[doc] 淺析中小企業(yè)人力資源管理

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1、淺析中小企業(yè)人力資源管理 <決策咨詢:~)2oo7年?第2期 淺析中小企業(yè)人力資源管理 黃石 摘要:改革開放的知識經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌,各種中 小型企業(yè)如雨后春筍拔地而起.企業(yè)與企業(yè)競爭的 關(guān)鍵在于人.而人力資源管理尤為重要.本文就歷 史,社會,市場以及本身的一些原因加以分析,提出 了一系列相應(yīng)管理措施供大家參考. 關(guān)鍵詞:中小企業(yè)人力資源管理措施 改革開放以來,我國中小企業(yè)得到不斷的發(fā) 展,統(tǒng)計顯示:中國共有中小企業(yè)3000萬個左右, 占全國企業(yè)總數(shù)的99%.從業(yè)人員1.74億人.從貢 獻(xiàn)上看,中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)的價值占 我國GDP的50.5%,在全國

2、工業(yè)產(chǎn)值和實現(xiàn)利稅中 分別為60%和4O%左右,中小企業(yè)解決就業(yè)量占我 國城鎮(zhèn)總就業(yè)量的75%以上,提供的產(chǎn)品,技術(shù)和 服務(wù)出口約占我國出口總值的6O%,這表明中小企 業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,已經(jīng)成為我國最 具潛力的新經(jīng)濟(jì)增長點. 但是我們也應(yīng)該看到,我國絕大部分中小企業(yè) 仍然處在粗放型的發(fā)展階段,而在全球經(jīng)濟(jì)一體 化,知識經(jīng)濟(jì)的趨勢下,人力資源無疑已成為企業(yè) 取得和維系市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵要素.中小企業(yè)要 迅速成長壯大,就必須擁有大批高素質(zhì)的人才隊 伍.加強(qiáng)人力資源管理,提高人力資源管理的水平, 實施人才強(qiáng)企的戰(zhàn)略,是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重 要關(guān)鍵. 一 ,

3、我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀 (一)人力資源管理專業(yè)化程度不高 中小企業(yè)在發(fā)展初期,沒有或者很少設(shè)置專門 的人力資源管理機(jī)構(gòu),其人力資源管理職能由行政 部,辦公室或公司高層兼任;中小企業(yè)專職人力資 源管理人員的配備很少或者沒有.和大公司相比, 其從事人力資源管理工作的人員來源更廣,一般有 從事管理工作或者行政工作的經(jīng)驗,但在人力資源 專業(yè)化技能方面較欠缺.另外,公司中直接從事著 人員管理工作的一線經(jīng)理們很少把人力資源管理 工作當(dāng)作他們工作的重要部分,對人力資源管理的 重要性認(rèn)識還不夠,同時也缺乏必要的人員管理技 能. (二)人力資源管理僅僅關(guān)注焦點,缺乏長期性 和

4、戰(zhàn)略性 中小企業(yè)對員工的管理,往往更著眼于解決當(dāng) 前出現(xiàn)的一些問題,對員工激勵和長期發(fā)展考慮很 少.人力資源管理偏重的是操作性和應(yīng)急性,具體 表現(xiàn)在工作中就是急功近利,在招聘和選拔員工中 更強(qiáng)調(diào)的是立即可以上崗,而不重視其發(fā)展?jié)摿? 可塑性;在日常工作中,沒有長期的員工培訓(xùn)計劃, 對員工的教育和培訓(xùn)投入很少甚至沒有;對員工的 獎勵注重突擊性和短時的高額刺激;員工缺乏必要 的勞動福利,工作條件艱苦,環(huán)境惡劣,整個人力資 源管理缺乏長期性和戰(zhàn)略性. (三)人力資源管理和整個企業(yè)組織發(fā)展的契 合性不夠 人力資源管理框架體系尚未建立起來,整個人 力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之

5、間相互矛盾,難以 發(fā)揮整體效能.一些企業(yè)人力資源管理部門定位太 低,無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源,比如:人力 資源部門無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略 有機(jī)結(jié)合,與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難. 二,原因分析 (一)市場競爭的原因 我國中小型企業(yè)的規(guī)模一般都很小,面對國內(nèi) 國際的巨頭,中小企業(yè)的生存空間受到了極大的擠 壓,競爭變得更加慘烈,中小企業(yè)的管理者往往將 贏利視為他們最迫切的需要,而人力資源管理則相 應(yīng)地被放到了不重要的位置. (二)歷史與社會的原因 由于歷史和社會的原因,企業(yè)缺乏正確的人才 觀.中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才.他們 將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題

6、歸根于缺乏技術(shù)人才,而 忽視了對其他人才的開發(fā),培養(yǎng);有些中小企業(yè)認(rèn) 為人才應(yīng)是全能的”完人”,把企業(yè)的發(fā)展寄托于個 別的”完人”或”能人”身上,總希望在人才市場上找 《決策咨詢通訊)2oo~年?第2期 到”救世主”.這種狹隘的人才觀,使中小企業(yè)形成 一 種對技術(shù)人才的依賴性,難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真 實問題,也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè),從而 使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展. (三)企業(yè)管理者自身的原因 中小企業(yè)的產(chǎn)生往往是因為企業(yè)擁有者在某 一 特定的時間和環(huán)境下發(fā)現(xiàn)了市場空缺,并在短時 間內(nèi)創(chuàng)辦企業(yè).因此偶然性和突發(fā)性使大多數(shù)中小 企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)辦初期就沒有一

7、個完整的創(chuàng)辦企業(yè) 的計劃,更沒有完善的人力資源計劃.沒有長遠(yuǎn)發(fā) 展規(guī)劃的必然結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)行為短期化,只重視 眼前利益,而不顧及未來的市場環(huán)境以及社會環(huán)境 發(fā)展變化和企業(yè)在遇到各種變化的情況下的應(yīng)對 措施.所以,短期化的行為和缺乏完整的企業(yè)戰(zhàn)略, 人力資源計劃,使其不能及時準(zhǔn)確地獲得企業(yè)需要 的人力資源.更重要的一點是人才之所以加入到中 小型企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中,主要是看重企業(yè)將來的發(fā) 展和壯大的前景,沒有完善的企業(yè)戰(zhàn)略,就談不上 企業(yè)的發(fā)展壯大計劃,所以使得企業(yè)從外界吸取可 用的人才變得更加艱難. (四)缺乏核心的企業(yè)文化 企業(yè)文化是全體員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中培 育形

8、成并共同遵循的最高目標(biāo),價值標(biāo)準(zhǔn),基本信 念和行為規(guī)范.優(yōu)秀的文化能使企業(yè)長期繁榮,沒 有優(yōu)秀文化的企業(yè)最終逃脫不了短命的下場.我國 中小企業(yè)長期以來對企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識 不足,員工缺乏共同的價值理念,沒有企業(yè)認(rèn)同感, 往往造成個人的價值理念與企業(yè)理念的錯位,這也 是中小企業(yè)人力資源管理落后的一個重要原因. 三,改善中小企業(yè)人力資源管理的對策 (一)人力資源管理模式:從掠奪型向可持續(xù)發(fā) 展型轉(zhuǎn)變 許多中小企業(yè),因為其規(guī)模小,贏利壓力大,在 人力資源的使用和管理上,多有急功近利的現(xiàn)象, 具體表現(xiàn)在企業(yè)重視短期評估,快速提拔,高獎勵 的管理方式,從而導(dǎo)致公司員工嚴(yán)重

9、的短期行為, 他們?yōu)榱说玫礁哳~的薪水和獎金,或者為了獲取快 速的晉升機(jī)會,瘋狂地工作,而不惜犧牲自己的身 體健康;同時,公司沒有長期培訓(xùn)計劃,不愿意在員 工身上進(jìn)行大量培訓(xùn)投資,導(dǎo)致了員工知識和技能 無法及時更新;另外,隨性的就業(yè)政策也給許多員 工帶來了嚴(yán)重的不安全感,降低了他們對企業(yè)的忠 誠度和歸屬感.這種掠奪式的人力資源管理模式帶 78 給企業(yè)乃至整個社會的危害都是無窮的,也必然遭 到社會的摒棄. 而可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理模式則是重視 企業(yè)長期的戰(zhàn)略部署,在員工的招聘和選拔上,更 重視員工的隱性能力和發(fā)展?jié)摿?在工作中,給員 工創(chuàng)造舒適的,有利于健康的工作環(huán)境

10、,建立企業(yè) 安全與健康體系,制定定期的人力資源檢查制度, 采取預(yù)防性的健康計劃,鼓勵員工改變不良的生活 和工作習(xí)慣;建立和完善員工教育和培訓(xùn)機(jī)制,增 加教育培訓(xùn)投入,鼓勵員工積極參加各種培訓(xùn)和學(xué) 習(xí)活動,并對其進(jìn)行補(bǔ)貼,努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型的企業(yè) 組織;在考核制度中,更加注重員工工作的長期性 和發(fā)展?jié)摿?寬容他們一時的失敗.只有這樣,才能 提高人力資源的使用壽命和使用效率,增進(jìn)企業(yè)的 凝聚力和戰(zhàn)斗力,從而才能使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展 的道路. (二)人力資源管理觀念:樹立現(xiàn)代人力資源觀 傳統(tǒng)的人力資源管理,幅度狹窄,工作范圍有 限,很少涉及組織的最高管理決策,缺乏經(jīng)營觀念,

11、脫離組織的動態(tài)活動,且很少與經(jīng)營部門接觸,從 而容易陷入被動應(yīng)付的局面和繁瑣的行政事務(wù)中, 難為組織創(chuàng)造真正的價值,因而處于管理活動中的 輔助性職能地位.而現(xiàn)代人力資源觀則強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn) 略性,系統(tǒng)性,全局性和廣泛性來看待人力資源管 理,將人力資源管理從過去的”行政”,”總務(wù)”福利 角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織教育的推動者,高層主管的 咨詢顧問,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴,管理職能專家和變革倡 導(dǎo)者. (三)人力資源管理戰(zhàn)略:從應(yīng)急性戰(zhàn)略向計劃 性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 研究發(fā)現(xiàn),大企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略更多是 計劃性戰(zhàn)略,即具有一定的前瞻性,并從人力資源 管理的角度促進(jìn)組織中戰(zhàn)略的實施.相比之下,中 小企

12、業(yè)中的人力資源管理更具有授意性和非正式 性的特點,其人力資源管理更多采用了應(yīng)急性戰(zhàn)略 (emergentstrategy),更從直覺出發(fā),但同時更具有 靈活性.隨著中國加入世界貿(mào)易組織,中小企業(yè)必 將面臨來自國際和國內(nèi)更加激勵的競爭,如果繼續(xù) 采用應(yīng)急性的人力資源管理戰(zhàn)略,采用臨時抱佛腳 的戰(zhàn)術(shù),必將在競爭中處于非常被動的局面.為了 避免這種情況的出現(xiàn),中小企業(yè)在人力資源管理 中,必須加強(qiáng)計劃性,前瞻性和主動性,避免盲目性 和被動性,實現(xiàn)從應(yīng)急性戰(zhàn)略向計劃性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型. ‘決策咨詢通訊)2oo7年?第2期 (四)人力資源管理實踐:從高承諾型向科層型 轉(zhuǎn)型 Kazan

13、(Z00])等人將人力資源管理的實踐分 為兩種類型:科層型(BureaucraticPractices)和高承 諾型(HighCommitment)人力資源管理實踐.科層型 人力資源管理指的是,企業(yè)采用正規(guī)化管理來達(dá)到 組織預(yù)期目的,在人力資源管理中應(yīng)用傳統(tǒng)的人力 資源管理職能如人員選拔,工作描述,績效評估和 薪酬管理等來對其人力資源進(jìn)行系統(tǒng)和正規(guī)的管 理,并通過這些來幫助達(dá)成組織的目標(biāo).科層型人 力資源管理主要體現(xiàn)在組織中有正式的員工手冊, 崗位說明書,成文的政策和人力資源管理的程序 等.規(guī)模較大的企業(yè)會更多地采用科層型人力資源 管理實踐. 而高承諾型人力資源管理指的

14、是,企業(yè)通過滿 足員工需要,增加員工對自身工作的控制來促進(jìn)員 工和企業(yè)績效,其實踐包括真實工作預(yù)見,廣泛培 訓(xùn),信息共享,開放的溝通和激勵性的酬薪等.中小 型企業(yè)因為存在著社會知名度低,規(guī)模較小,風(fēng)險 較大,破產(chǎn)和倒閉率較高等劣勢,同時又因為企業(yè) 的發(fā)展?jié)摿薮?用人機(jī)制靈活的特點,在人力資 源管理方面,更多采用的是高承諾型的政策,即以 企業(yè)良好的發(fā)展前景來吸引和激勵員工,通過對員 工的了解,關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展,培養(yǎng)員工高度自主 性以及增進(jìn)組織中的溝通來提高人力資源管理的 效果.在日常管理中,強(qiáng)調(diào)員工的自我管理,注重和 員工的交流和溝通,營造良好的企業(yè)氛圍,重視情 感管

15、理等等.但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,人員的增 加,這種高承諾型的人力資源管理模式顯然已經(jīng)不 能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了.因此,中小企業(yè)應(yīng)該努 力嘗試從高承諾型的人力資源管理模式向科層型 的模式轉(zhuǎn)型. (五)人力資源管理角色的變化:從行政角色向 戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變 在中小企業(yè)早期,高層領(lǐng)導(dǎo)往往也是人力資源 管理的領(lǐng)導(dǎo)者,但由于其將精力大部分都放在產(chǎn)品 和市場上,對人力資源管理的重視就不足了;在企 業(yè)成長過程中,由于缺乏人力資源管理部門,一線 經(jīng)理人員也在承擔(dān)著較多的人力資源管理角色,但 由于各個經(jīng)理都有自己的一套標(biāo)準(zhǔn),從而使組織缺 乏比較系統(tǒng)和一致的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn).當(dāng)企業(yè)進(jìn) 一

16、 步發(fā)展時,這樣的情況顯然不能適應(yīng)形勢的發(fā) 展,迫切需要獨立專門的人力資源管理部門來行駛 其職能,發(fā)揮出人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的作 用.因為專業(yè)的人力資源管理人員更加注重長期性 和戰(zhàn)略性,所扮演的角色也不再是行政角色,而是 企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴. (作者單位:四川省科學(xué)技術(shù)協(xié)會) 責(zé)任編輯:庹云艷 (上接第50頁)培訓(xùn)效果評估.目前,從國際范圍來 看,對公務(wù)員,尤其是領(lǐng)導(dǎo)職公務(wù)員進(jìn)行能力培訓(xùn) 已經(jīng)成為一種公務(wù)員人力資源開發(fā)的主要途徑, OECD中的國家,基本上已經(jīng)實現(xiàn)了公務(wù)員能力培 訓(xùn)的制度化,法律化.在這些國家,對公務(wù)員進(jìn)行能 力培訓(xùn),已經(jīng)成為公務(wù)員培訓(xùn)的常態(tài).具有鮮面

17、特 色,且對我國具有很大啟發(fā)性的公務(wù)員能力培訓(xùn)實 踐要數(shù)德國的一系列做法. 德國在公務(wù)員能力培訓(xùn),特別是領(lǐng)導(dǎo)職公務(wù)員 培訓(xùn)中主要采取了把能力培訓(xùn)貫穿整個公務(wù)員管 理體制;將對領(lǐng)導(dǎo)職公務(wù)員能力實習(xí),培訓(xùn),評估, 任用緊密結(jié)合,確保能力與崗位匹配;注重對領(lǐng)導(dǎo) 職公務(wù)員基礎(chǔ)知識和實際能力的結(jié)合培訓(xùn)的措施. 在把能力培訓(xùn)貫穿整個公務(wù)員管理體制種,德國主 要采取了”四階梯”(four-stage)方式;在對領(lǐng)導(dǎo)職公 務(wù)員能力實習(xí),培訓(xùn),評估,任用緊密結(jié)合上,德國 重點采取了對能力進(jìn)行實習(xí),然后考評能力等級的 方式,然后根據(jù)等級安排具體職位;對領(lǐng)導(dǎo)職公務(wù) 員基礎(chǔ)知識和實際能力的結(jié)

18、合培訓(xùn)的措施上,主要 采取了”雙元制”的方式,即理論培訓(xùn)與能力實習(xí) AA制. 德國的這些措施無疑具有科學(xué)性,先進(jìn)性,它 們無疑對我國具有很大的啟發(fā).借鑒德國的做法, 我們要把對領(lǐng)導(dǎo)職公務(wù)員的培訓(xùn)重心從思想政治 修養(yǎng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)移到對能力的培訓(xùn)上來;要引入”四階 梯”(four-stage)培訓(xùn),使我國的領(lǐng)導(dǎo)職公務(wù)員能力 培訓(xùn)更有針對性;也要引入領(lǐng)導(dǎo)職公務(wù)員能力實 習(xí),培訓(xùn),評估,任用匹配機(jī)制,確保能力與崗位匹 配;同時還要重視對領(lǐng)導(dǎo)職公務(wù)員基礎(chǔ)知識和實際 能力的結(jié)合培訓(xùn),以真正提高我國領(lǐng)導(dǎo)職公務(wù)員的 能力. (作者系南京審計學(xué)院公共管理與績效評估研 究院講師) 責(zé)任編輯:徐宏 79