《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》PPT課件.ppt

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1、第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)概述 第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制,第六章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理,一、企業(yè)集團(tuán)的含義與分類(lèi) （一）企業(yè)集團(tuán)的基本內(nèi)涵 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)是指為了追求更大的經(jīng)濟(jì)利益，多個(gè)法人以一定的形式結(jié)合起來(lái)，服從于體現(xiàn)共同利益的某種決策體系的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。,第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)概述,1.核心層企業(yè) 2.緊密層 3.半緊密層 4.松散層,（二）企業(yè)集團(tuán)的分類(lèi) 1.依據(jù)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)結(jié)紐帶，企業(yè)集團(tuán)可分為股權(quán)聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)和契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)、混合聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán) 2.依據(jù)核心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)范圍，企業(yè)集團(tuán)可分為純粹控股型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán) 3.依據(jù)集團(tuán)采取

2、的多元化戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)可分成縱向一體化企業(yè)集團(tuán)和相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)、非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)。,二、企業(yè)集團(tuán)的基本特征 1.規(guī)模大型化 規(guī)模巨大是當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)基本特征。這里的規(guī)模既指企業(yè)集團(tuán)整體的規(guī)模，也指集團(tuán)核心企業(yè)（母公司）的規(guī)模. 2.聯(lián)系紐帶多樣化，但以資本聯(lián)結(jié)為主 企業(yè)集團(tuán)要成為有機(jī)整體、充分體現(xiàn)資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)以及集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在其各成員單位之間建立各種聯(lián)結(jié)紐帶。,3.組織結(jié)構(gòu)多層次化 無(wú)論是縱向持股形成的企業(yè)集團(tuán)，還是橫向持股所形成的企業(yè)集團(tuán)，從持股關(guān)系與比例來(lái)分，都可以分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層四個(gè)層次。 4.經(jīng)營(yíng)多元化 企業(yè)集團(tuán)作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)

3、的產(chǎn)物，兼并和收購(gòu)是其產(chǎn)生的主導(dǎo)方式。通過(guò)購(gòu)并，不同所有制成分、不同行業(yè)和領(lǐng)域、同一行業(yè)但經(jīng)營(yíng)不同產(chǎn)品的企業(yè)都可能被包括進(jìn)企業(yè)集團(tuán)這個(gè)大系統(tǒng)中。,三、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分為： U型結(jié)構(gòu) H型結(jié)構(gòu) M型結(jié)構(gòu),（一）U型結(jié)構(gòu) U 型結(jié)構(gòu)也稱(chēng) “一元結(jié)構(gòu)”，是指按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的職能，如研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、人事等來(lái)設(shè)置企業(yè)內(nèi)部二級(jí)機(jī)構(gòu)，使之在分工協(xié)作中完成各自所擔(dān)負(fù)的任務(wù)，企業(yè)總部則將經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力高度集中起來(lái)。 在企業(yè)創(chuàng)建初期，U型結(jié)構(gòu)的權(quán)利集中促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，但是隨著企業(yè)規(guī)模的日漸強(qiáng)大，過(guò)于

4、集權(quán)的架構(gòu)也逐漸顯現(xiàn)出它自身的缺點(diǎn)： （1）在這種集權(quán)的、依靠職能部門(mén)運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)中，隨著集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變得極為復(fù)雜，直接控制各職能單位經(jīng)營(yíng)決策的高層管理人員會(huì)因整日忙于協(xié)調(diào)、評(píng)估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費(fèi)精力，管理效率下降。 （2）U 型結(jié)構(gòu)往往因管理幅度過(guò)大而造成管理失控，加大了行政管理費(fèi)用；事無(wú)巨細(xì)地過(guò)分集權(quán)將使企業(yè)無(wú)力顧忌企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制實(shí)施，無(wú)法做好企業(yè)長(zhǎng)期性地資源配置工作。 （3）集權(quán)與集中決策并不一定保證決策的準(zhǔn)確性，,（二）H型結(jié)構(gòu) H 型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行間接管理；下屬各子

5、公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心和投資中心。 共處五項(xiàng)原則H 型結(jié)構(gòu)使母公司不能對(duì)子公司實(shí)行行政化直接管理，這樣就確保了子公司較大的獨(dú)立性和自由度，對(duì)于提高子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，規(guī)避、分散公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有積極意義。,缺陷： （1）控股公司的戰(zhàn)略計(jì)劃、方針等難以向子公司貫徹。 （2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員。 （3）從長(zhǎng)期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無(wú)力對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，所以管理成本較高。 （4）控股公司的投資協(xié)調(diào)比較困難。,（三）M型結(jié)構(gòu) M 型結(jié)構(gòu)也稱(chēng)事業(yè)部制，其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)決策分離。 M 型結(jié)構(gòu)下，

6、集團(tuán)按產(chǎn)品、技術(shù)、銷(xiāo)售、地域等設(shè)立可以獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，但不具有法人地位的半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,M型組織結(jié)構(gòu)還具有以下優(yōu)點(diǎn)： （1）M型結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合。 M 型結(jié)構(gòu)中，各分部雖然不是獨(dú)立的法人，但是都是相對(duì)獨(dú)立的利益主體。對(duì)于上市公司和其他的聯(lián)合核算控股企業(yè)，集團(tuán)公司擁有重大戰(zhàn)略決策權(quán)及上市公司的重大投資權(quán)和決策權(quán)，是絕對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。 集團(tuán)公司各分部、上市公司、控股公司之間存在者 “準(zhǔn)市場(chǎng)交易” 或 “內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)”交易，具體采用哪種價(jià)格，由集團(tuán)公司與交易雙方共同協(xié)商決定。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的這種準(zhǔn)市場(chǎng)體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)組合。,（2）M型結(jié)構(gòu)有利

7、于改善信息傳遞和激勵(lì)機(jī)制。 信息是決策成敗的關(guān)鍵，所以企業(yè)集團(tuán)的決策要讓最具有信息的人或部門(mén)去做。M 型結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)公司總部掌握有關(guān)部門(mén)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展信息，保證了企業(yè)集團(tuán)的全局性發(fā)展戰(zhàn)略決策的科學(xué)性、有效性。高層決策者對(duì)分支公司的具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不加干涉，而將決策的權(quán)力下放到各分部，讓處于較低層次、掌握有關(guān)信息的人來(lái)負(fù)責(zé)局部性決策，同時(shí)通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，對(duì)他們進(jìn)行有效地指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，從而保證了局部性決策的正確性。,（3）M型結(jié)構(gòu)有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制。 M 型結(jié)構(gòu)出現(xiàn)以前，在企業(yè)集團(tuán)中普遍采用 H型結(jié)構(gòu)，這種過(guò)于分散決策的組織架構(gòu)使決策單位之間缺乏應(yīng)有的協(xié)調(diào)，母公司也沒(méi)有掌握必要的信息以評(píng)價(jià)

8、和協(xié)調(diào)各單位的計(jì)劃與決策，從而導(dǎo)致了各部門(mén)之間、各子公司之間缺乏協(xié)調(diào)的局面，增加了管理成本。 M 型結(jié)構(gòu)克服了這些缺陷，在 M型結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)中，具有分散的事業(yè)部或具有某些事業(yè)部性質(zhì)的子公司，又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團(tuán)公司，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制，事業(yè)部的決策往往要在母公司的總體規(guī)劃框架下作出，集團(tuán)內(nèi)部的管理成本大大下降。,缺陷： （1）權(quán)力分散有利于更好地利用局部信息。 集團(tuán)公司總部與各事業(yè)部門(mén)所掌握的信息不對(duì)等，會(huì)進(jìn)一步惡化道德、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。分部或上市公司等為了自己的利益有可能向母公司隱瞞某些真實(shí)情況。在分部之間、上市公司與其他聯(lián)合核算的控股企業(yè)之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，

9、各自就有可能采取類(lèi)似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義的行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。 （2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。 集團(tuán)公司高層管理者如果不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，影響集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)之間的協(xié)作。 （3）轉(zhuǎn)移定價(jià)決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門(mén)經(jīng)理所關(guān)注的焦點(diǎn)。 部門(mén)經(jīng)理在交易中有權(quán)決定購(gòu)買(mǎi)與否及購(gòu)買(mǎi)的數(shù)量。如果轉(zhuǎn)移價(jià)格定得不好，公司的利益就會(huì)受到損失。,一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型與選擇 （一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類(lèi)型 1.集權(quán)制 集權(quán)制將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有的戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)（財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的）都集中

10、在母公司,母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理體制。 在這一模式下，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。,第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,通過(guò)集權(quán)，母公司能夠指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，便于降低管理成本，有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控的功能和財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，完成集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有利于統(tǒng)一調(diào)度和使用集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本. 但是，集權(quán)制也有自己明顯的缺陷： （1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容

11、易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性； （2）過(guò)長(zhǎng)的信息傳遞時(shí)間也會(huì)影響母公司決策的正確性； （3）母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)管得過(guò)多過(guò)細(xì)，不僅會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而且一旦決策失誤，將發(fā)生巨大損失.,2.分權(quán)制 分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對(duì)下屬公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。 在這一模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，在財(cái)權(quán)上的資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策； 分權(quán)制的不足之處在于： （1）母公司難

12、以對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)調(diào)控功能弱化； （2）母公司難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和存在的問(wèn)題; （3）母公司不能有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而出現(xiàn)子公司“內(nèi)部控制人”問(wèn)題，子公司各自為政、損害集團(tuán)整體利益，并最終影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,3.混合制 實(shí)踐中采用更多的是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制財(cái)務(wù)管理模式。此模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收、分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式?；旌现凭C合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 混合

13、制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為: 集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。 前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過(guò)度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問(wèn)題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)； 后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán).,（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇 總的來(lái)說(shuō)，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大的情況。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)子公司數(shù)量較多、管理幅度過(guò)長(zhǎng)時(shí)，由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，分權(quán)型會(huì)成為一種必然卻又無(wú)奈的選擇。集權(quán)和分

14、權(quán)結(jié)合的混和型財(cái)務(wù)管理體制則介于二者之間。,1.企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合方式 企業(yè)集團(tuán)按其聯(lián)合方式不同可分為:橫向型企業(yè)集團(tuán)、縱向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。 2.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段 最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在不同發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制存在很大的權(quán)變性。 3.企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，大致可以分為擴(kuò)張型、穩(wěn)步發(fā)展型和防御型三種。 4.企業(yè)集團(tuán)的管理文化 管理文化的不同對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式也有影響。 5.其他因素,二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和自

15、身發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。 （一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的特點(diǎn) 1.支持性 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支持性，表現(xiàn)在它是企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。作為企業(yè)戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,2.全員性 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)整體，更涉及財(cái)務(wù)資源在不同事業(yè)部之間進(jìn)行的配置與整合。 3.動(dòng)態(tài)性 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整。 4.綜合性 所謂綜合性就是指企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以統(tǒng)一的價(jià)值尺度綜合地反映企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行期間人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷(xiāo)對(duì)資金的總需求、使用方向、耗費(fèi)水平以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)期產(chǎn)生

16、的效果總目標(biāo)。 5.安全性 所謂安全性就是指企業(yè)在制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過(guò)程中，除了謀劃企業(yè)獲利能力和營(yíng)運(yùn)能力以外，也對(duì)在企業(yè)戰(zhàn)略期間可能產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)予以充分考慮并規(guī)定控制目標(biāo)予以充分防范。,（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類(lèi)型 從財(cái)務(wù)管理基本內(nèi)容的角度看包括: 融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)資金戰(zhàn)略和股利分配戰(zhàn)略等； 從財(cái)務(wù)管理派生內(nèi)容的角度看包括: 投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購(gòu)并戰(zhàn)略、分部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、特殊條件（如通貨膨脹）之下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等； 從企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力的角度看包括: 快速擴(kuò)張型、穩(wěn)健發(fā)展型和防御收縮型三類(lèi)。,1.快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的

17、快速擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。為實(shí)施這種戰(zhàn)略，集團(tuán)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地籌集外部資金，或進(jìn)行并購(gòu)。 此時(shí)，集團(tuán)可以采用激進(jìn)型的融資策略，主要通過(guò)負(fù)債籌資解決擴(kuò)張所需的資金問(wèn)題，快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)出“高負(fù)債、低收益、少分配”的特征。 2.穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的穩(wěn)定增長(zhǎng)和資產(chǎn)規(guī)模平穩(wěn)擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般體現(xiàn)出 “低負(fù)債、高收益、中分配” 的特征。,3.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，也是一種調(diào)整性的后退

18、戰(zhàn)略。 實(shí)施防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過(guò)各種方式盤(pán)活存量資產(chǎn)，改善集團(tuán)的現(xiàn)金流量狀況，并通過(guò)削減廣告和促銷(xiāo)費(fèi)用、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等節(jié)約成本支出，以集中一切可以集中的人力、物力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 “高負(fù)債、低收益、少分配”是此戰(zhàn)略的一般特征。,（三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇 1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng) 在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，集團(tuán)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)增加廠房設(shè)備，采用融資租賃籌資，儲(chǔ)備存貨，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。 在繁榮初期，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)儲(chǔ)備存

19、貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)籌劃，增加勞動(dòng)力； 在繁榮后期，集團(tuán)應(yīng)采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 在經(jīng)濟(jì)衰退階段，集團(tuán)應(yīng)停止擴(kuò)張，并出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入蕭條階段后，特別是在經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期，集團(tuán)往往建立嚴(yán)格的投資標(biāo)準(zhǔn)，在保持市場(chǎng)份額，壓縮管理費(fèi)用的同時(shí)，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。也就是說(shuō)，在這兩個(gè)階段集團(tuán)都應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。,2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與集團(tuán)發(fā)展階段相適應(yīng) 初創(chuàng)期，企業(yè)集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金的需求量較大，此時(shí)企業(yè)需要大規(guī)模舉債經(jīng)營(yíng)，因而往往面臨較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，股利政策也一般采用非現(xiàn)金股利政策； 成長(zhǎng)期，雖然企業(yè)的現(xiàn)金需

20、求量也很大，但它是以較低幅度增長(zhǎng)的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)仍然較高，股利政策一般可以考慮發(fā)放適當(dāng)?shù)默F(xiàn)金股利。 在上述兩個(gè)發(fā)展階段，集團(tuán)宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 成熟期，集團(tuán)的對(duì)外現(xiàn)金需求量有所減少，有些還可能出現(xiàn)結(jié)余，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，現(xiàn)金股利水平還可適當(dāng)提高。此時(shí)穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略比較適合此階段集團(tuán)的發(fā)展特點(diǎn)。 衰退期，企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金需求量會(huì)持續(xù)且大幅減少，最后還會(huì)出現(xiàn)虧損，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則進(jìn)一步降低，高現(xiàn)金股利隨之成為現(xiàn)階段企業(yè)常用的股利政策。企業(yè)集團(tuán)所選擇采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略自然是防御收縮型了.,3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相適應(yīng) 在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，低水平重復(fù)建設(shè)與單純數(shù)量擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，是我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)

21、的主要方式。為尋求更大的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)由粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向集約增長(zhǎng)。,對(duì)作為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)而言，無(wú)論企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的程度如何，其最核心、最本質(zhì)的問(wèn)題都是利益問(wèn)題。 集團(tuán)總部或母公司對(duì)子公司保留一定的財(cái)務(wù)約束力，建立和完善適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度，有效地強(qiáng)化對(duì)子公司及其它成員企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)和控制，有助于增強(qiáng)成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源的配置效率，尤其對(duì)完善企業(yè)集團(tuán)的治理機(jī)制，促進(jìn)成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的認(rèn)同與貫徹實(shí)施具有重要意義。 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)可通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)制度、預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控等方法加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與約束。,

22、第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制,一、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 財(cái)務(wù)總監(jiān)是產(chǎn)權(quán)所有者授權(quán)對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)監(jiān)督的高層管理人員，由產(chǎn)權(quán)控股方推薦，報(bào)企業(yè)董事會(huì)批準(zhǔn)，并成為董事會(huì)成員。 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團(tuán)從人員方面加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的具體措施，在此制度下，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司直接派出，并納入母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的人員編制，由母公司對(duì)其實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。 依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制通常有以下幾種類(lèi)型： 1.財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制 即母公司以所有者和控股者身份對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專(zhuān)門(mén)行使對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)督的職能。,作為母公司派出的監(jiān)督者，財(cái)務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是： 檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)

23、營(yíng)方針、管理政策，特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切實(shí)貫徹以及財(cái)務(wù)制度是否健全有效； 對(duì)子公司作出的涉及母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策通過(guò)母公司行使批準(zhǔn)或否決權(quán)； 財(cái)務(wù)監(jiān)事確認(rèn)子公司決策項(xiàng)目存在重大缺陷時(shí)，有權(quán)要求子公司對(duì)該決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議； 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。 一旦發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為損害了企業(yè)集團(tuán)或母公司的利益時(shí)，有權(quán)責(zé)令其立即糾正；行使對(duì)子公司重大例外事件的決策處置權(quán)；母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)。,2.財(cái)務(wù)主管委派制 即母公司以總部管理者的身份，向子公司派出財(cái)

24、務(wù)主管人員，在將其納入母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的人員編制、進(jìn)行統(tǒng)一管理和考核的同時(shí)，讓其具體負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)事務(wù)，直接介入子公司的決策層。 由母公司委派的財(cái)務(wù)主管同時(shí)具有子公司經(jīng)營(yíng)者助手和母公司經(jīng)營(yíng)者代表的雙重身份，并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)。 作為子公司經(jīng)營(yíng)者的助手，財(cái)務(wù)主管需要在子公司經(jīng)營(yíng)者的直接領(lǐng)導(dǎo)下主持所在公司的日常財(cái)務(wù)工作，建立健全子公司自身的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，并發(fā)揮專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)作用，積極協(xié)助子公司經(jīng)營(yíng)者做好各項(xiàng)重大的經(jīng)營(yíng)決策與財(cái)務(wù)決策事宜； 作為母公司經(jīng)營(yíng)者的代表，財(cái)務(wù)主管則需要從母公司總體的管理政策、目標(biāo)與章程出發(fā)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為實(shí)施控制，并以母公司的名義或通過(guò)母公司授權(quán)，對(duì)子公司決策項(xiàng)目或決

25、策行為與母公司管理政策、管理目標(biāo)、制度章程的符合性作出分析與判斷。,一旦財(cái)務(wù)主管確認(rèn)子公司的決策項(xiàng)目或經(jīng)營(yíng)者的決策行為存在重大缺陷、偏離、違背甚至損害了母公司總體管理政策、管理目標(biāo)與制度章程時(shí)，有權(quán)要求子公司的經(jīng)營(yíng)者對(duì)決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議，并有權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的不當(dāng)行為予以制止，并責(zé)成糾正。 3.財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制 在此委派形式下，由母公司派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)決策的雙重職能： 一方面，財(cái)務(wù)監(jiān)理作為母公司對(duì)子公司的監(jiān)督代表，對(duì)子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)范疇的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能； 另一方面，作為母公司經(jīng)營(yíng)者的代表，財(cái)務(wù)監(jiān)理又以子公司財(cái)務(wù)主管的身份直接介入子公司的決策管理層，總理子公

26、司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策事宜。,二、財(cái)務(wù)制度控制 以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。財(cái)務(wù)制度控制是母公司通過(guò)制定一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度,要求子公司嚴(yán)格執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。 （一）集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的制定依據(jù) 1.國(guó)家法律、規(guī)章和制度。公司法、證券法、金融法規(guī)、擔(dān)保法、財(cái)務(wù)制度等，都是企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作必須遵循的法律規(guī)范，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的制定必須以此為依據(jù). 2.企業(yè)集團(tuán)本身的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和整體利益目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度既要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性，又要保證各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的完

27、整性和相對(duì)獨(dú)立性，充分注意成員企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。,3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律。應(yīng)體現(xiàn)其自身的財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)律,既要對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)主體內(nèi)容一一籌資、投資、成本費(fèi)用、收益分配作出明確的規(guī)定，又要對(duì)屬于財(cái)務(wù)管理范疇而國(guó)家財(cái)務(wù)法規(guī)未作明確的有關(guān)內(nèi)容、程序、財(cái)務(wù)體制、職責(zé)分工和權(quán)限等問(wèn)題作出明確的規(guī)定，使之具有較強(qiáng)的可操作性。 （二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的具體內(nèi)容 第一層是從企業(yè)集團(tuán)出資人利益目標(biāo)出發(fā)制定的集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)制度; 第二層是企業(yè)集團(tuán)作為出資人，要求其子公司制定與母公司相對(duì)應(yīng)的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度。 1.原則性的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度 包括：會(huì)計(jì)核算制度；財(cái)務(wù)管理

28、制度；存貨管理；短期、長(zhǎng)期投資管理；固定資產(chǎn)管理；在建工程管理；無(wú)形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)管理；其他資產(chǎn)管理；銷(xiāo)售收入管理；成本費(fèi)用管理，盈利及分配管理；以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)管理等。,2.綜合性管理制度 包括：財(cái)務(wù)處理程序制度，即對(duì)會(huì)計(jì)核算基本流程，有關(guān)會(huì)計(jì)事項(xiàng)處理的必需手續(xù)以及具體操作規(guī)范作出規(guī)定；財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；會(huì)計(jì)稽核制度；內(nèi)部牽制制度，即根據(jù)需要，對(duì)會(huì)計(jì)核算中需強(qiáng)調(diào)的內(nèi)部牽制、制約程序作出集中的規(guī)定；財(cái)產(chǎn)清查制度；財(cái)務(wù)分析制度；會(huì)計(jì)檔案管理辦法；會(huì)計(jì)電算化管理辦法；對(duì)子(分)公司等所屬單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理辦法等。 3.財(cái)務(wù)收支審批報(bào)告制度 包括：財(cái)務(wù)收支審批管理辦法；重大資本性支出

29、審批與授權(quán)審批制度；重大費(fèi)用支出審批與授權(quán)審批制度；財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)報(bào)告制度等。 4.財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與人員管理制度,包括：財(cái)務(wù)管理分級(jí)負(fù)責(zé)制；會(huì)計(jì)核算組織形式；會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制；內(nèi)部會(huì)計(jì)人員管理辦法(含會(huì)計(jì)工作崗位輪換管理辦法、會(huì)計(jì)人員委派管理辦法等)；對(duì)違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律及企業(yè)財(cái)會(huì)規(guī)章制度事項(xiàng)的處罰規(guī)定等。 5.成本費(fèi)用管理制度 包括：費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理辦法；成本核算辦法；成本計(jì)劃管理辦法；成本控制管理辦法；成本分析管理辦法；成本費(fèi)用考核管理辦法。 （三）盈利及分配管理 根據(jù)公司法規(guī)定，董事會(huì)有權(quán)制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案，而審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案的權(quán)限則屬于股東大會(huì)。 因

30、而，母公司一方面可以通過(guò)派出代表出任董事會(huì)成員，影響子公司的利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案；另一方面可以通過(guò)股東大會(huì)，最后審議子公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。,1.對(duì)子公司盈余分配順序的控制 母公司對(duì)子公司盈利分配的順序控制，主要是保證其分配順序符合國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定。 按照2001年企業(yè)會(huì)計(jì)制度規(guī)定，企業(yè)某年可供投資者分配的利潤(rùn)，在支付優(yōu)先股股利、提取任意盈余公積、支付普通股利后，形成未分配利潤(rùn)(或未彌補(bǔ)虧損)。未分配利潤(rùn)可留待以后年度進(jìn)行分配。若企業(yè)發(fā)生虧損，可以按規(guī)定由以后年度利潤(rùn)進(jìn)行彌補(bǔ)。我國(guó)的公司法也規(guī)定，子公司只有在彌補(bǔ)了虧損和提取法定公積金、法定公益金之后，才可以按照股東的

31、出資比例進(jìn)行分配。 2.對(duì)子公司股利政策的控制 企業(yè)利潤(rùn)中可供投資者分配的部分屬于出資者的收益，其分配方式是很有彈性的，因而也是最復(fù)雜的。,它可以依照股東大會(huì)的意見(jiàn)或董事會(huì)的決定制定各種股利政策，采用不同的方法來(lái)增加股東的實(shí)際收益，增加公司的價(jià)值，吸引潛在的投資者。對(duì)此，公司法專(zhuān)門(mén)賦予企業(yè)董事會(huì)制訂利潤(rùn)分配方案的權(quán)利，股東大會(huì)則有權(quán)審議通過(guò)或否決該方案，這樣，公司法便賦予母公司對(duì)子公司股利分配政策的控制權(quán)利，母公司可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略安排以及子公司目前的發(fā)展情況來(lái)確定子公司的股利政策。 3.對(duì)子公司股利發(fā)放方式的控制 一般來(lái)說(shuō)，股利發(fā)放有四種方式：現(xiàn)金股利、財(cái)產(chǎn)股利、負(fù)債股利以及股票股

32、利。 這四種股利發(fā)放形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇確定合適的股利發(fā)放方式。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，母公司可以通過(guò)股東大會(huì)對(duì)子公司的股利發(fā)放形式進(jìn)行控制。,三、預(yù)算控制 目前，預(yù)算管理已經(jīng)成為國(guó)際上大集團(tuán)、大公司通行的財(cái)務(wù)管理辦法，也是目前很多企業(yè)普遍采用的一種主要管理方式. （一）正確地理解預(yù)算 對(duì)預(yù)算的理解應(yīng)該分為預(yù)算、全面預(yù)算管理和全面預(yù)算管理體系三個(gè)層次。 狹義的預(yù)算僅僅指預(yù)算管理的基本工具，強(qiáng)調(diào)預(yù)算所具有的落實(shí)責(zé)任、落實(shí)權(quán)利、明確目標(biāo)、集成管理信息的功能。 擴(kuò)展的預(yù)算是指全面預(yù)算管理，預(yù)算成為一種通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)得到需求量來(lái)計(jì)劃和調(diào)整產(chǎn)品流量、分配資源的管理機(jī)制，并經(jīng)過(guò)演

33、化發(fā)展而兼具控制、激勵(lì)和評(píng)價(jià)等功能，成為落實(shí)責(zé)任和分權(quán)的重要工具。 廣義的預(yù)算是指全面預(yù)算管理體系，包括預(yù)算的組織及職責(zé)、預(yù)算目標(biāo)體系、預(yù)算管理程序、預(yù)算管理工具和其他管理系統(tǒng)的支持。,首先，應(yīng)該改變管理模式，在企業(yè)內(nèi)部明晰各責(zé)任主體的邊界，明確劃分各責(zé)任主體的權(quán)責(zé)，將預(yù)算的編制和控制的責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任主體。 其次，是將預(yù)算審批下達(dá)執(zhí)行，各責(zé)任主體的責(zé)任預(yù)算就成為其在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)該努力完成的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)在預(yù)算責(zé)任內(nèi)考核預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。 最后，還應(yīng)建立和完善管理報(bào)告體系，將預(yù)算的執(zhí)行狀況以管理報(bào)表的方式隨時(shí)反饋給預(yù)算責(zé)任人和管理層，這樣既使預(yù)算責(zé)任人能夠時(shí)時(shí)把握自己的預(yù)算進(jìn)度，同時(shí)也使管

34、理層能夠時(shí)時(shí)把握集團(tuán)整體的預(yù)算執(zhí)行狀況和財(cái)務(wù)狀況，既提高了效率,又起到相應(yīng)的控制作用。 （二）做好預(yù)算的編制工作 企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取上下結(jié)合的預(yù)算編制程序，通過(guò)上下結(jié)合達(dá)到預(yù)算意識(shí)的溝通和母公司預(yù)算目標(biāo)的完全執(zhí)行。,1.首先由母公司提出預(yù)算思想與預(yù)算目標(biāo)； 2.下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司及更低層的執(zhí)行組織結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案； 3.由子公司統(tǒng)一對(duì)母公司上報(bào)各自的預(yù)算草案，由母公司組織初步協(xié)調(diào)與匯總； 4.由母公司預(yù)算管理委員會(huì)召集各子公司經(jīng)營(yíng)者等進(jìn)行預(yù)算協(xié)調(diào)、調(diào)整各級(jí)預(yù)算，并形成最終預(yù)算方案并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)，這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公

35、司，由各子公司及其下屬執(zhí)行組織進(jìn)行再平衡，并上報(bào)進(jìn)行再協(xié)調(diào)，直到各方經(jīng)過(guò)討價(jià)還價(jià)達(dá)到目標(biāo)一致為止； 5.對(duì)通過(guò)的預(yù)算方案以?xún)?nèi)部管理法案的形式下達(dá)各子公司,由其執(zhí)行。 （三）做好預(yù)算的調(diào)控與考評(píng)工作,預(yù)算的調(diào)控是指在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)所有涉及預(yù)算責(zé)任及其主體間的日常監(jiān)控，包括預(yù)算協(xié)調(diào)、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算仲裁和預(yù)算考評(píng)等。 預(yù)算協(xié)調(diào)是指加強(qiáng)各責(zé)任中心間的配合，以保證母公司與下屬各責(zé)任中心間的目標(biāo)一致。 預(yù)算調(diào)整是指當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)時(shí)，預(yù)算與實(shí)際可能會(huì)出現(xiàn)較大的偏差，因此需要按照新的情況來(lái)修正原來(lái)的預(yù)算，甚至推翻預(yù)算。 預(yù)算監(jiān)控是指在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中對(duì)其執(zhí)行情況進(jìn)行日常的監(jiān)督與

36、管理。 預(yù)算仲裁是指當(dāng)責(zé)任主體間發(fā)生利益糾紛時(shí)，由集團(tuán)的最高預(yù)算管理機(jī)關(guān)對(duì)企業(yè)間由于預(yù)算而導(dǎo)致的利益沖突進(jìn)行仲裁. 預(yù)算考評(píng)是指對(duì)預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核。,評(píng)價(jià)是為了對(duì)下一輪預(yù)算管理提供更新的思路、更好的角度，它以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題為突破口，即通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問(wèn)題； 而預(yù)算的考核是針對(duì)預(yù)算執(zhí)行主體而言的，它以落實(shí)責(zé)任主體的管理責(zé)任為中心，重點(diǎn)在于確認(rèn) “預(yù)算執(zhí)行結(jié)果到底是什么原因形成的，其管理主體的責(zé)任如何落實(shí)，如何對(duì)其進(jìn)行獎(jiǎng)懲” 等一系列問(wèn)題。 四、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控 內(nèi)部審計(jì)是對(duì)會(huì)計(jì)的控制和再監(jiān)督。它通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與控制系統(tǒng)進(jìn)行獨(dú)立評(píng)價(jià)，能夠確定既定的政策與

37、程序是否得到貫徹執(zhí)行、建立的標(biāo)準(zhǔn)是否被遵循、資源的利用是否合理有效、以及單位的目標(biāo)是否達(dá)到。在現(xiàn)代企業(yè)中，內(nèi)部審計(jì)具有監(jiān)督、評(píng)價(jià)、控制、服務(wù)等多種職能。企業(yè)集團(tuán)可以，而且需要通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。,（一）內(nèi)部審計(jì)控制機(jī)構(gòu)的設(shè)置 在設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的組織機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)遵循獨(dú)立性、權(quán)威性、系統(tǒng)性和經(jīng)濟(jì)性原則，并在規(guī)模大、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)中，同時(shí)設(shè)置審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部，審計(jì)部同時(shí)向總經(jīng)理和審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)。具體結(jié)構(gòu)如圖8-1所示。,圖8-1 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)圖（一）,對(duì)于規(guī)模不太大、業(yè)務(wù)不太復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)，也可以只設(shè)審計(jì)部不設(shè)審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)部直接向董事會(huì)負(fù)責(zé)。具體結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖8-2

38、。 也就是說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)控制機(jī)構(gòu)可以由審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部?jī)蓚€(gè)層次組成。其中，審計(jì)委員會(huì)作為作為董事會(huì)的一個(gè)常設(shè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)向董事會(huì)提交工作報(bào)告。 審計(jì)委員會(huì)的主要職責(zé)有：,圖8-2 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)圖（二）,1.保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性； 2.代表監(jiān)事會(huì)對(duì)集團(tuán)董事會(huì)的有關(guān)行為進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并為集團(tuán)董事會(huì)做出相關(guān)決策服務(wù)； 3.制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的整體規(guī)劃和政策； 4.協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系與外部審計(jì)之間的關(guān)系； 5.建立集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量控制體系，提高內(nèi)部審計(jì)的工作質(zhì)量。 審計(jì)部是實(shí)施內(nèi)部審計(jì)的工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)向集團(tuán)母公司總經(jīng)理和審計(jì)委員會(huì)提交審計(jì)報(bào)告，其職責(zé)主要有：

39、 1.建立健全內(nèi)部審計(jì)制度； 2.編制審計(jì)規(guī)劃和審計(jì)計(jì)劃； 3.組織實(shí)施審計(jì)工作，出具審計(jì)報(bào)告； 4.根據(jù)要求出具審計(jì)決定或?qū)徲?jì)意見(jiàn)通知書(shū)；,5.跟蹤檢查審計(jì)決定或?qū)徲?jì)意見(jiàn)的落實(shí)情況，并定期向公司決策層報(bào)告； 6.組織審計(jì)人員的培訓(xùn)與考核，對(duì)下屬子公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督； 7.向有關(guān)部門(mén)報(bào)送審計(jì)規(guī)章制度、審計(jì)規(guī)劃、年度計(jì)劃、年度總結(jié)和有關(guān)審計(jì)資料等。 （二）內(nèi)部審計(jì)控制的重點(diǎn) 1.“靜” 的方面突出資產(chǎn)存在真實(shí)性的審計(jì) 由于以實(shí)收資本為主體的所有者權(quán)益，與其相應(yīng)的是凈資產(chǎn)，而凈資產(chǎn)真實(shí)性的確認(rèn)必須遵循 “資產(chǎn)總額負(fù)債總額”這一基本原理。因而集團(tuán)審計(jì)部對(duì)集團(tuán)成員

40、企業(yè)的實(shí)收資本是否到位，有無(wú)存在虛假出資和抽逃資本金，集團(tuán)成員企業(yè)的各項(xiàng)資產(chǎn)是否真實(shí)、合規(guī)的存在，對(duì)外擔(dān)保有無(wú)存在和損失等情況,應(yīng)結(jié)合對(duì)應(yīng)的負(fù)債賬項(xiàng)，通過(guò)審計(jì)分析、評(píng)價(jià)，提出資產(chǎn)不實(shí)對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響及可能引發(fā)的后果，以促進(jìn)防范措施的提前與完善。,2.“動(dòng)” 的方面突出資本運(yùn)行有效性的審計(jì) 資產(chǎn)能否保值增值，并不取決于其存量的多少，關(guān)鍵是能否盤(pán)活其存量。 目前，企業(yè)集團(tuán)中的資本存量基本上有三種形態(tài)： 一是在特定時(shí)期內(nèi)正在發(fā)揮增值作用的職能資本； 二是尚難發(fā)揮增值作用的閑置資本； 三是即將自我滅失的資本，這種資本運(yùn)行往往投入多、產(chǎn)出少。 通過(guò)對(duì)資本運(yùn)作有效性的審計(jì)，促進(jìn)盤(pán)活資本存量

41、，最大限度地使更多資本發(fā)揮增值作用，減少閑置資本，消除即將自我滅失的資本。 3.“靜與動(dòng)” 結(jié)合方面將資產(chǎn)真實(shí)性審計(jì)和資本運(yùn)行有效性審計(jì)密切結(jié)合,資產(chǎn)真實(shí)性審計(jì)和資本運(yùn)行有效審計(jì)都要從制度基礎(chǔ)審計(jì)入手。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的內(nèi)控系統(tǒng)是否健全、有效，不僅決定審計(jì)方式，而且關(guān)系到審計(jì)范圍的大小和影響到審計(jì)時(shí)效。通過(guò)對(duì)內(nèi)部控制制度的完整性、正確性、有效性和合理性進(jìn)行符合性測(cè)試，評(píng)價(jià)并找出其薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵控制點(diǎn),從而確定其審計(jì)重點(diǎn)、審計(jì)范圍和審計(jì)方式，特別要重視對(duì)問(wèn)題多發(fā)部位的內(nèi)控制度的審查。 （三）內(nèi)部審計(jì)控制的方法 1.運(yùn)用書(shū)面承諾，從賬戶(hù)入手，判斷抽樣 首先，審計(jì)前收集各集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部

42、經(jīng)營(yíng)管理模式，投資主體組成的基本數(shù)據(jù)和情況，包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、與集團(tuán)企業(yè)及其它成員企業(yè)間的關(guān)聯(lián)情況、財(cái)務(wù)核算辦法及會(huì)計(jì)信息、生產(chǎn)規(guī)模、工藝流程、執(zhí)行政策和內(nèi)部控制制度等;,其次，要求集團(tuán)成員企業(yè)的法定代表人和財(cái)務(wù)人對(duì)上述各方面事項(xiàng)的真實(shí)性、完整性做出書(shū)面承諾，特別對(duì)資金借貸往來(lái)關(guān)系及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)交易要做出充分保證。包括詳細(xì)提供歷年可待分配的凈資產(chǎn)和投資收益清單、抵押借款情況和對(duì)外擔(dān)保清單，以分清會(huì)計(jì)責(zé)任和審計(jì)責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，編制審計(jì)方案和關(guān)聯(lián)情況表式，人手一份，便于審計(jì)時(shí)對(duì)照； 再次，從審計(jì)賬戶(hù)入手，審前編制一張銀行賬戶(hù)開(kāi)戶(hù)情況明細(xì)表，將審計(jì)日的銀行存款與銀行對(duì)賬單、會(huì)計(jì)報(bào)表、相關(guān)憑證和明細(xì)表

43、核對(duì)，注意發(fā)現(xiàn)未達(dá)賬項(xiàng)的性質(zhì)和可能存在的異常問(wèn)題，進(jìn)一步運(yùn)用判斷抽樣方法進(jìn)行追蹤審驗(yàn)； 最后，根據(jù)審計(jì)結(jié)果，撰寫(xiě)審計(jì)報(bào)告，并與該企業(yè)經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就審計(jì)過(guò)程中暴露出財(cái)務(wù)問(wèn)題進(jìn)行溝通，必要時(shí)，呈報(bào)給集團(tuán)最高管理層。,2.采取多種組織形式 一種是自上而下，即先對(duì)企業(yè)集團(tuán)本級(jí)資產(chǎn)負(fù)債損益的真實(shí)性進(jìn)行審計(jì)，再順藤摸瓜，對(duì)其與下屬公司的各項(xiàng)相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性進(jìn)行審計(jì)； 另一種是自下而上，即先對(duì)外圍下屬企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債、損益的真實(shí)性進(jìn)行審計(jì)后，再對(duì)集團(tuán)本部進(jìn)行審計(jì)； 還有一種是上下結(jié)合，即將審計(jì)部分為幾個(gè)審計(jì)小組，對(duì)集團(tuán)公司和下屬企業(yè)同時(shí)進(jìn)行審計(jì)，這樣做的好處是便于上下級(jí)之間及時(shí)

44、聯(lián)系、核對(duì)，掌握情況。 3.分析和復(fù)核會(huì)計(jì)報(bào)表 分析復(fù)核集團(tuán)企業(yè)的匯總報(bào)表，審查集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)部構(gòu)成，檢查其是否按規(guī)定納入企業(yè)集團(tuán)合并報(bào)表的編制范圍，并核實(shí)會(huì)計(jì)報(bào)表內(nèi)容的真實(shí)性。,首先，應(yīng)匯總集團(tuán)所有二級(jí)單位的工作底稿，并將各單位報(bào)表有關(guān)項(xiàng)目的匯總數(shù)與企業(yè)集團(tuán)報(bào)表的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，對(duì)其中的非正常項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)項(xiàng)目分析，核對(duì)內(nèi)部抵消項(xiàng)目； 其次，抽查占集團(tuán)總資產(chǎn)比重較大的子公司或下屬單位，分析復(fù)核這些單位會(huì)計(jì)報(bào)表真實(shí)性、準(zhǔn)確性，對(duì)一些重要事項(xiàng),如大額費(fèi)用支出、存貨項(xiàng)目等，與明細(xì)賬及相關(guān)的憑證核對(duì)。 復(fù)核時(shí)還要重點(diǎn)抽查和復(fù)查會(huì)計(jì)報(bào)表中數(shù)據(jù)變動(dòng)大的項(xiàng)目,特別是存貨、長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)年初、年末余額的變動(dòng)情況，對(duì)于長(zhǎng)期股權(quán)的計(jì)算，應(yīng)關(guān)注真實(shí)性和準(zhǔn)確性。 4.結(jié)合實(shí)際情況靈活運(yùn)用其他相應(yīng)方法 對(duì)掛賬的往來(lái)賬項(xiàng)，運(yùn)用審計(jì)抽樣方法，選取金額較大、時(shí)間較長(zhǎng)、未收回的應(yīng)收賬款及其他應(yīng)收款，通過(guò)函詢(xún)、電詢(xún)和實(shí)地調(diào)查相結(jié)合的方法進(jìn)行驗(yàn)證；,對(duì)大額購(gòu)銷(xiāo)業(yè)務(wù)和費(fèi)用開(kāi)支等，要采用審查合同、發(fā)票存根和有關(guān)單據(jù)等截止性測(cè)試方法； 還要重視對(duì)實(shí)物資產(chǎn)，如主要材料、產(chǎn)成品、在制品和固定資產(chǎn)等，按重要程度和金額大小分類(lèi)，進(jìn)行隨機(jī)抽樣，抽查面一般在30%到50%之間。 要重視對(duì)實(shí)物的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)盤(pán)，檢查賬實(shí)相符程度，有的還要確認(rèn)固定資產(chǎn)有用程度及完整性。,