戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略分析

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1、第二講第二講 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析外部分析內(nèi)部分析1外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析 External Environment Analysis 2主要內(nèi)容主要內(nèi)容l認識外部環(huán)境是制定戰(zhàn)略的前提。l這一部分內(nèi)容包括：l 一、一般環(huán)境分析l 二、行業(yè)環(huán)境分析l 三、競爭環(huán)境分析3Political/Legal政治法律政治法律Economic 經(jīng)濟經(jīng)濟Technological 技術(shù)技術(shù)Global全球化全球化Demographic 人口人口Sociocultural 社會文化社會文化CompetitiveEnvironment競爭環(huán)境競爭環(huán)境Industry Environment行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境4研究外部

2、環(huán)境的目的研究外部環(huán)境的目的l捕捉并分辨出企業(yè)的機會和威脅。l機會(opportunity)是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的總體環(huán)境條件。l通用電氣認為,“電子商務(wù)代表著一場革命,這可能是公司從來沒有見過的最大的機會”。l威脅(threats)是那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件。5環(huán)境機會不等于公司機會環(huán)境機會不等于公司機會l環(huán)境機會并不是公司機會。l將環(huán)境機會變成公司機會,要滿足以下兩個條件:(1)環(huán)境機會符合公司的戰(zhàn)略目標。(2)公司有足夠的資源或能力利用環(huán)境機會。6一、一般環(huán)境分析一、一般環(huán)境分析l所謂一般環(huán)境即宏觀環(huán)境，是指對各個產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。lPEST分析

3、（政治法律、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)）lPESTEL分析（政治、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)、環(huán)境、法律）7政治法律政治法律l政治環(huán)境是否穩(wěn)定？l當?shù)氐亩愂照呷绾?？對你的?jīng)營事業(yè)有多大的影響？l有哪些外貿(mào)條例？l有哪些社會福利政策？l有關(guān)壟斷和私有產(chǎn)權(quán)的條例有哪些？l知識產(chǎn)權(quán)是否受到法律的保護？l有沒有與消費者相關(guān)的法律法規(guī)？l關(guān)于雇用、健康與安全以及生產(chǎn)安全的相關(guān)法律的情況如何？8經(jīng)濟經(jīng)濟l當前及預期的利率能達到什么水平？l通貨膨脹水平如何？未來的預期如何？這種預期對你的市場增長有什么影響？l當?shù)氐木蜆I(yè)率是多少？其變化情況如何？l人均國民生產(chǎn)總值的長期前景如何？l關(guān)鍵市場間的匯率情況如何？以及它將怎樣

4、影響你的生產(chǎn)和分銷？9社會文化社會文化l當?shù)氐纳罘绞接性鯓拥内厔?？l現(xiàn)在的人口結(jié)構(gòu)是什么樣的以及變化趨勢如何？l當?shù)氐慕逃胶褪杖胨郊捌浞植记鍥r如何？l當?shù)刂髁鞯淖诮绦叛鍪鞘裁矗繉οM者的態(tài)度和選擇有什么樣的影響？l當?shù)氐南M水平如何？人們的消費特征是什么l人們對工作與休閑持什么態(tài)度？10人口的老齡化人口的老齡化l當前,大多數(shù)國家都面臨老齡化社會的問題。德國人口中超過65歲的人數(shù)比例2010年達到20.7%，日本19.5%。l按照國際標準，60周歲及以上老年人口占總?cè)丝?0%以上的社會為老齡化社會。根據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)，目前我國60歲以上的的人口總數(shù)約為1.5億左右，占總?cè)丝诘谋戎貫?2%左右。

5、我國已經(jīng)進入老齡化社會。l這為向老年人提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)提供機會。11技術(shù)技術(shù)l政府和產(chǎn)業(yè)中的研究基金資助水平如何？是否在發(fā)生變化？l政府和產(chǎn)業(yè)的技術(shù)層面的興趣是什么？以及對技術(shù)的關(guān)注程度如何？l技術(shù)的成熟度如何？l當?shù)氐闹R產(chǎn)權(quán)問題處于什么樣的狀態(tài)？l鄰近產(chǎn)業(yè)中潛在的破壞性技術(shù)是否會悄悄侵入到這一產(chǎn)業(yè)？12環(huán)境環(huán)境l當?shù)氐沫h(huán)境問題都有哪些？l將要出臺的生態(tài)和環(huán)境議題會不會涉及到你所在的產(chǎn)業(yè)？l那些會創(chuàng)造壓力的國際組織（比如綠色和平組織）、善待動物組織的活動將如何影響你的經(jīng)營事業(yè)？l當?shù)厥欠裼协h(huán)保法規(guī)？l關(guān)于廢棄物處理和能源消耗有什么樣的規(guī)定？13全球化全球化l我們把“全球化”定義為由不同地

6、理區(qū)域的產(chǎn)品市場向全球相互依賴的產(chǎn)品市場的演變。l在真正的全球化產(chǎn)業(yè)中，核心產(chǎn)品被標準化，營銷方式相對統(tǒng)一，并且用于不同國際市場的競爭戰(zhàn)略也不斷被整合。在這些產(chǎn)業(yè)中，競爭優(yōu)勢屬于那些能夠在全球范圍內(nèi)展開競爭的企業(yè)。l全球化的因素：市場、成本、政府、競爭。14一般環(huán)境分析的作用一般環(huán)境分析的作用l這種分析提供了一組對企業(yè)有潛在影響的、概括性的環(huán)境因素清單。它能幫助管理者更好地理解企業(yè)所面臨的機會和威脅，幫助他們建立企業(yè)未來經(jīng)營形態(tài)的愿景并思考如何在競爭中贏利。l這種分析也是用以理解市場的增長或衰退的良好工具，它主要關(guān)注點在于宏觀環(huán)境因素對未來的影響。15二、行業(yè)環(huán)境分析二、行業(yè)環(huán)境分析l行業(yè)是一

7、組生產(chǎn)的產(chǎn)品非常相似,可以互相替代的企業(yè)的集合。l與總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢和超額利潤的影響更為直接。16行業(yè)的經(jīng)濟特性行業(yè)的經(jīng)濟特性l (1)市場規(guī)模l (2)競爭地域范圍l (3)市場增長率l (4)行業(yè)目前在壽命周期中所處的階段l (5)行業(yè)內(nèi)公司的數(shù)量及其相對規(guī)模l (6)顧客l (7)縱向整合的程度l (8)行業(yè)進入和退出的難易程度 17l (9)技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢l (10)產(chǎn)品特性l (11)規(guī)模經(jīng)濟l (12)經(jīng)驗曲線效應l (13)行業(yè)的獲利能力l (14)行業(yè)需求的穩(wěn)定性l (15)行業(yè)增長的潛力l (16)行業(yè)的演變18經(jīng)驗曲線（學習曲線）經(jīng)驗曲線（學習曲線）l

8、 學習曲線即隨著時間的推移，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。學習曲線的作用：使最早進入某個領(lǐng)域的企業(yè)享有特殊的、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢。單單位位產(chǎn)產(chǎn)品品成成本本累計產(chǎn)量累計產(chǎn)量19美國硫酸行業(yè)的經(jīng)濟特性美國硫酸行業(yè)的經(jīng)濟特性l(1)市場規(guī)模:年銷售收入45億美元,總銷量為400萬噸l(2)競爭地域范圍:區(qū)域性競爭l(3)市場增長率:年增長23%l(4)行業(yè)目前在壽命周期中所處的階段:成熟期l(5)行業(yè)內(nèi)公司的數(shù)量及其相對規(guī)模:約30家公司,110個生產(chǎn)基地.市場份額最低3%,最高21%.l(6)顧客:2000家買主,多為工業(yè)化學品公司.l(7)縱向整合的程度:混合性整合.20l (8)行業(yè)進入和退出

9、的難易程度:一般。l (9)技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢:生產(chǎn)技術(shù)是標準，變革緩慢。l (10)產(chǎn)品特性:高度標準化。l (11)規(guī)模經(jīng)濟:一般。運輸和采購上可獲規(guī)模經(jīng)濟。l (12)經(jīng)驗曲線效應：不是一個影響因素。l (13)行業(yè)的獲利能力:平均利潤率或平均利潤率以下。21替代品的威脅新進入者的威脅買方討價還價能力供應商討價還價能力波特的五種競爭力量模型波特的五種競爭力量模型競爭對手競爭對手之間的競爭之間的競爭22行業(yè)的范圍行業(yè)的范圍l 行業(yè)分析是針對一定的行業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？l 波特強調(diào)，識別五種力量更重要。如果我們能夠認清五方

10、面的壓力，玩具自行車不也可以被看作是一個行業(yè)么？23新進入者的威脅新進入者的威脅l1.進入障礙l 進入障礙是產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)進入本行業(yè)時所必須付出的各種代價。n規(guī)模經(jīng)濟 n差異化（品牌忠誠）n轉(zhuǎn)換成本n技術(shù)障礙n對銷售渠道的控制n政策與法律242.預期的報復措施預期的報復措施l 一個企業(yè)能否進入到另一個行業(yè),還取決于該行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)對進入者的態(tài)度及可能的報復。l 新進入者可以尋找那些行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者未提供服務(wù)的市場縫隙進入,避開進入障礙。25替代品的威脅替代品的威脅l替代品是能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。l當一種產(chǎn)品的相對價格高于替代品的相對價格時,人們就轉(zhuǎn)向購買替代品。l如果

11、顧客面臨的轉(zhuǎn)換成本很低甚至為零,或者當替代品的價格更低,或質(zhì)量更好,性能相似于甚至超過競爭產(chǎn)品時,替代品的威脅會很強。l在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對的主要威脅。26動車組開通后影響了誰？動車組開通后影響了誰？l2009年 4月1日起，北京西至太原動車組正式開行，一天開行8對。一等座票價189元，二等座157元，運行時間大幅縮短至3小時左右。l過去北京至太原的快車一般運行9個小時左右，硬臥上鋪的票價為145元。27l 4月2日起，太原至北京公路客票大幅下調(diào)，由原來的149元下調(diào)至99元，豪華大巴由171元下調(diào)為119元。l在航空公司，有關(guān)人士認為，動車組開通后，太原和北京航線的旅客將分流50

12、左右，一些對價格比較敏感的旅客將會失去。面對動車組，他們已有準備，如縮短乘客在地面等候的時間，設(shè)立專門的進港通道，安排引導員縮短安檢時間，原來1個多小時的候機時間縮短到20分鐘。同時，進一步提高服務(wù)質(zhì)量，加開一些到海邊城市、旅游城市的熱線航班。28面對替代威脅的對策面對替代威脅的對策l替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。l 如果原產(chǎn)品與替代產(chǎn)品處在“均衡”狀態(tài)，通過改變相對價值價格比可以對替代產(chǎn)品進行反向替代。l 面對歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代加入到生產(chǎn)替代品的行列。29 供應商討價還價能力供應商討價還價能力l（1）供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配l（2）沒有很好的替代品供應l（3）該企業(yè)并非供方集團的主

13、要客戶l（4）供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品l（5）供方產(chǎn)品差別化或建立起轉(zhuǎn)換成本l（6）表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅30個人計算機產(chǎn)業(yè)依賴強大供應商個人計算機產(chǎn)業(yè)依賴強大供應商l 個人計算機行業(yè)內(nèi)公司特別依賴英特爾這家世界上最強大的PC微處理芯片制造商。個人計算機的產(chǎn)業(yè)標準基于英特爾的X86微處理芯片。英特爾的對手，比如AMD，必須生產(chǎn)同英特爾的標準兼容的芯片。盡管AMD的芯片相當有競爭力，但英特爾仍然占有85%的PC市場份額。l即使PC制造商會從英特爾的競爭對手（主要是AMD）處購買芯片，它們?nèi)匀恍枰⑻貭杹頋M足大多數(shù)的芯片需求。英特爾具備強大的討價還價能力。31 買方討價還價能力買方討價還價

14、能力l（1）大批量和集中購買l（2）占購買成本或購買額的大部分l（3）購買標準化或非差別化產(chǎn)品l（4）轉(zhuǎn)換成本低l（5）采取后向整合的現(xiàn)實威脅l（6）產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的質(zhì)量或服務(wù)無重大影響l（7）購買者掌握充分的信息32沃爾瑪?shù)挠憙r還價能力沃爾瑪?shù)挠憙r還價能力l 沃爾瑪是全球最大的零售商，2007年以3511.39億美元的年營業(yè)收入居世界500強排行榜榜首。它占據(jù)了全美8%的零售額。l 強大的采購能力使其獲得了極大的討價還價能力。像寶潔這樣的全球性品牌已經(jīng)喪失了要求高價的權(quán)力。相反，沃爾瑪對寶潔是如此重要以至于可以要求很高的折扣。33 T T 型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)上上 供應商供應商 企企 業(yè)業(yè)

15、供應商供應商游游 供供 貨貨 自行生產(chǎn)自行生產(chǎn) 供供 貨貨下下 企業(yè)生產(chǎn)能力企業(yè)生產(chǎn)能力游游 下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位。提高談判地位。下游企業(yè)可以采用參股的方式，以少量下游企業(yè)可以采用參股的方式，以少量的資本投入來控制上游。的資本投入來控制上游。34 當前競爭對手間競爭的激烈程度當前競爭對手間競爭的激烈程度l（1）眾多的或勢均力敵的競爭對手l（2）行業(yè)增長緩慢l（3）高固定成本或高庫存成本l（4）缺少差別化l（5）利益相關(guān)度高l（6）高退出障礙常見的退出障礙有常見的退出障礙有:專門化的資產(chǎn)專門化的資產(chǎn)退出的固定成本退出的固定成本戰(zhàn)略相關(guān)性

16、戰(zhàn)略相關(guān)性情感障礙情感障礙政府和社會的約束政府和社會的約束35退出壁壘與進入壁壘退出壁壘與進入壁壘4.回報高且有回報高且有風險風險進進入入障障礙礙退出障礙退出障礙高度高度低點低點高度高度低點低點1.回報低回報低穩(wěn)定穩(wěn)定3.回報高回報高,穩(wěn)定穩(wěn)定2.回報低回報低且有風險且有風險36戰(zhàn)略群組分析戰(zhàn)略群組分析l所謂戰(zhàn)略群組(或戰(zhàn)略群體、戰(zhàn)略集團)是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略,并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。l 在一個產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)略群組；如果每個企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中有多少企業(yè)便有多少戰(zhàn)略群組。37戰(zhàn)略集團的差異表現(xiàn)在戰(zhàn)略集團的差

17、異表現(xiàn)在l1.縱向一體化程度不同l2.專業(yè)化程度不同l3.研究開發(fā)重點不同l4.推銷的重點不同.38行業(yè)戰(zhàn)略集團示意圖行業(yè)戰(zhàn)略集團示意圖D集團集團窄產(chǎn)品線，高度自窄產(chǎn)品線，高度自動化生產(chǎn)，低價格，動化生產(chǎn)，低價格，低水平服務(wù)低水平服務(wù)B集團集團很窄產(chǎn)品線，很窄產(chǎn)品線，高價，高技高價，高技術(shù)，高質(zhì)量術(shù)，高質(zhì)量C集團集團中規(guī)模產(chǎn)品線，中規(guī)模產(chǎn)品線，中等價格水平，中等價格水平，中等水平服務(wù)，中等水平服務(wù)，中等質(zhì)量中等質(zhì)量A集團集團全線產(chǎn)品，縱向全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合，低成本生聯(lián)合，低成本生產(chǎn)，低水平服務(wù)，產(chǎn)，低水平服務(wù)，一般質(zhì)量標準一般質(zhì)量標準寬寬產(chǎn)產(chǎn)品品線線窄窄高度縱向一體化高度縱向一體化裝配裝配縱向

18、一體化程度縱向一體化程度39制藥行業(yè)的戰(zhàn)略集團制藥行業(yè)的戰(zhàn)略集團普通藥物集團普通藥物集團Forest LabsICN高高價價格格低低低低 高高研發(fā)費用研發(fā)費用專利藥物集團專利藥物集團默克默克輝瑞輝瑞禮來禮來40中國手機行業(yè)中國手機行業(yè)l1995年以前摩托羅拉一枝獨秀；l2000年摩托羅拉、愛立信、諾基亞三足鼎立；l2003年國產(chǎn)手機市場份額超過50%；l2004年國產(chǎn)手機節(jié)節(jié)敗退；l2006年海外品牌一統(tǒng)天下，諾基亞、摩托羅拉、三星排在前列。國內(nèi)手機只占28.2%,其中聯(lián)想、波導為第一集團；夏新、TCL、海爾排在第二集團。41三、競爭對手分析三、競爭對手分析l競爭對手分析要素競爭對手的動力是什

19、么？競爭對手的動力是什么？長遠目標長遠目標各管理階層的目標和綜合目標各管理階層的目標和綜合目標競爭對手能做些什么及正在做些什么？競爭對手能做些什么及正在做些什么？現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當前如何競爭企業(yè)當前如何競爭競爭對手反擊的總體情況。競爭對手反擊的總體情況。競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？的報復行動的因素有哪些？假設(shè)假設(shè)關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力能力優(yōu)勢與弱點

20、優(yōu)勢與弱點42企業(yè)與競爭者的比較分析企業(yè)與競爭者的比較分析我們的目標跟競爭對手的我們的目標跟競爭對手的目標相比怎么樣目標相比怎么樣?未來將把重點放在哪里未來將把重點放在哪里?對待風險的態(tài)度怎樣對待風險的態(tài)度怎樣?我們目前怎么競爭我們目前怎么競爭?如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,這個戰(zhàn)略站得住腳嗎這個戰(zhàn)略站得住腳嗎?競爭對手對它們自己和行競爭對手對它們自己和行業(yè)的設(shè)想是怎樣的業(yè)的設(shè)想是怎樣的?我們的強點和弱點是什么我們的強點和弱點是什么?跟對手相比我們實力如何跟對手相比我們實力如何?反饋反饋競爭對手未來會做什競爭對手未來會做什么么?我們比競爭對手在哪我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢些方

21、面更有優(yōu)勢?它會怎么改變我們與它會怎么改變我們與競爭對手的關(guān)系競爭對手的關(guān)系?43內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析Internal Environment Analysis 44主要內(nèi)容主要內(nèi)容l競爭優(yōu)勢主要來自企業(yè)內(nèi)部，因此內(nèi)部環(huán)境分析的一項主要任務(wù)，是認識哪些環(huán)節(jié)與要素影響著企業(yè)的業(yè)績，哪些可能成為競爭優(yōu)勢的來源。這一部分的內(nèi)容包括：l 一、資源l 二、能力l 三、核心競爭力l 四、戰(zhàn)略分析工具45外部環(huán)境外部環(huán)境External Environment企業(yè)可能會選擇做什么企業(yè)可能會選擇做什么What the Firm Might Do內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境Internal Environment企業(yè)能

22、做什么企業(yè)能做什么What the Firm Can Do46資源資源*有形資源有形資源*無形資源無形資源能力能力核心競爭力核心競爭力競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略戰(zhàn)略競爭能力競爭能力發(fā)現(xiàn)核心發(fā)現(xiàn)核心競爭力競爭力四種持久性四種持久性競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的標準的標準價值鏈價值鏈分析分析有價值的有價值的稀有的稀有的難于模仿的難于模仿的不可替代的不可替代的*外包外包47一、資源一、資源l 資源是公司生產(chǎn)過程中的各種投入物，如資本、設(shè)備雇員的個人技巧、專利、財務(wù)狀況以及有才能的經(jīng)理人員。l有形資源是指那些看得見、摸得著或能量化的資產(chǎn)。l無形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史長期以來積累下來的資產(chǎn)。48 有形資源的類型有形

23、資源的類型 資資 源源 類類 型型 主要表征主要表征 財財 務(wù)務(wù) 資資 源源公司的借款能力公司的借款能力公司內(nèi)部資金的再生能力公司內(nèi)部資金的再生能力 實實 物物 資資 源源公司的廠房位置和設(shè)備的精良程度公司的廠房位置和設(shè)備的精良程度原材料的獲得途徑原材料的獲得途徑 技術(shù)技術(shù) 資資 源源技術(shù)的含量技術(shù)的含量,如專利、商標、版權(quán)和商業(yè)機如專利、商標、版權(quán)和商業(yè)機密密 組組 織織 資資 源源公司報告系統(tǒng)及其正式的計劃、控制、協(xié)公司報告系統(tǒng)及其正式的計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)調(diào)系統(tǒng)49無形資源的類型無形資源的類型資源類型資源類型主要表征主要表征人力資源人力資源知識信任管理能力組織慣例知識信任管理能力組織慣例

24、創(chuàng)新資源創(chuàng)新資源創(chuàng)意科技能力創(chuàng)新能力創(chuàng)意科技能力創(chuàng)新能力聲譽資源聲譽資源顧客聲譽顧客聲譽品牌品牌對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認識對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認識供應商聲譽供應商聲譽有效率、有效的、支持性的和雙贏的關(guān)系有效率、有效的、支持性的和雙贏的關(guān)系50資源可持續(xù)性的層次資源可持續(xù)性的層次慢周期資源：慢周期資源：專利、品牌專利、品牌標準周期資源：標準周期資源：大規(guī)模標準化生大規(guī)模標準化生產(chǎn)達到有效生產(chǎn)產(chǎn)達到有效生產(chǎn)的過程的過程短周期資源：短周期資源：容易被模仿的容易被模仿的技術(shù)、一定的技術(shù)、一定的市場知名度市場知名度強強弱弱51二、能力二、能力l能力是指企業(yè)分配資源的效率,這些資源被有目的地

25、整合在一起,以達到一種預想的最終狀態(tài)。l能力通過有形資源與無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。52企業(yè)能力的例子企業(yè)能力的例子職能領(lǐng)域能力企業(yè)配送有效地利用物流管理技術(shù)沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產(chǎn)品吉列管理有效地執(zhí)行管理任務(wù)惠普生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機馬自達產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化索尼研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新卡特彼勒53三、核心競爭力三、核心競爭力l1990年，美國學者C.K.Pralahad與G.Hamel在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了“企業(yè)核心能力”一文，明確提出企業(yè)是核心能力集合體的觀點。l所謂核心能力，是“組織中的積累性學說，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識”。54麥肯錫公司專家們的觀點麥

26、肯錫公司專家們的觀點l核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、相互彌補的一系列知識和技能的組合，借助于這種能力，能夠按照世界一流水平實施一到多項核心流程。l戰(zhàn)略規(guī)劃、團隊協(xié)作等內(nèi)容寬泛的能力不能算是核心競爭力，專利品牌等也不能被看作是核心競爭力。l按照這種觀點，大多數(shù)的企業(yè)沒有核心競爭力。55l核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對核心競爭力是能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。l 作為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,核心競爭力使企業(yè)在競爭中脫穎而出而且能反映企業(yè)的特性。l 企業(yè)通過核心競爭力,在一定的時間內(nèi)給產(chǎn)品和服務(wù)增加價值。56核心競爭力與核心產(chǎn)品核心競爭力與核心產(chǎn)

27、品核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心競爭力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品5758建立核心競爭力建立核心競爭力l有兩種工具能幫助企業(yè)識別和建立核心競爭力:l第一種工具由四種標準組成,這些標準被用來識別哪些資源和能力是核心競爭力；l第二種工具是價值鏈分析。59持久性競爭優(yōu)勢的標準持久性競爭優(yōu)勢的標準60作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力61持久性競爭優(yōu)勢四種標準結(jié)合的結(jié)果持久性競爭優(yōu)勢四種標準結(jié)合的結(jié)果62資源、能力、核心競爭力和成果資源、能力、核心競爭力和成果63價值鏈分析價值鏈分析Value C

28、hain Analysisl 所謂價值鏈是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而開展的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，這些活動按一定的順序聯(lián)結(jié)在一起，彼此相互支持，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的達成。64支持支持活動活動主要的活動主要的活動價值鏈分析價值鏈分析65例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見66某煙機輔助設(shè)備開發(fā)公司某煙機輔助設(shè)備開發(fā)公司物料管理設(shè)備組裝與調(diào)試物流市場及銷售售后服務(wù)某氣霧劑制造經(jīng)營企某氣霧劑制造經(jīng)營企業(yè)業(yè)物料管理產(chǎn)品制造（罐裝

29、）物流市場及銷售售后服務(wù)不同類型的企業(yè)其價值活動的結(jié)構(gòu)不同不同類型的企業(yè)其價值活動的結(jié)構(gòu)不同67價值鏈分析價值鏈分析l價值鏈分析包括以下內(nèi)容：l1.識別和界定活動l把整個企業(yè)系統(tǒng)分解成為若干項活動l2.分析活動的意義和效率l這些活動是否在“創(chuàng)造價值”，效率是否高l3.需要提高活動效率或重組的途徑l哪些活動應該自己做，應該如何做68價值鏈與核心競爭力價值鏈與核心競爭力l核心競爭力不僅僅可以建立在研發(fā)環(huán)節(jié)，它可以建立在企業(yè)的任何環(huán)節(jié)。l那么針對特定企業(yè)，應該建立在哪個環(huán)節(jié)呢？l可以運用價值鏈分析方法，找到自己最強的一環(huán)，強化它。l尋找建立企業(yè)核心競爭力該建立在哪個環(huán)節(jié)，和企業(yè)的基礎(chǔ)管理不同，企業(yè)的

30、基礎(chǔ)管理可以運用“木桶理論”，找短板。但尋找建立企業(yè)核心競爭力該建立在哪個環(huán)節(jié)，正好相反，不能找短板，而應該找強項。69站在企業(yè)角度看，上述每一種價值活動都站在企業(yè)角度看，上述每一種價值活動都可以有兩類方式來實現(xiàn)：自我完成和外包?？梢杂袃深惙绞絹韺崿F(xiàn)：自我完成和外包。在現(xiàn)代社會，企業(yè)通過外包來完成其內(nèi)部價在現(xiàn)代社會，企業(yè)通過外包來完成其內(nèi)部價值活動的機會越來越多。值活動的機會越來越多。外包是指從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值外包是指從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務(wù)的行為。的服務(wù)的行為。外包的結(jié)果是形成了一個以企業(yè)為中心的戰(zhàn)外包的結(jié)果是形成了一個以企業(yè)為中心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。略聯(lián)盟。70 71例例l

31、日產(chǎn)汽車公司同IBM簽署了一項10億美元的合同。在九年半的時間內(nèi),IBM將負責管理日產(chǎn)的北美計算機系統(tǒng)。l 合同中規(guī)定,IBM將有義務(wù)管理不同功能的軟硬件系統(tǒng),包括工資系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)以及汽車配送系統(tǒng)。l日產(chǎn)希望這項外包的決定能減少公司的成本。72四、戰(zhàn)略分析工具四、戰(zhàn)略分析工具l關(guān)鍵成功因素分析lSWOT分析法73關(guān)鍵成功因素分析關(guān)鍵成功因素分析Critical Success Factors,CSFsl 關(guān)鍵成功因素是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位,對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件變量或能力。l 關(guān)鍵成功因素分析就是通過識別各關(guān)鍵成功要素并比較其評價分值,考慮研究范圍內(nèi)各競爭者之間的相對競爭力

32、量的強弱企業(yè)所面臨的機會與風險的大小,為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。74不同行業(yè)中的關(guān)鍵成功要素不同行業(yè)中的關(guān)鍵成功要素部門類別關(guān)鍵成功要素鈾石油制造船舶煉鋼航空高保真度音響純堿半導體百貨商場零部件大規(guī)模集成電路微機電梯汽車啤酒家電膠卷原料資源生產(chǎn)設(shè)施設(shè)計能力生產(chǎn)技術(shù)花色品種產(chǎn)品范圍工程設(shè)計和技術(shù)能力銷售能力和售后服務(wù)銷售網(wǎng)絡(luò)75軟飲料產(chǎn)業(yè)中的關(guān)鍵成功因素軟飲料產(chǎn)業(yè)中的關(guān)鍵成功因素l應對競爭性定價的能力；l廣泛分銷的能力，包括擁有自動售貨機和冷藏柜；l在人群高度聚集的商場，提高消費者品牌認知度的營銷技能；l豐富的產(chǎn)品種類；l全球化經(jīng)營；l地理位置優(yōu)越的灌裝廠及灌裝能力。76產(chǎn)品生命周期各階段的關(guān)鍵成

33、功要素產(chǎn)品生命周期各階段的關(guān)鍵成功要素階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳爭取了解開辟銷售渠道建立商標信譽,開拓新銷售渠道保護現(xiàn)有市場,滲入別人市場選擇市場區(qū)域,改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率,開發(fā)產(chǎn)品標準改進產(chǎn)品質(zhì)量,增加花色品種加強和顧客的關(guān)系,降低成本縮減生產(chǎn)能力研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品質(zhì)量和功能降低成本,開發(fā)新產(chǎn)品面向新的增長領(lǐng)域關(guān)鍵成功要素銷售消費者的信任市場份額對市場需求的敏感推銷產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能新產(chǎn)品開發(fā)回收投資,縮減生產(chǎn)能力77某企業(yè)競爭地位評價表某企業(yè)競爭地位評價表關(guān)鍵成功要素權(quán)數(shù)級數(shù)加權(quán)值銷售分配效能0.3 4 1.2 市場占有率0.15 5 0.75經(jīng)

34、驗曲線效能0.2 4 0.8產(chǎn)品質(zhì)量0.2 4 0.8現(xiàn)金支出0.15 5 0.751.00 4.3078SWOT分析法分析法l SWOT分析法,是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素,進行系統(tǒng)評價,從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里:S是指內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths),W是指內(nèi)部的劣勢(Weaknesses)O是指外部的機會(Opportunities),T是指外部的威脅(Threats).79SWOT矩陣框架矩陣框架SO戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略）依靠內(nèi)部優(yōu)勢 利用外部機會WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略）利用外部機會克服內(nèi)部劣勢ST戰(zhàn)略（多樣化戰(zhàn)略）依靠內(nèi)部優(yōu)勢 回避外部威脅WT戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）減少內(nèi)部

35、劣勢回避外部威脅80優(yōu)勢（Strengths）1.2.劣勢Weaknesses1.2.機會 Opportunities1.2.SO戰(zhàn)略選擇1.2.WO戰(zhàn)略選擇1.2.威脅 Threats1.2.ST戰(zhàn)略選擇1.2.WT戰(zhàn)略選擇1.2.81內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)鏡鏡優(yōu)勢優(yōu)勢S S劣勢劣勢WW老企業(yè)老企業(yè),管理基礎(chǔ)好管理基礎(chǔ)好領(lǐng)導班子強領(lǐng)導班子強,中層力量強中層力量強有一批能發(fā)揮作用的老工人和有一批能發(fā)揮作用的老工人和老工程技術(shù)人員老工程技術(shù)人員有質(zhì)量管理及制造軍品經(jīng)驗有質(zhì)量管理及制造軍品經(jīng)驗企業(yè)規(guī)模小企業(yè)規(guī)模小,廠區(qū)窄廠區(qū)窄設(shè)備陳舊設(shè)備陳舊原料局限大原料局限大,只能加工木漿棉漿只能加工木漿棉漿無民品生產(chǎn)經(jīng)驗及銷售渠道無民品生產(chǎn)經(jīng)驗及銷售渠道資金不足資金不足,職工多職工多外外部部環(huán)環(huán)鏡鏡機會機會O O威脅威脅T T特殊用紙有出口可能特殊用紙有出口可能國內(nèi)高級包裝紙和特殊用紙原國內(nèi)高級包裝紙和特殊用紙原紙是短線產(chǎn)品紙是短線產(chǎn)品有特殊用紙的地區(qū)原料優(yōu)勢有特殊用紙的地區(qū)原料優(yōu)勢全國紙張滯銷全國紙張滯銷軍工訂貨停止軍工訂貨停止競爭對手力量強競爭對手力量強,全國幾十家大造全國幾十家大造紙廠紙廠,設(shè)備先進設(shè)備先進,實力雄厚實力雄厚在民品市場上無地位在民品市場上無地位82