(guó)情的價(jià)值觀體系。 ③必須堅(jiān)持“誠(chéng)信” 價(jià)值觀?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種信用經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)是一種契約社會(huì)，組織的交往是建立在

20、共同遵守和相互信任的基礎(chǔ)上，誠(chéng)實(shí)和守信是商業(yè)倫理的基本要求，是建立、維系市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的道德基石，也是世界優(yōu)秀企業(yè)文化的共同特征。誠(chéng)實(shí)守信是中華民族的傳統(tǒng)美德，但在建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)程中，誠(chéng)實(shí)守信的道德標(biāo)尺遭到了破壞，種種失信行為拉了信用危機(jī)的紅燈，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成了嚴(yán)重威脅。因此出現(xiàn)了用過(guò)期餡生產(chǎn)月餅的南京冠生園、用“敵敵畏”腌制的金華火腿，以及上市公司屢禁不止的欺詐等現(xiàn)象。 2．建立制度行為規(guī)范 由于受到傳統(tǒng)文化的影響，我國(guó)的組織過(guò)于重視或偏愛(ài)“人治”，鐘情于“忠誠(chéng)、仁愛(ài)、禮讓、人際關(guān)系”，過(guò)于強(qiáng)調(diào)人與人之間的“中庸”、“面子”、“和諧”，強(qiáng)調(diào)人與人的關(guān)系超越于制度文化。事實(shí)上，企業(yè)制度文

21、化是企業(yè)文化的重要組成部分，組織所倡導(dǎo)的一系列行為準(zhǔn)則，必須依靠制度的保證去實(shí)現(xiàn)，通過(guò)制度建設(shè)規(guī)范企業(yè)成員的行為。制度對(duì)于企業(yè)的意義在于它建立了一個(gè)使管理者的意愿得以貫徹的有力支撐，并且在得到員工認(rèn)可的前提下，使企業(yè)管理中不可避免的矛盾由人與人的對(duì)立弱化為人與制度的對(duì)立，從而可以更好地實(shí)現(xiàn)約束和規(guī)范員工行為，減少對(duì)立或降低對(duì)立的尖銳程度，逐漸形成有自己特色的企業(yè)文化。 制度規(guī)范的嚴(yán)格執(zhí)行，組織管理人員起著重要作用。在組織文化的建設(shè)中，管理人員尤其是高層管理人員起著創(chuàng)造者、培育者、倡導(dǎo)者、組織者、指導(dǎo)者、示范者和激勵(lì)者的作用。我國(guó)一些組織高層管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為制度只是為了激勵(lì)和約束員工，自己可以

22、例外。事實(shí)上，更應(yīng)該激勵(lì)和約束的，恰恰是那些組織文化的塑造者，因?yàn)樗麄兊囊谎砸恍卸紝?duì)組織文化的形成起著至關(guān)重要的作用。管理人員理應(yīng)該靠自身的影響、崇高的風(fēng)尚、優(yōu)良的作風(fēng)去身先力行制度規(guī)范，從而持久地影響和帶動(dòng)職工。 3．保持文化的開(kāi)放性 文化的開(kāi)放性應(yīng)該在兩個(gè)方面有所體現(xiàn)。 ①世界經(jīng)濟(jì)一體化逐步滲透到各個(gè)方面，中國(guó)已經(jīng)成為世界貿(mào)易組織的成員，對(duì)中國(guó)的組織來(lái)說(shuō)這是一個(gè)機(jī)遇，但這更是一個(gè)挑戰(zhàn)，組織的行為規(guī)范必須與國(guó)際慣例接軌。因此，組織文化的建設(shè)應(yīng)該具有開(kāi)放性特征，而不能閉門(mén)造車(chē)。 ②鼓勵(lì)創(chuàng)新。環(huán)境因素在二十一世紀(jì)會(huì)呈現(xiàn)出更加復(fù)雜的聯(lián)系和難以想象的變化，創(chuàng)新變成了組織尤其是企業(yè)組織的生命源

23、泉，在劇烈變動(dòng)的時(shí)代，成功者往往是那些突破傳統(tǒng)游戲規(guī)則，敢于大膽創(chuàng)新，不畏風(fēng)險(xiǎn)的人，敢于改變游戲規(guī)則的人，也就是在思維模式上能迅速改變的人。企業(yè)組織要立于不敗之地，就要在其發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和管理模式方面及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整，因此組織文化的內(nèi)涵也要反映出環(huán)境的復(fù)雜性和緊迫性所帶來(lái)的挑戰(zhàn)和壓力，對(duì)企業(yè)內(nèi)部要保持較高的整合度，對(duì)外要有較強(qiáng)的適應(yīng)性，通過(guò)對(duì)企業(yè)主導(dǎo)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的改革推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)文化成為蘊(yùn)藏孕育創(chuàng)新的源泉。 3.2 課堂體驗(yàn) R. J. P.＆B.廣告公司的決策 [美]多蘿西.馬西克，約瑟夫.塞爾策，彼得.韋爾著.組織行為學(xué)——體驗(yàn)與案例(第6版)[M]中信出版

24、社. P189 目的： 1.討論裁員對(duì)組織文化的影響。 2.討論物理環(huán)境對(duì)組織文化的影響。 群體規(guī)模：任意數(shù)量的小組，每個(gè)小組4人。 時(shí)間要求：50分鐘。 練習(xí)進(jìn)度： 1．課前 閱讀R. J. P.＆B.廣告公司的案例，并思考案例之后四個(gè)問(wèn)題的選項(xiàng)可能給組織文化帶來(lái)的沖擊。 2.小組準(zhǔn)備報(bào)告 分組討論案例和選項(xiàng)。明確每個(gè)選項(xiàng)對(duì)組織文化產(chǎn)生的正面和負(fù)面的沖擊。就這四個(gè)問(wèn)題中的每個(gè)問(wèn)題做出你的選擇。 3.全班討論 討論每項(xiàng)決策所暗含的組織文化背景。將各小組的決策集中起來(lái)并進(jìn)行比較。 R. J. P.＆B.廣告公司 這是一個(gè)不走運(yùn)的年份，對(duì)R. J. P.＆B

25、.這家具有100名員工的中等規(guī)模的廣告公司來(lái)說(shuō)。雖然它沒(méi)有失去主要的業(yè)務(wù)，但目前幾家比較大的客戶(hù)正大規(guī)模地削減在廣告方面的支出。此外，幾項(xiàng)重要的新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)努力也沒(méi)有取得成功。結(jié)果是進(jìn)賬銳減而成本依然保持不變。幾個(gè)老板—羅賓、簡(jiǎn)、保羅和貝斯意識(shí)到，他們必須盡快采取對(duì)策。執(zhí)行經(jīng)理羅賓邀請(qǐng)了亞當(dāng)·布朗咨詢(xún)師進(jìn)行分析，后者建議裁員20％，變成一家規(guī)?？s小1/4的公司。亞當(dāng)指出，所做出的每一項(xiàng)決策都包括幾個(gè)備選項(xiàng)。由于公司長(zhǎng)期以來(lái)引以為驕傲的是，它具有“積極向上的企業(yè)文化”，是“理想的工作選擇”，亞當(dāng)建議股東們應(yīng)該特別考慮每一個(gè)備選方案對(duì)企業(yè)文化的影響。 決策： 1.如何決定誰(shuí)將進(jìn)入被裁人員的

26、名單？（依據(jù)R. J. P.＆B.所在州的法律，企業(yè)可以按照一定的標(biāo)準(zhǔn)解雇任何人。）亞當(dāng)提出的備選方案如下： a.依照資歷深淺解雇（20名最近被聘用的員工離開(kāi)）。 b.以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)解雇（20名業(yè)績(jī)最差的員工離開(kāi)）。 c.以任務(wù)執(zhí)行情況為基礎(chǔ)解雇（遴選出最適合于空缺出來(lái)的20個(gè)崗位，要求現(xiàn)在占據(jù)這些崗位者離開(kāi)）。 2.當(dāng)你決定了誰(shuí)將被裁以后，如何通知他們，他們已經(jīng)進(jìn)入了被裁人員名單。亞當(dāng)提出的備選方案如下： a.將通知裝人發(fā)給他們工資的信封，告訴他們還可以工作兩周，之后就可以離開(kāi)了。 b.邀請(qǐng)這20名員工召開(kāi)會(huì)議。由羅賓告訴他們，他們已經(jīng)被辭退，必須立即離開(kāi)。給每個(gè)人多發(fā)兩周的薪水，

27、并告訴他們其相關(guān)物品將通過(guò)郵寄還給他們。 c.讓這20名員工逐個(gè)來(lái)到羅賓的辦公室，通知他們已經(jīng)被辭退。要求他們收拾東西并離開(kāi)大樓，給每個(gè)人多發(fā)兩周的工資。 3.如何通知公司留下來(lái)的員工，你們已經(jīng)裁減了20%的人員。 a.沒(méi)有必要告訴他們，因?yàn)樗麄儗⑼ㄟ^(guò)一些方式了解這件事情。 b.給所有人發(fā)一個(gè)通知，說(shuō)由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)要求裁員，但是不會(huì)再進(jìn)一步裁減人員。c.召開(kāi)員工大會(huì)，說(shuō)由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)要求裁員，但是不會(huì)進(jìn)一步裁減人員。 4. R. J. P.＆B.搬人一個(gè)比較小的辦公室，將節(jié)省一些開(kāi)支。員工數(shù)量減少了，使房租相對(duì)上漲，其他大樓租金比較低，搬家成為一個(gè)有吸引力的方案。目前的辦公場(chǎng)所結(jié)構(gòu)沒(méi)有安

28、排好，有的辦公空間非常擁擠，而另外一些人的空間超過(guò)他們的需要。在新的大樓之中，R. J. P.＆B.可以將辦公場(chǎng)所設(shè)計(jì)得更好。亞當(dāng)提出的備選方案如下： a.預(yù)留一個(gè)開(kāi)放房間，放置一些辦公桌。會(huì)議室將安排在這個(gè)房間的周?chē)?，可供員工需要一起工作時(shí)用。給每個(gè)人的桌子上配備必要的電腦、電話等等。 b.給每個(gè)人一間辦公室，使所有辦公室面積基本相等。給每個(gè)人的桌子上配備必要的電腦、電話等等。 c.依照人們?cè)诮M織中的作用和地位安排獨(dú)立的辦公場(chǎng)所。作用大、地位高者獲得面積比較大的設(shè)施、比較好的辦公室，地位低一些的應(yīng)該共用辦公室，每個(gè)人都配有桌子和必要的電腦、電話等物品。 小組的任務(wù)是討論R. J. P

29、.＆B.公司的每個(gè)備選方案對(duì)其企業(yè)文化的影響。 3.3 補(bǔ)充案例 沃爾瑪?shù)挠哪幕惱杵?沃爾瑪?shù)挠哪幕?中外管理.2001年第6期 .p61-62 在沃爾瑪內(nèi)部有一種獨(dú)特的文化氛圍，它體現(xiàn)了一種團(tuán)隊(duì)精神，一種小鎮(zhèn)美國(guó)人努力工作、友善待人的精神，我們稱(chēng)之為“幽默文化”。沃爾瑪人一方面辛勤工作;同時(shí)在工作之余自?shī)首詷?lè)。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家們認(rèn)為，沃爾瑪?shù)倪@種文化氛圍是員工們努力工作的動(dòng)力之源，也是沃爾瑪獲得成功的秘密武器。 以幽默鼓舞員工士氣 沃爾瑪董事長(zhǎng)山姆是一位在工作上非常嚴(yán)厲，但在工作之余卻非常喜好尋求樂(lè)趣的人。著名的“沃

30、爾瑪式歡呼”就是山姆的一大杰作。1977年，山姆赴日本、韓國(guó)參觀旅行，對(duì)韓國(guó)一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號(hào)的做法深感興趣，回沃爾瑪后馬上試行。這就是后來(lái)著名的“沃爾瑪式歡呼”。在早上7:30公司工作會(huì)議開(kāi)始前，山姆總會(huì)親自帶領(lǐng)參會(huì)的幾百位高級(jí)主管、商店經(jīng)理們一起歡呼口號(hào)和做阿肯色大學(xué)的啦啦操。布什夫婦親臨為山姆頒獎(jiǎng)時(shí)，沃爾瑪?shù)膯T工們也以這種歡呼口號(hào)的形式歡迎他們。另外，在每年的股東大會(huì)、新店開(kāi)幕式或其它一些活動(dòng)中，沃爾瑪也常常集體歡呼口號(hào)?！拔譅柆斒綒g呼”不僅在本國(guó)盛行，而且還出口到其它國(guó)家。尤其令人不可思議的是，素以嚴(yán)謹(jǐn)著稱(chēng)的德國(guó)雇員也同樣練習(xí)“沃爾瑪式歡呼”，而且他們表現(xiàn)比的熱情甚

31、至比美國(guó)本土的員工還高。公司國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人博比?馬丁說(shuō)誰(shuí)都知道沒(méi)人能讓德國(guó)人這樣大聲歡呼。然而，沃爾瑪做到了。 的確，沒(méi)有多少大公司會(huì)有這類(lèi)集體呼口號(hào)、做操或干一些更瘋狂舉動(dòng)的事，大部分公司的董事長(zhǎng)也都不會(huì)在這類(lèi)活動(dòng)中親自帶頭，并樂(lè)此不疲。但山姆就是 這樣，他對(duì)此由衷喜愛(ài)，并認(rèn)為這正是沃爾瑪獨(dú)特文化的一部分，它有助于鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)公司內(nèi)部曠凝聚力，促進(jìn)員工們更好地工作。 以幽默贏得顧客矚目 沃爾瑪是從小鎮(zhèn)上發(fā)展起來(lái)的，小鎮(zhèn)生活總的來(lái)說(shuō)相當(dāng)乏味，因此需要自己想辦法制造一些熱鬧氣氛:例如，舉辦戶(hù)外大拍賣(mài)，氣球大贈(zèng)獎(jiǎng);請(qǐng)樂(lè)隊(duì)

32、和小型馬 戲團(tuán)表演;參與小鎮(zhèn)啦啦隊(duì)、花車(chē)游行等傳統(tǒng)活動(dòng)?？傊?，凡是能增添樂(lè)趣的事，山姆都不忘嘗試，雖然有時(shí)也會(huì)把事情弄糟。有一年喬治?華盛頓誕辰紀(jì)念日時(shí)，沃爾瑪一家分店在報(bào)紙上刊登廣告說(shuō)當(dāng)天在店里將有一臺(tái)特價(jià)電視機(jī)只賣(mài)22美分，電視藏在店內(nèi)的某個(gè)地方，誰(shuí)最先找到就優(yōu)惠賣(mài)給誰(shuí)。結(jié)果，該天那家店開(kāi)門(mén)之前就被圍得水泄不通，店門(mén)打開(kāi)時(shí)，五六百人蜂擁而上，幾乎把店給拆了。那天該店的確賣(mài)了不少東西，但整個(gè)店的秩序完全失控。 沃爾瑪經(jīng)常組織各種各樣的游戲娛樂(lè)顧客，包括詩(shī)歌朗誦、小朋友鉆草堆尋寶、圓月餡餅競(jìng)吃大賽等等。沃爾瑪?shù)倪@些輕松、愉快的促銷(xiāo)方式獲得了巨大的成功，它不僅提升了公司在顧客心目中形象，增加

33、了公司的銷(xiāo)售額，而且也讓顧客感受到了購(gòu)物的樂(lè)趣。 以幽默激發(fā)員工創(chuàng)造力 心理學(xué)家愛(ài)麗斯?M?伊森曾做過(guò)一個(gè)測(cè)試發(fā)現(xiàn):一組觀看幽默喜劇片的人員比一組觀看數(shù)學(xué)教育片的人員更富有創(chuàng)意。伊森對(duì)《魅力》雜志說(shuō):“心情愉快時(shí)、人的創(chuàng)造力更強(qiáng)。因此，不應(yīng)該忽略為員工創(chuàng)造幽默、愉快的工作環(huán)境?！? 沃爾瑪非常重視為員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，在這樣的環(huán)境下員工可以充分發(fā)揮自己的聰明才智。其中，一年一度規(guī)模盛大的圓月餡餅競(jìng)吃大賽就是一 位員工在情急之下的幽默創(chuàng)作。1985年亞拉巴馬州一分店的助理經(jīng)理訂貨時(shí)出了差錯(cuò)，一下子多訂了四五倍的餡餅，他自己也嚇

34、壞了，這東西又無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間存 放。靈機(jī)一動(dòng)，他想出了吃餡餅比賽的主意以救急，結(jié)果效果出乎意料的好?，F(xiàn)在，圓月餡餅競(jìng)吃大賽已成為每年秋季的大事，因?yàn)榇隧?xiàng)活動(dòng)給公司帶來(lái)的銷(xiāo)售額高達(dá)600萬(wàn)美元。每年10月的第二個(gè)星期六都在這家分店的停車(chē)場(chǎng)舉辦此項(xiàng)賽事，觀者如潮，還有電視和報(bào)刊記者前來(lái)采訪助興。 以幽默疏通上下級(jí)關(guān)系 如果雇主與經(jīng)理表現(xiàn)出幽默并鼓勵(lì)工作時(shí)享受樂(lè)趣的話，員工就會(huì)對(duì)工作持有更積極的態(tài)度。沃爾瑪在這一方面做得很成功。山姆和他的高級(jí)主管都非常懂 得幽默，只要是能令大家開(kāi)心的事，他們都會(huì)很高興地去做。 如1984年，山姆與當(dāng)時(shí)的高級(jí)主管格拉斯打賭說(shuō)當(dāng)年的稅前凈利潤(rùn)不會(huì)超過(guò)營(yíng)業(yè)額

35、的8%，但最后超過(guò)了。為此，山姆穿著奇異服裝在華爾街上跳呼拉舞，并被記者刊登在報(bào)紙上，還特別注明他是沃爾瑪公司的董事長(zhǎng)。又如，公司副董事長(zhǎng)查理?塞爾夫1987年在一次周六例會(huì)上打賭說(shuō)該年12月份的營(yíng)業(yè)額會(huì)超過(guò)13億美元，結(jié)果輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發(fā)，騎著白馬，在總部所在地本頓威爾鬧市區(qū)招搖過(guò)市。還有一次，山姆俱樂(lè)部的員工告訴當(dāng)時(shí)的總裁格拉斯，說(shuō)是要送他一件豬皮大衣，結(jié)果在銷(xiāo)售競(jìng)賽的足球賽后，送了格拉斯一只活豬，意為連皮帶肉一起送給他。在沃爾瑪，高級(jí)主管遭受愚弄的事是相當(dāng)常見(jiàn)的，山姆認(rèn)為這也是公司文化的一部分，它使公司上下級(jí)更加貼近，溝通變得更加容易。

36、 以幽默緩解壓力 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)是以輕松創(chuàng)效益。輕松愉快的工作環(huán)境緩解了員工們的工作壓力，增加了員工的工作興趣，提高了員工的工作效率。 即使是一些性質(zhì)較嚴(yán)肅的會(huì)議，沃爾瑪也是在輕松中度過(guò)的。如，沃爾瑪星期六早上的晨會(huì)，不都是嚴(yán)肅的話題，有時(shí)還會(huì)邀請(qǐng)一些店外人士作特別來(lái)賓，這里有鼎鼎大名的商業(yè)巨子，如通用電氣公司總裁，也有與公司有業(yè)務(wù)關(guān)系的鄉(xiāng)下小企業(yè)的老板，有時(shí)還可能是NBA的體育明星，或俄克拉何馬的鄉(xiāng)村歌手。有位喜劇明星被邀請(qǐng)過(guò)好幾次，每次都會(huì)把參會(huì)的經(jīng)理們逗得前仰后合。甚至是一年一度的股東大會(huì)，公司也經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)一些演藝人員如歌手等出席助興。有時(shí)候，正事在會(huì)上反而被擱在一邊，大家在一起做啦啦隊(duì)操，唱唱歌，或吵吵鬧鬧，做些瞎鬧起哄的事。沃爾瑪?shù)倪@種獨(dú)特的會(huì)議風(fēng)格，并不影響會(huì)議的進(jìn)程，相反，它還更有利于到會(huì)者暢所欲言，從而達(dá)到有效信息溝通的目的。 討論題：1、沃爾瑪?shù)挠哪幕心男┑胤街档梦覀兊钠髽I(yè)借鑒？為什么？ 2、沃爾瑪?shù)慕M織文化存在什么不足？應(yīng)如何改進(jìn)和完善？