第9章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

《第9章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《第9章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（76頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、管理學(xué)管理學(xué) 1.明確組織的含義 2.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式 3.掌握組織職能的原則 4.掌握組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 5.理解各種組織結(jié)構(gòu)模式及其特點(diǎn) 6.掌握影響管理幅度的因素 7.了解委員會(huì)制管理學(xué) 對(duì)本章的開(kāi)篇案例對(duì)本章的開(kāi)篇案例老王的煩惱老王的煩惱進(jìn)行研討擬研討的進(jìn)行研討擬研討的問(wèn)題：?jiǎn)栴}：1.1.你能說(shuō)清部門(mén)、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎你能說(shuō)清部門(mén)、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.2.你認(rèn)為什么樣的組織才是精簡(jiǎn)高效的組織你認(rèn)為什么樣的組織才是精簡(jiǎn)高效的組織？3.3.你認(rèn)為騰達(dá)公司目前存在著哪些問(wèn)題？這些問(wèn)題是怎你認(rèn)為騰達(dá)公司目前存在著哪些問(wèn)題？這些問(wèn)題是怎么產(chǎn)生的么產(chǎn)生的？4.4.

2、在組織設(shè)計(jì)方面你認(rèn)為老王應(yīng)該怎樣做在組織設(shè)計(jì)方面你認(rèn)為老王應(yīng)該怎樣做?管理學(xué) 老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，后來(lái)他承包老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，后來(lái)他承包了公司下屬的一家分銷處了公司下屬的一家分銷處騰達(dá)公司。在頭幾年，主要采騰達(dá)公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。取原公司的管理模式與方法。當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利，在公司銷售量增當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利，在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購(gòu)了一家汽車出租公司，不久又兼加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購(gòu)了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了老王的工作量，并了另一家汽車代理處。規(guī)

3、模的擴(kuò)張，增加了老王的工作量，也花費(fèi)了他大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍是按照以前也花費(fèi)了他大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍是按照以前的一套，組織結(jié)構(gòu)也沒(méi)有變化，結(jié)果有些事情不能得到很好的一套，組織結(jié)構(gòu)也沒(méi)有變化，結(jié)果有些事情不能得到很好的解決，有些會(huì)議通過(guò)的決議也沒(méi)有得到執(zhí)行，許多重要的的解決，有些會(huì)議通過(guò)的決議也沒(méi)有得到執(zhí)行，許多重要的項(xiàng)目被推遲。老王意識(shí)到必須在盡短時(shí)間內(nèi)，重新建立項(xiàng)目被推遲。老王意識(shí)到必須在盡短時(shí)間內(nèi)，重新建立管理學(xué) 起精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織的一些概念他也聽(tīng)說(shuō)過(guò)，起精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)。對(duì)于組織的一些概念他也聽(tīng)說(shuō)過(guò)，可是，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門(mén)？管理幅度與層次是怎么回事？

4、有可是，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門(mén)？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得老王一頭霧水。哪些可供選擇的組織形式？弄得老王一頭霧水。管理學(xué) 管理學(xué)9.1 9.1 組織職能概述組織職能概述 管理學(xué) 組織的定義組織的定義 很多學(xué)者認(rèn)為，組織可以區(qū)分為靜態(tài)的組織實(shí)很多學(xué)者認(rèn)為，組織可以區(qū)分為靜態(tài)的組織實(shí)體和動(dòng)態(tài)的組織工作。體和動(dòng)態(tài)的組織工作。組織是為有效分配與運(yùn)用有限資源、發(fā)揮某些組織是為有效分配與運(yùn)用有限資源、發(fā)揮某些特定功能，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的權(quán)責(zé)體系。特定功能，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的權(quán)責(zé)體系。這一表述顯然是就組織的靜態(tài)概念而言的，而從動(dòng)這一表述顯然是就組織的靜態(tài)概念而言的，而

5、從動(dòng)態(tài)的角度看，就是組織職能，即建立與推動(dòng)組織運(yùn)態(tài)的角度看，就是組織職能，即建立與推動(dòng)組織運(yùn)行的工作過(guò)程。行的工作過(guò)程。管理學(xué)教師提問(wèn)：教師提問(wèn)：劇場(chǎng)里的觀眾是否構(gòu)成了組織，為劇場(chǎng)里的觀眾是否構(gòu)成了組織，為什么？劇場(chǎng)里的全體工作人員是否構(gòu)成什么？劇場(chǎng)里的全體工作人員是否構(gòu)成了組織？請(qǐng)闡述理由。了組織？請(qǐng)闡述理由。管理學(xué) 組織的含義組織的含義 組織有特定目標(biāo)組織有特定目標(biāo) 組織有分工與協(xié)作組織有分工與協(xié)作 組織是一個(gè)利益共同體組織是一個(gè)利益共同體 組織有一系列職能活動(dòng)組織有一系列職能活動(dòng) 管理學(xué) 某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說(shuō)明何人主持工作。每當(dāng)二人意見(jiàn)不

6、同時(shí)，就爭(zhēng)論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長(zhǎng)途電話來(lái)解決紛爭(zhēng)，也無(wú)濟(jì)于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢(shì)力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時(shí)機(jī)，使建廠工程耽誤了23個(gè)月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補(bǔ)，可惜為時(shí)已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？管理學(xué) 按組織形成分類按組織形成分類 正式組織正式組織 非正式組織非正式組織 管理學(xué) 有學(xué)者認(rèn)為，任何組織，不論規(guī)模有學(xué)者認(rèn)為，任何組織，不論規(guī)模大小，都存在著非正式組織。你認(rèn)為這大小，都存在著非正式組織。你認(rèn)為這種說(shuō)法對(duì)嗎？你

7、所在的班集體里是否存種說(shuō)法對(duì)嗎？你所在的班集體里是否存在著非正式組織？在著非正式組織？管理學(xué) 按組織的性質(zhì)劃分按組織的性質(zhì)劃分 盈利組織盈利組織 非盈利組織非盈利組織(1)政治組織(2)文化組織(3)群眾組織(4)宗教組織 管理學(xué) 組織職能的含義組織職能的含義 組織職能是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而確組織職能是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而確立組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系，進(jìn)而推動(dòng)組織立組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系，進(jìn)而推動(dòng)組織協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列活動(dòng)。這也就是組織的動(dòng)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列活動(dòng)。這也就是組織的動(dòng)態(tài)概念。態(tài)概念。管理學(xué) 組織職能的程序組織職能的程序 1.1.根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的

8、宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路與原則。設(shè)計(jì)的基本思路與原則。2.2.根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理職能，明確關(guān)鍵職能，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把組織總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等。并把組織總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等。3.3.選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。4.4.設(shè)計(jì)縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息設(shè)計(jì)縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。以上四個(gè)環(huán)節(jié)為組

9、織設(shè)計(jì)過(guò)程。以上四個(gè)環(huán)節(jié)為組織設(shè)計(jì)過(guò)程。管理學(xué) 1.1.為組織運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培為組織運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。訓(xùn)。2.2.對(duì)組織成員進(jìn)行考核，并設(shè)計(jì)與實(shí)施獎(jiǎng)酬體系。對(duì)組織成員進(jìn)行考核，并設(shè)計(jì)與實(shí)施獎(jiǎng)酬體系。3.3.反饋與修正。要在組織運(yùn)行過(guò)程中，加強(qiáng)跟蹤控制，適反饋與修正。要在組織運(yùn)行過(guò)程中，加強(qiáng)跟蹤控制，適時(shí)進(jìn)行修正，使其不斷完善。時(shí)進(jìn)行修正，使其不斷完善。這后三個(gè)環(huán)節(jié)為組織運(yùn)行過(guò)程。如圖這后三個(gè)環(huán)節(jié)為組織運(yùn)行過(guò)程。如圖9191所示。所示。設(shè)計(jì)的方設(shè)計(jì)的方針和原則針和原則職能分析職能分析與設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)與建設(shè)計(jì)與建立立組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)建立組織建立

10、組織聯(lián)系與規(guī)聯(lián)系與規(guī)范范反反 饋饋組織設(shè)計(jì)過(guò)程組織設(shè)計(jì)過(guò)程組織運(yùn)行過(guò)程組織運(yùn)行過(guò)程人員配備人員配備與培訓(xùn)與培訓(xùn)反饋與反饋與修正修正考核與考核與獎(jiǎng)酬獎(jiǎng)酬圖圖91 組織職能的基本程序組織職能的基本程序管理學(xué)9.2 9.2 組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計(jì) 管理學(xué) 組織結(jié)構(gòu)含義組織結(jié)構(gòu)含義 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從狹義和廣義兩方面分析。狹義組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從狹義和廣義兩方面分析。狹義的組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行分工，分配任務(wù)，的組織結(jié)構(gòu)是對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行分工，分配任務(wù)，形成橫向和縱向的部門(mén)聯(lián)系以及縱向的職位結(jié)構(gòu)，形成橫向和縱向的部門(mén)聯(lián)系以及縱向的職位結(jié)構(gòu)，通常用圖表示出組織結(jié)構(gòu)模式。廣義的組織結(jié)構(gòu)通常用圖表示出組織結(jié)

11、構(gòu)模式。廣義的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)包括組織的運(yùn)行機(jī)制。還應(yīng)包括組織的運(yùn)行機(jī)制。管理學(xué) 組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展和以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展和變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就在開(kāi)展組織設(shè)計(jì)工變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就在開(kāi)展組織設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過(guò)程。作。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過(guò)程。這些要素是：工作專門(mén)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理這些要素是：工作專門(mén)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化?？缍?、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。管理學(xué)克林頓的機(jī)構(gòu)改革克林頓的機(jī)構(gòu)改革

12、 1993 1993年年9 9月月7 7日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項(xiàng)日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項(xiàng)“裁員、節(jié)約、高效裁員、節(jié)約、高效”的政府機(jī)構(gòu)改革計(jì)劃。該項(xiàng)的政府機(jī)構(gòu)改革計(jì)劃。該項(xiàng)計(jì)劃有以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是在計(jì)劃有以下幾個(gè)要點(diǎn)：一是在5 5年內(nèi)精簡(jiǎn)聯(lián)邦現(xiàn)有年內(nèi)精簡(jiǎn)聯(lián)邦現(xiàn)有210210萬(wàn)政府雇員的萬(wàn)政府雇員的12%12%；二是關(guān)閉某些部門(mén)設(shè)在地方；二是關(guān)閉某些部門(mén)設(shè)在地方的機(jī)構(gòu)，合并職能重疊的政府機(jī)構(gòu)；三是的機(jī)構(gòu)，合并職能重疊的政府機(jī)構(gòu)；三是3 3年內(nèi)所有年內(nèi)所有政府機(jī)構(gòu)都要進(jìn)行清理，修改和重新制定各種規(guī)章政府機(jī)構(gòu)都要進(jìn)行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少制度，將其減少50%50%等。

13、等。請(qǐng)你針對(duì)以上資料，說(shuō)明組織設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮哪請(qǐng)你針對(duì)以上資料，說(shuō)明組織設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮哪些因素？些因素？管理學(xué)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)化。簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)執(zhí)行這一戰(zhàn)略；追求探索戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來(lái)求執(zhí)行這一戰(zhàn)略；追求探索戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來(lái)求生存，因此，有機(jī)式的組織能更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，生存，因此，有機(jī)式的組織能更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因?yàn)樗莒`活，能保持最大的適應(yīng)性；防御者戰(zhàn)略是因?yàn)樗莒`活，能保持最大的適應(yīng)性；防御者戰(zhàn)略是尋求

14、穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機(jī)械式的組織才能更好地適應(yīng)。更好地適應(yīng)。管理學(xué) 組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織結(jié)構(gòu)的影響因素 組織目標(biāo)組織目標(biāo) 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 技術(shù)技術(shù) 組織的規(guī)模組織的規(guī)模 經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)營(yíng)環(huán)境 人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)管理學(xué)帕金森定律帕金森定律 英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫(xiě)出帕金森通過(guò)長(zhǎng)期調(diào)查研究，寫(xiě)出一本名叫一本名叫帕金森定律帕金森定律的書(shū)。他在書(shū)中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原的書(shū)。他在書(shū)中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請(qǐng)退職，因及后果：一個(gè)不稱職的官員，

15、可能有三條出路：第一是申請(qǐng)退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；笫二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)利；笫二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)干的人會(huì)成為自己的對(duì)手；看來(lái)只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)

16、施令，他們不會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，會(huì)對(duì)自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無(wú)能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃再為自己找兩個(gè)更加無(wú)能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。管理學(xué) 組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則 目標(biāo)至上原則目標(biāo)至上原則 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則 權(quán)責(zé)對(duì)等原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 適度管理幅度原則適度管理幅度原則 彈性原則彈性原則 管理學(xué)巴恩斯醫(yī)院巴恩斯醫(yī)院 10 10月的某一天，產(chǎn)科

17、護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。公室來(lái)。5 5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：我在產(chǎn)她開(kāi)始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。

18、我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我給舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。管理學(xué) 巴恩斯醫(yī)院巴恩斯醫(yī)院 昨天早上昨天早上7 7：4545，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的

19、主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午1010點(diǎn)鐘需要點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫(xiě)出來(lái)。3030分鐘以后，分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正

20、缺人手，需要借用從我這要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？管理學(xué)師生討論師生討論 你認(rèn)為這些原則在現(xiàn)代是否有過(guò)時(shí)你認(rèn)為這些原則在現(xiàn)代是

21、否有過(guò)時(shí)的？請(qǐng)就其中你理解最深的一條加以舉的？請(qǐng)就其中你理解最深的一條加以舉例說(shuō)明。例說(shuō)明。管理學(xué) 組織結(jié)構(gòu)體系組織結(jié)構(gòu)體系 決策子系統(tǒng)決策子系統(tǒng) 指揮子系統(tǒng)指揮子系統(tǒng) 參謀子系統(tǒng)參謀子系統(tǒng) 執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)訄?zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋?zhàn)酉到y(tǒng)系統(tǒng) 管理學(xué) 管理幅度的含義管理幅度的含義 管理幅度，又稱控制幅度或監(jiān)督幅度，是一位主管理幅度，又稱控制幅度或監(jiān)督幅度，是一位主管直接管理監(jiān)督其下屬的人數(shù)。直接管理監(jiān)督的人數(shù)管直接管理監(jiān)督其下屬的人數(shù)。直接管理監(jiān)督的人數(shù)越多，表明其管理幅度愈大；反之則愈小。由于管理越多，表明其管理幅度愈大；反之則愈小。由于管理者受自身能力、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的限制，能

22、有效管理監(jiān)督屬者受自身能力、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的限制，能有效管理監(jiān)督屬下的能力是有限的，這就要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為各下的能力是有限的，這就要求在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)一個(gè)合理的管理幅度。級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)一個(gè)合理的管理幅度。管理學(xué)摩西摩西(Mosses)(Mosses)和管理幅度的故事和管理幅度的故事 管理幅度問(wèn)題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。它出自管理幅度問(wèn)題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。它出自圣經(jīng)圣經(jīng)關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長(zhǎng)老帶領(lǐng)帶領(lǐng)2020余萬(wàn)人，在埃及沙漠中遷徒，但行進(jìn)速度極為緩慢，每天余萬(wàn)人，在埃及沙漠中遷徒，

23、但行進(jìn)速度極為緩慢，每天行程不及行程不及2020公里，而且遷徒隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。此時(shí)，情況十分危公里，而且遷徒隊(duì)伍長(zhǎng)達(dá)數(shù)十里。此時(shí)，情況十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長(zhǎng)老費(fèi)了這么多的時(shí)間去管理這么多人，于是勸告他：理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因?yàn)檫@事情太重，你獨(dú)自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽(tīng)我的疲憊，因?yàn)檫@事情太重，你獨(dú)自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽(tīng)我的話，我為你出個(gè)主意，要從百姓中挑選有才能的人話，我為你出個(gè)主意，要從百姓中挑選有才能的人派他們當(dāng)派他們當(dāng)千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)五十夫長(zhǎng)

24、、十夫長(zhǎng)管理百姓，叫他們隨時(shí)審判百千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)管理百姓，叫他們隨時(shí)審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處。你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處?！惫芾韺W(xué) 于是，摩西聽(tīng)從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了于是，摩西聽(tīng)從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖?/p>

25、領(lǐng)，做千夫長(zhǎng)、百夫長(zhǎng)、五十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)審判百姓，有難斷的案子就呈到十夫長(zhǎng)、十夫長(zhǎng)。他們隨時(shí)審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。管理學(xué) 管理幅度的影響因素管理幅度的影響因素 工作能力工作能力 工作性質(zhì)工作性質(zhì) 職務(wù)性質(zhì)職務(wù)性質(zhì) 溝通的有效性溝通的有效性 管理學(xué) 管理層次管理層次 所謂的管理層次，又稱組織層次，是指組織內(nèi)從最所謂的管理層次，又稱組織層次，是指組織內(nèi)從最高一級(jí)管理到最低一級(jí)管理所經(jīng)歷的層次數(shù)目。高一級(jí)管理到最低一級(jí)管理所經(jīng)歷的層次數(shù)目。管理層次與管理幅度之間的關(guān)系成反比。管理幅度大，管理層次與管理幅度之間的

26、關(guān)系成反比。管理幅度大，管理層次就可以減少；管理幅度小，管理層次就會(huì)增多。管理層次就可以減少；管理幅度小，管理層次就會(huì)增多。在組織設(shè)計(jì)中，可以產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：一種在組織設(shè)計(jì)中，可以產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：一種是高層結(jié)構(gòu)，管理幅度較小，而管理層次較多；一種是扁是高層結(jié)構(gòu)，管理幅度較小，而管理層次較多；一種是扁式結(jié)構(gòu)，管理幅度較大，管理層次較小。高層結(jié)構(gòu)與扁式式結(jié)構(gòu)，管理幅度較大，管理層次較小。高層結(jié)構(gòu)與扁式結(jié)構(gòu)各有優(yōu)缺點(diǎn)。結(jié)構(gòu)各有優(yōu)缺點(diǎn)。管理學(xué) 高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) (1)(1)優(yōu)點(diǎn)：管理人員的管理幅度小，能夠?qū)ο聝?yōu)點(diǎn)：管理人員的管理幅度小，能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行有效的控制和統(tǒng)一指揮

27、；職責(zé)與分工明確；屬進(jìn)行有效的控制和統(tǒng)一指揮；職責(zé)與分工明確；制度嚴(yán)明。制度嚴(yán)明。(2)(2)缺點(diǎn)：管理人員多，彼此之間的協(xié)調(diào)困難；缺點(diǎn)：管理人員多，彼此之間的協(xié)調(diào)困難；管理費(fèi)用開(kāi)支大，消耗的時(shí)間與精力多；上下級(jí)管理費(fèi)用開(kāi)支大，消耗的時(shí)間與精力多；上下級(jí)意見(jiàn)溝通和交流受阻，信息傳遞過(guò)程中容易發(fā)生意見(jiàn)溝通和交流受阻，信息傳遞過(guò)程中容易發(fā)生失真和誤解，上層對(duì)下層的管理控制變得困難；失真和誤解，上層對(duì)下層的管理控制變得困難；組織的民主化程度較低；工作效率低下。組織的民主化程度較低；工作效率低下。管理學(xué) 扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) (1)(1)優(yōu)點(diǎn)：信息傳遞快、失真少，縮短上下級(jí)優(yōu)點(diǎn)：信息傳

28、遞快、失真少，縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)的關(guān)系，管理費(fèi)用低。距離，密切上下級(jí)的關(guān)系，管理費(fèi)用低。(2)(2)缺點(diǎn)：由于管理幅度較大，對(duì)于管理者來(lái)缺點(diǎn)：由于管理幅度較大，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)工作量很大，難以密切監(jiān)督下屬；對(duì)管理者的說(shuō)工作量很大，難以密切監(jiān)督下屬；對(duì)管理者的要求很高，同級(jí)別的橫向溝通難度增大。要求很高，同級(jí)別的橫向溝通難度增大。組織結(jié)構(gòu)類型必須根據(jù)企業(yè)的具體條件選用。組織結(jié)構(gòu)類型必須根據(jù)企業(yè)的具體條件選用。但是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織結(jié)構(gòu)扁平化是一但是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織結(jié)構(gòu)扁平化是一種普遍趨勢(shì)，這反映了對(duì)人的尊重與重視。種普遍趨勢(shì)，這反映了對(duì)人的尊重與重視。管理學(xué)安東尼結(jié)構(gòu)安東尼結(jié)

29、構(gòu) “安東尼結(jié)構(gòu)安東尼結(jié)構(gòu)”是美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出的是美國(guó)斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營(yíng)管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分一種經(jīng)營(yíng)管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營(yíng)管理分成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管成三個(gè)層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層和運(yùn)行管理層。其各層的劃分與主要功能相當(dāng)于上層、中理層。其各層的劃分與主要功能相當(dāng)于上層、中層和下層三個(gè)層次及其主要功能，見(jiàn)表層和下層三個(gè)層次及其主要功能，見(jiàn)表9-19-1。管理學(xué)表9-1 經(jīng)營(yíng)管理層次 管 理 層問(wèn)題如何考慮戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃層運(yùn)行管理層主要關(guān)心的問(wèn)題是否（或何時(shí)）上馬怎樣上馬怎樣干好時(shí)間幅度35年0.52年周、月視野寬廣中等狹窄信息來(lái)源外部為

30、主內(nèi)部為輔內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不確定與冒險(xiǎn)程度高中低管理學(xué) 部門(mén)部門(mén) 部門(mén)是指組織中管理者按照專業(yè)化分工的要求，為完成規(guī)部門(mén)是指組織中管理者按照專業(yè)化分工的要求，為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門(mén)是企業(yè)的細(xì)胞，定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門(mén)是企業(yè)的細(xì)胞，部門(mén)的設(shè)計(jì)關(guān)系著組織的運(yùn)作績(jī)效。部門(mén)的設(shè)計(jì)關(guān)系著組織的運(yùn)作績(jī)效。部分劃分部分劃分 部分劃分是建立組織的基礎(chǔ)，當(dāng)組織的任務(wù)分解成了具體部分劃分是建立組織的基礎(chǔ)，當(dāng)組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作后，按照不同的工作類別，將組織的人員進(jìn)的可執(zhí)行的工作后，按照不同的工作類別，將組織的人員進(jìn)行分工的

31、過(guò)程。部門(mén)劃分可以明確職權(quán)與職責(zé)，達(dá)到分工合行分工的過(guò)程。部門(mén)劃分可以明確職權(quán)與職責(zé)，達(dá)到分工合理、職權(quán)分明的目的。理、職權(quán)分明的目的。管理學(xué) 部門(mén)劃分的方法（學(xué)生講臺(tái)）部門(mén)劃分的方法（學(xué)生講臺(tái)）按人數(shù)劃分按人數(shù)劃分 按時(shí)間劃分按時(shí)間劃分 按職能劃分按職能劃分 按產(chǎn)品劃分按產(chǎn)品劃分 按地區(qū)劃分按地區(qū)劃分 按顧客劃分按顧客劃分 管理學(xué)9.3 9.3 組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式 管理學(xué) 組織圖組織圖 組織圖是表明組織內(nèi)各部門(mén)、崗位、人員的分布狀態(tài)、組織圖是表明組織內(nèi)各部門(mén)、崗位、人員的分布狀態(tài)、工作關(guān)系、權(quán)力與責(zé)任界限等內(nèi)容的一種示意圖表。組織圖工作關(guān)系、權(quán)力與責(zé)任界限等內(nèi)容的一種示意圖表。組織圖有

32、縱向組織圖、橫向組織圖和環(huán)狀組織圖三種表現(xiàn)形式。它有縱向組織圖、橫向組織圖和環(huán)狀組織圖三種表現(xiàn)形式。它作為組織行政管理結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，既可以用機(jī)構(gòu)圖表示也可以作為組織行政管理結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，既可以用機(jī)構(gòu)圖表示也可以用崗位圖表示。用崗位圖表示。機(jī)構(gòu)圖所描繪的是一個(gè)組織內(nèi)部所存在的不同級(jí)別的部機(jī)構(gòu)圖所描繪的是一個(gè)組織內(nèi)部所存在的不同級(jí)別的部門(mén)（小組），標(biāo)出的是這個(gè)部門(mén)的名稱及與其相聯(lián)系的是部門(mén)（小組），標(biāo)出的是這個(gè)部門(mén)的名稱及與其相聯(lián)系的是部門(mén)職能。門(mén)職能。崗位圖描繪的是按照指揮網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)的工作崗位，標(biāo)崗位圖描繪的是按照指揮網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)的工作崗位，標(biāo)出的這個(gè)崗位的職務(wù)名稱及組織成員所擔(dān)任的職務(wù)，與其相出

33、的這個(gè)崗位的職務(wù)名稱及組織成員所擔(dān)任的職務(wù)，與其相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力。聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力。管理學(xué) 組織圖中的工作關(guān)系組織圖中的工作關(guān)系 直線關(guān)系。直線關(guān)系表示下級(jí)向上級(jí)報(bào)告及上級(jí)發(fā)布直線關(guān)系。直線關(guān)系表示下級(jí)向上級(jí)報(bào)告及上級(jí)發(fā)布命令、指導(dǎo)下級(jí)工作的關(guān)系，包括直接直線關(guān)系和間接命令、指導(dǎo)下級(jí)工作的關(guān)系，包括直接直線關(guān)系和間接直線關(guān)系兩種形式。直線關(guān)系兩種形式。橫向關(guān)系。橫向關(guān)系是指同一層次中的部門(mén)或人員之橫向關(guān)系。橫向關(guān)系是指同一層次中的部門(mén)或人員之間的分工協(xié)作關(guān)系。間的分工協(xié)作關(guān)系。參謀關(guān)系。參謀關(guān)系是指本身沒(méi)有直接指揮權(quán)，通過(guò)參謀關(guān)系。參謀關(guān)系是指本身沒(méi)有直接指揮權(quán)，通過(guò)顧問(wèn)、咨詢、建議等方式協(xié)

34、助主管人員從事工作的關(guān)系。顧問(wèn)、咨詢、建議等方式協(xié)助主管人員從事工作的關(guān)系。職能關(guān)系。職能關(guān)系是指原來(lái)不具有指揮權(quán)的某些專職能關(guān)系。職能關(guān)系是指原來(lái)不具有指揮權(quán)的某些專業(yè)部門(mén)或人員經(jīng)由直線主管授權(quán)后獲得相應(yīng)的職權(quán)而產(chǎn)業(yè)部門(mén)或人員經(jīng)由直線主管授權(quán)后獲得相應(yīng)的職權(quán)而產(chǎn)生的工作關(guān)系。生的工作關(guān)系。管理學(xué) 問(wèn)題探究問(wèn)題探究：有的學(xué)者認(rèn)為有多少個(gè)組織，有的學(xué)者認(rèn)為有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式。你認(rèn)就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式。你認(rèn)為這種觀點(diǎn)正確么？說(shuō)明你的理為這種觀點(diǎn)正確么？說(shuō)明你的理由。由。管理學(xué) 直線制直線制 直線制是最簡(jiǎn)單最原始的組織形式。最初在軍事系統(tǒng)中直線制是最簡(jiǎn)單最原始的組織形式。最初在軍

35、事系統(tǒng)中得到廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)形式不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，從最高得到廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)形式不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低管理層，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)管理層到最低管理層，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，工作效率高、管理費(fèi)用低，指揮命令點(diǎn)是管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，工作效率高、管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易；其缺點(diǎn)是行政領(lǐng)導(dǎo)的精力有限，和秩序的維護(hù)較為容易；其缺點(diǎn)是行政領(lǐng)導(dǎo)的精力有限，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，會(huì)力不從心。一般地說(shuō)，這種組織結(jié)當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，會(huì)力不從心。一般地說(shuō)，這

36、種組織結(jié)構(gòu)形式只適合那些規(guī)模小、任務(wù)單一、人員較少的組織，構(gòu)形式只適合那些規(guī)模小、任務(wù)單一、人員較少的組織，或是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。如圖或是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。如圖9292所示。所示。管理學(xué)經(jīng)理經(jīng)理車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖圖92 92 直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制組織結(jié)構(gòu)形式管理學(xué) 職能制職能制 職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是采用專業(yè)分工的管理者，代替職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)直線型組織中的全能型管理者。組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，各級(jí)負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)

37、地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，各級(jí)負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的指揮以外，還要受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是分工較細(xì)，具有專業(yè)分工優(yōu)勢(shì)，能發(fā)揮專業(yè)管理的的優(yōu)點(diǎn)是分工較細(xì)，具有專業(yè)分工優(yōu)勢(shì)，能發(fā)揮專業(yè)管理的作用；缺點(diǎn)是這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱了統(tǒng)一作用；缺點(diǎn)是這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱了統(tǒng)一指揮權(quán)，導(dǎo)致基層和工人要接受多頭領(lǐng)導(dǎo)以至于無(wú)所適從。指揮權(quán)，導(dǎo)致基層和工人要接受多頭領(lǐng)導(dǎo)以至于無(wú)所適從。過(guò)度專業(yè)化，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。在實(shí)際工作中，過(guò)度專業(yè)化，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能制組織

38、結(jié)構(gòu)。如圖事實(shí)上不存在純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。如圖9393所示。所示。管理學(xué) 廠長(zhǎng)廠長(zhǎng)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)工工 段段 或或 班班 組組職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)圖圖93 93 職能制組織結(jié)構(gòu)形式職能制組織結(jié)構(gòu)形式管理學(xué) 直線職能制直線職能制 直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)；只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才具有指揮和命令的權(quán)力；職能門(mén)；只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才具有指揮和命令的權(quán)力；職能部門(mén)無(wú)權(quán)直接指揮，只有業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，經(jīng)過(guò)授權(quán)才有一部門(mén)無(wú)權(quán)直接指揮，只有業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，經(jīng)過(guò)授權(quán)才有一定的職能職權(quán)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既能確保組

39、定的職能職權(quán)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既能確保組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理。這種織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，又有利于強(qiáng)化專業(yè)化管理。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是各職能部門(mén)各自成體系，橫向溝通差，工作結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是各職能部門(mén)各自成體系，橫向溝通差，工作容易重復(fù)，增加費(fèi)用。當(dāng)組織出現(xiàn)困境時(shí)，各部門(mén)特別是容易重復(fù)，增加費(fèi)用。當(dāng)組織出現(xiàn)困境時(shí)，各部門(mén)特別是同級(jí)部門(mén)容易互相推委、指責(zé)，進(jìn)而產(chǎn)生摩擦沖突。直線同級(jí)部門(mén)容易互相推委、指責(zé)，進(jìn)而產(chǎn)生摩擦沖突。直線職能制組織適合那些面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)，它是目職能制組織適合那些面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)，它是目前我國(guó)絕大多數(shù)企事業(yè)最廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式。其結(jié)

40、前我國(guó)絕大多數(shù)企事業(yè)最廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式。其結(jié)構(gòu)圖形式如圖構(gòu)圖形式如圖9494所示。所示。管理學(xué)經(jīng)理經(jīng)理人事科人事科銷售科銷售科生產(chǎn)科生產(chǎn)科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科材料室材料室車間車間主任主任車間主任車間主任車間主任車間主任質(zhì)量室質(zhì)量室班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖圖94 直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式管理學(xué)教師提問(wèn)：教師提問(wèn)：你認(rèn)為高等院校是什么樣的組織結(jié)你認(rèn)為高等院校是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式，為什么？構(gòu)形式，為什么？管理學(xué) 事事業(yè)部制業(yè)部制 事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式。事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式。是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的是指

41、在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“事業(yè)部事業(yè)部”，實(shí)行公，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的一種體制。司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的一種體制。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：(1)(1)對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實(shí)行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，并能更好地適應(yīng)市場(chǎng)。好地適應(yīng)市場(chǎng)。(2)(2)有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；宏觀戰(zhàn)略；(3)(3)有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。9.3

42、.3 9.3.3 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式管理學(xué)事業(yè)部制的缺點(diǎn)：事業(yè)部制的缺點(diǎn)：(1)(1)事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來(lái)的一些不足，事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來(lái)的一些不足，如本位主義；指揮不靈，企業(yè)整體性差；職能如本位主義；指揮不靈，企業(yè)整體性差；職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多等。機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多等。(2)(2)事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會(huì)造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部素質(zhì)，否則會(huì)造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、有不同市場(chǎng)面的多產(chǎn)品制主要適用于規(guī)模大、有不同市場(chǎng)面的多產(chǎn)品(服務(wù)服務(wù))的現(xiàn)代大企業(yè)。的現(xiàn)代大企業(yè)。管理

43、學(xué)總公司經(jīng)理總公司經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理 工廠工廠 工廠工廠 分公司分公司圖圖95 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式管理學(xué)教師提問(wèn)教師提問(wèn):事業(yè)部制與直線職能制在框架形式事業(yè)部制與直線職能制在框架形式上非常相似，你認(rèn)為兩者的本質(zhì)差別是上非常相似，你認(rèn)為兩者的本質(zhì)差別是什么？什么？管理學(xué) 矩陣制矩陣制 矩陣制是指按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)與按項(xiàng)目劃分的矩陣制是指按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)與按項(xiàng)目劃分的橫向管理系統(tǒng)相互交叉疊加在一起形成一個(gè)矩陣結(jié)構(gòu)。一般橫向管理系統(tǒng)相互交叉疊加在一起形成一個(gè)

44、矩陣結(jié)構(gòu)。一般來(lái)說(shuō)，它是屬于臨時(shí)性、非長(zhǎng)期性的組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，它是屬于臨時(shí)性、非長(zhǎng)期性的組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向職能部門(mén)的聯(lián)系，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向職能部門(mén)的聯(lián)系，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢(shì)，克服了各職能部門(mén)各自為政的現(xiàn)象；具有較大的綜合優(yōu)勢(shì)，克服了各職能部門(mén)各自為政的現(xiàn)象；具有較大的機(jī)動(dòng)性，可以根據(jù)組織的需要組建與撤退，資源利用率高。的機(jī)動(dòng)性，可以根據(jù)組織的需要組建與撤退，資源利用率高。其缺點(diǎn)是雙重領(lǐng)導(dǎo)，下屬會(huì)感到無(wú)所適從，出現(xiàn)問(wèn)題難分清其缺點(diǎn)是雙重領(lǐng)導(dǎo)，下屬會(huì)感到無(wú)所適從，出現(xiàn)問(wèn)題難分清責(zé)任；由于項(xiàng)目小組是臨時(shí)性的，所以小組成員總有一種臨責(zé)任；由于

45、項(xiàng)目小組是臨時(shí)性的，所以小組成員總有一種臨時(shí)觀點(diǎn)。矩陣制的組織形式通常適用于臨時(shí)性工作項(xiàng)目。時(shí)觀點(diǎn)。矩陣制的組織形式通常適用于臨時(shí)性工作項(xiàng)目。管理學(xué)總經(jīng)理職 能 部 門(mén) I總經(jīng)理職能部門(mén)II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組職能部門(mén) 圖圖96 矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式管理學(xué) 無(wú)邊界組織無(wú)邊界組織 為了保障在復(fù)雜的環(huán)境中最有效地運(yùn)行組織，為了保障在復(fù)雜的環(huán)境中最有效地運(yùn)行組織，就應(yīng)該保持組織的靈活性與非結(jié)構(gòu)性。無(wú)邊界組織就應(yīng)該保持組織的靈活性與非結(jié)構(gòu)性。無(wú)邊界組織是指取消了組織橫向的、縱向的、外部的邊界的組是指取消了組織橫向的、縱

46、向的、外部的邊界的組織結(jié)構(gòu)模式，力圖取締指揮鏈，保持合適的管理幅織結(jié)構(gòu)模式，力圖取締指揮鏈，保持合適的管理幅度。具體形式有：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、虛擬組織結(jié)構(gòu)。度。具體形式有：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、虛擬組織結(jié)構(gòu)。管理學(xué) 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種新型的組織形式。它是指動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種新型的組織形式。它是指企業(yè)以項(xiàng)目為核心，將內(nèi)部各項(xiàng)工作通過(guò)承包合同的方企業(yè)以項(xiàng)目為核心，將內(nèi)部各項(xiàng)工作通過(guò)承包合同的方式交給不同的專業(yè)企業(yè)去承擔(dān)，從而有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)式交給不同的專業(yè)企業(yè)去承擔(dān)，從而有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的協(xié)作型組織機(jī)構(gòu)。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是使企專長(zhǎng)的協(xié)作型組織機(jī)構(gòu)。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的

47、優(yōu)點(diǎn)是使企業(yè)減少行政開(kāi)支，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。其缺點(diǎn)是控制業(yè)減少行政開(kāi)支，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。其缺點(diǎn)是控制性差，如果某合作單位因故退出且不可替代，組織將面性差，如果某合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。動(dòng)臨解體的危險(xiǎn)。它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)如圖態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)如圖9797所示。所示。管理學(xué)咨詢公司廣告代理代理銷售網(wǎng)絡(luò)組織圖97 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式生產(chǎn)制造管理學(xué) 虛擬組織虛擬組織 虛擬組織是一種以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，虛擬組織是一種以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，其特征是組織成員以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲(chǔ)技術(shù)、機(jī)

48、器智其特征是組織成員以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲(chǔ)技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，通過(guò)高度自律和高度的價(jià)值取向共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)能產(chǎn)品為依托，通過(guò)高度自律和高度的價(jià)值取向共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)。隊(duì)共同目標(biāo)。虛擬企業(yè)沒(méi)有中央辦公室，也沒(méi)有正式的組織圖，更不虛擬企業(yè)沒(méi)有中央辦公室，也沒(méi)有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，而是由幾個(gè)有共同像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，而是由幾個(gè)有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組成。集合各成員的核心能力和資源，目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組成。集合各成員的核心能力和資源，分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)和顧客，變過(guò)去企業(yè)之間你死我活的輸贏分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)和顧客，變過(guò)去企業(yè)之間你死我活的輸贏(Win-(

49、Win-Los)Los)關(guān)系為共贏關(guān)系為共贏(Win-Win)(Win-Win)的關(guān)系。成員之間可以是合作伙伴，的關(guān)系。成員之間可以是合作伙伴，也可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也可以是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。管理學(xué) 師生討論師生討論 某公司老總很累，事必躬親。信息傳遞不某公司老總很累，事必躬親。信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識(shí)不到，但又暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識(shí)不到，但又不告訴老總。公司也知道企業(yè)需要改革，可是不告訴老總。公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案是由少數(shù)的個(gè)人提供的，老總不知選改制方案是由少數(shù)的個(gè)人提供的，老總不知選擇哪一個(gè)方案。員工抱怨個(gè)人能力得不到發(fā)揮，擇哪一個(gè)方案。員工抱怨個(gè)人能力得不到發(fā)揮

50、，不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；老總抱怨員工素質(zhì)不高。不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；老總抱怨員工素質(zhì)不高。你認(rèn)為產(chǎn)生這種局面的原因是什么，如何加以你認(rèn)為產(chǎn)生這種局面的原因是什么，如何加以調(diào)整？調(diào)整？管理學(xué) 委員會(huì)制委員會(huì)制 委員會(huì)制的含義委員會(huì)制的含義 委員會(huì)制，作為一種集體管理的重要形式被廣泛的采用，委員會(huì)制，作為一種集體管理的重要形式被廣泛的采用，在管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。如董事會(huì)、管理委員會(huì)、在管理中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。如董事會(huì)、管理委員會(huì)、監(jiān)察委員會(huì)等。委員會(huì)制是相對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)制而言的。它是一監(jiān)察委員會(huì)等。委員會(huì)制是相對(duì)個(gè)人負(fù)責(zé)制而言的。它是一種由委員會(huì)成員集體決策的體制。種由委員會(huì)成員集體決策的體制

51、。各種組織中的委員會(huì)，其形式和類型是多種多樣的。它各種組織中的委員會(huì)，其形式和類型是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織機(jī)構(gòu)中的可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織機(jī)構(gòu)中的正式組成部分，有特定的責(zé)任和職權(quán)，又可以是非正式的，正式組成部分，有特定的責(zé)任和職權(quán)，又可以是非正式的，雖未授權(quán)，但能發(fā)揮與正式委員會(huì)職能相同的作用；委員會(huì)雖未授權(quán)，但能發(fā)揮與正式委員會(huì)職能相同的作用；委員會(huì)可以是永久的，也可以是臨時(shí)性的?？梢允怯谰玫模部梢允桥R時(shí)性的。管理學(xué)它是委員會(huì)制嗎？它是委員會(huì)制嗎？為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃陸續(xù)成立投資為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃陸續(xù)成立投資

52、委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來(lái)自不同部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)要的重要舉措。委員會(huì)將由來(lái)自不同部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門(mén)委員會(huì)與的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門(mén)委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不

53、是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。管理學(xué) 委員會(huì)制的利弊分析委員會(huì)制的利弊分析 （1 1）委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)分析）委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)分析 集思廣益集思廣益 協(xié)調(diào)各部門(mén)的活動(dòng)協(xié)調(diào)各部門(mén)的活動(dòng) 防止職權(quán)過(guò)度集中防止職權(quán)過(guò)度集中 加強(qiáng)信息溝通的有效性加強(qiáng)信息溝通的有效性 有利于主管人員的成長(zhǎng)有利于主管人員的成長(zhǎng) 代表集團(tuán)利益代表集團(tuán)利益 激發(fā)下級(jí)人員的積極性激發(fā)下級(jí)人員的積極性 管理學(xué)（2 2）委員會(huì)制的缺點(diǎn)分析）委員會(huì)制的缺點(diǎn)分析 耗費(fèi)時(shí)間和成本高耗費(fèi)時(shí)間和成本高 效率低下效率低下 職責(zé)分離職責(zé)分離 一個(gè)人或少數(shù)人占支配

54、地位一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位 管理學(xué) 有效的利用委員會(huì)有效的利用委員會(huì)（1 1）權(quán)限與范圍）權(quán)限與范圍 （2 2）規(guī)模的確定）規(guī)模的確定 （3 3）委員會(huì)成員的確定）委員會(huì)成員的確定 （4 4）議題的選擇）議題的選擇 （5 5）主席的選擇）主席的選擇 （6 6）決議案的審核）決議案的審核 管理學(xué) 王小旺本是北京平谷的一位普通農(nóng)民，不過(guò)人們?cè)缇椭浪跣⊥臼潜本┢焦鹊囊晃黄胀ㄞr(nóng)民，不過(guò)人們?cè)缇椭浪矣幸环N祖?zhèn)鹘^招家有一種祖?zhèn)鹘^招烹制一種美味絕倫的年糕烹制一種美味絕倫的年糕王氏年糕。王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，王早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)

55、近聞名，王家代代在村口開(kāi)有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到家代代在村口開(kāi)有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營(yíng)著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時(shí)才十來(lái)歲的王小旺已時(shí)解放初期還經(jīng)營(yíng)著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時(shí)才十來(lái)歲的王小旺已時(shí)常在店前店后幫忙干活了。后來(lái)合作化，跟著又公社化，他爸又常在店前店后幫忙干活了。后來(lái)合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開(kāi)了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不病死，飯館不開(kāi)了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。知道他居然還保留了那種絕技。管理學(xué) 2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代，改革之風(fēng)吹來(lái)，王小旺丟了鋤把，又辦起年代，改革之

56、風(fēng)吹來(lái)，王小旺丟了鋤把，又辦起了了“王家飯館王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開(kāi)頭是到鄰村去開(kāi)分店，后來(lái)竟把分店開(kāi)興隆，他很快發(fā)了。開(kāi)頭是到鄰村去開(kāi)分店，后來(lái)竟把分店開(kāi)到了縣城去了。到了縣城去了。19871987年，不知是他自己出的還是別人給他提出年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開(kāi)始生產(chǎn)的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開(kāi)始生產(chǎn)“老饕老饕”牌牌袋裝和罐裝系列年糕食品來(lái)了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，袋裝和罐裝系列年糕食品來(lái)了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說(shuō)本縣，也在北

57、京市里呈供不應(yīng)求之勢(shì)。王牌子很快打響。不說(shuō)本縣，也在北京市里呈供不應(yīng)求之勢(shì)。王小旺廠長(zhǎng)如今已管理著這家小旺廠長(zhǎng)如今已管理著這家100100多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營(yíng)多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營(yíng)“王氏年糕王氏年糕”的王家飯館、小食品店。的王家飯館、小食品店。王小旺廠長(zhǎng)在經(jīng)營(yíng)上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)王小旺廠長(zhǎng)在經(jīng)營(yíng)上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，如果小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，如果小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)管理學(xué) 準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)。王小旺強(qiáng)準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)。王小旺強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度

58、，也決不冒險(xiǎn)危及產(chǎn)品質(zhì)量，不調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險(xiǎn)危及產(chǎn)品質(zhì)量，不能砸了牌子。能砸了牌子。目前，王小旺年糕廠里的主要部門(mén)是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、目前，王小旺年糕廠里的主要部門(mén)是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開(kāi)發(fā)科。銷售科和設(shè)備維修科。還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開(kāi)發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。王小旺堅(jiān)持就其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。王小旺堅(jiān)持就憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對(duì)象也是憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對(duì)象也是“老老”主顧們，彼此都很熟主顧們，彼此都很熟悉。廠里質(zhì)檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。悉。廠里質(zhì)

59、檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以王家美食始終在努力保持著它固要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以王家美食始終在努力保持著它固有的形象。有的形象。管理學(xué) 不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原

60、在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，文革中回鄉(xiāng)，8080年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十年來(lái)，只聽(tīng)說(shuō)他靠?jī)深^奶牛起能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十年來(lái)，只聽(tīng)說(shuō)他靠?jī)深^奶牛起家，如今已是千萬(wàn)元戶了。周大龍來(lái)訪表弟王小旺，對(duì)年糕廠的家，如今已是千萬(wàn)元戶了。周大龍來(lái)訪表弟王小旺，對(duì)年糕廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點(diǎn)太迂腐發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開(kāi)拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大保守，不敢開(kāi)拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，大力

61、發(fā)展北京市內(nèi)市場(chǎng)甚至向北京以外擴(kuò)展。力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，大力發(fā)展北京市內(nèi)市場(chǎng)甚至向北京以外擴(kuò)展。他還指出，目前廠里這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生他還指出，目前廠里這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門(mén)眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不門(mén)眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部易。他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來(lái)劃分部門(mén)，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。但王小門(mén)，才好

62、適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬(wàn)別坐失良機(jī)。但王小管理學(xué) 旺對(duì)發(fā)表的建議聽(tīng)不進(jìn)去，他說(shuō)他在基本原則上決不動(dòng)搖。旺對(duì)發(fā)表的建議聽(tīng)不進(jìn)去，他說(shuō)他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語(yǔ)句轉(zhuǎn)激烈。最后周大龍說(shuō)王小旺是兩人話不投機(jī)，語(yǔ)句轉(zhuǎn)激烈。最后周大龍說(shuō)王小旺是“土包土包子子”、“死腦筋死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。王小旺反唇相。王小旺反唇相譏說(shuō)：譏說(shuō)：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)我的獨(dú)木橋！橋！”，周聽(tīng)罷揮袖而去，不歡而散。，周聽(tīng)罷揮袖而去，

63、不歡而散。1.1.本案例反映了組織設(shè)計(jì)中的哪些問(wèn)題本案例反映了組織設(shè)計(jì)中的哪些問(wèn)題？2.2.企業(yè)一定要做大嗎？請(qǐng)結(jié)合戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系，談?wù)勂髽I(yè)一定要做大嗎？請(qǐng)結(jié)合戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系，談?wù)勀阕约旱目捶?。你自己的看法。管理學(xué) 目標(biāo)目標(biāo) 1.1.通過(guò)對(duì)某一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的了解和分析，培養(yǎng)學(xué)生對(duì)通過(guò)對(duì)某一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的了解和分析，培養(yǎng)學(xué)生對(duì)有關(guān)知識(shí)的綜合和應(yīng)用能力有關(guān)知識(shí)的綜合和應(yīng)用能力。2.2.初步掌握組織設(shè)計(jì)和分析的技能初步掌握組織設(shè)計(jì)和分析的技能。內(nèi)容內(nèi)容方法方法要求要求 1.1.以模擬公司為單位，分別走訪不同的企業(yè)以模擬公司為單位，分別走訪不同的企業(yè)。管理學(xué) 2.2.調(diào)查研究?jī)?nèi)容：了解

64、某一企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置及相調(diào)查研究?jī)?nèi)容：了解某一企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置及相互之間的聯(lián)系；了解其中某一部門(mén)基層管理人員的職責(zé)互之間的聯(lián)系；了解其中某一部門(mén)基層管理人員的職責(zé)內(nèi)容；對(duì)該企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的狀況進(jìn)行分析，提出其內(nèi)容；對(duì)該企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的狀況進(jìn)行分析，提出其是否有不可以之處是否有不可以之處。3.3.每個(gè)公司寫(xiě)出一篇調(diào)查分析簡(jiǎn)要報(bào)告；畫(huà)出所訪問(wèn)企業(yè)每個(gè)公司寫(xiě)出一篇調(diào)查分析簡(jiǎn)要報(bào)告；畫(huà)出所訪問(wèn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖；寫(xiě)出一份某一職務(wù)說(shuō)明書(shū)的組織結(jié)構(gòu)圖；寫(xiě)出一份某一職務(wù)說(shuō)明書(shū)。4.4.由班級(jí)組織召開(kāi)交流研討會(huì)，各公司交流信息，并現(xiàn)場(chǎng)由班級(jí)組織召開(kāi)交流研討會(huì)，各公司交流信息，并現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)疑質(zhì)疑。1.1.

65、對(duì)各公司的報(bào)告、組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說(shuō)明書(shū)，按照三分對(duì)各公司的報(bào)告、組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說(shuō)明書(shū)，按照三分準(zhǔn)則評(píng)定分?jǐn)?shù)準(zhǔn)則評(píng)定分?jǐn)?shù)。2.2.根據(jù)交流會(huì)上的表現(xiàn)。按照二分準(zhǔn)則評(píng)定分?jǐn)?shù)根據(jù)交流會(huì)上的表現(xiàn)。按照二分準(zhǔn)則評(píng)定分?jǐn)?shù)。管理學(xué)復(fù)習(xí)思考題復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)勀銓?duì)組織的理解。2.你認(rèn)為組織有哪些類型？3.你如何理解組織職能的含義？4.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有哪些？5.分析影響管理幅度的因素有哪些？6.何謂管理幅度？管理幅度與管理層次是什么關(guān)系？7.部門(mén)劃分的主要方法有哪幾種？8.簡(jiǎn)述直線職能制的含義及優(yōu)缺點(diǎn)。9.簡(jiǎn)述事業(yè)部制的含義及優(yōu)缺點(diǎn)。10.什么情況下適用于矩陣制的組織形式？為什么？11.為什么要實(shí)行委

66、員會(huì)制？管理學(xué)9、靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。22.9.822.9.8Thursday,September 08,202210、雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。18:41:2918:41:2918:419/8/2022 6:41:29 PM11、以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。22.9.818:41:2918:41Sep-228-Sep-2212、故人江海別，幾度隔山川。18:41:2918:41:2918:41Thursday,September 08,202213、乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。22.9.822.9.818:41:2918:41:29September 8,202214、他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。2022年9月8日星期四下午6時(shí)41分29秒18:41:2922.9.815、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年9月下午6時(shí)41分22.9.818:41September 8,202216、行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。2022年9月8日星期四18時(shí)41分29秒18:41:298 September 202217、做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。下午6時(shí)41分29秒