管理學基礎案例分析參考答案.doc

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1、管理學基礎導學案例分析第一章案例分析案例1：升任公司總裁后的思考 郭寧最近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他就任此職位的前一天晚上，他回憶起自己在該公司工作二十多年的情況。 郭寧在大學里學的是工業(yè)管理專業(yè)，大學畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配部門的助理監(jiān)督。剛開始時他每天手忙腳亂，經(jīng)過努力學習和監(jiān)督長的幫助，最后勝任了此項工作。經(jīng)過半年多的努力，他已有能力擔任液壓裝配部的監(jiān)督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領導工作。在他擔任助理監(jiān)督時，主要關心的是每天的作業(yè)管理，技術性很強。他擔任裝配部經(jīng)理后，要求自己不僅要關

2、心當天裝配工作狀況，還要作出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，同時還要完成許多報告和參與很多很多會議，因而沒有時間去從事技術工作。在他擔任裝配部經(jīng)歷后不久，就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊應經(jīng)過時，于是他花了整整一年時間去修訂工作手冊。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊頁不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。幾年后，他將工作手冊交給助手，自己出更多的時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。在他擔任裝配部經(jīng)理6年之后，公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔任這一職務。在同時另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信

3、擁有擔任著一職務的能力，但由于此職務工作的復雜性，仍給剛到任的他帶來不少麻煩。經(jīng)過努力，他逐漸適應了新職位，并獲取了很好的成績。之后，他又被提升為負責生產(chǎn)工作的副總裁，這一職位通常是有該公司資歷最深、輩分最高的副總裁擔任的。現(xiàn)在，郭寧又被提升為公司的總裁。他知道，一個當上公司最高主管的人應該相信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白尚未達到這樣的水平。想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎么樣？他不免為此而擔憂。問題：1、 你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適應這些變化？2、 你認為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？

4、你覺得他具有這些技能么？試加以分析。3、 如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績效？案例分析要點：因為郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由原來的技術性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復雜性（生產(chǎn)、技術、人才、市場），所以應該學習新知識、適應新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務、資源分配等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務、市場分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當上公司總裁后

5、自己應該補上戰(zhàn)略你、決策、財務、市場、營銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。案例2：工廠經(jīng)理比爾德工作 比爾威廉森是一家小型器械裝備廠的經(jīng)理。每天，比爾到達崗位時都隨身帶著一份列示他當天要處理的各種事務的清單。清單上的有些項目總是（a）總部的上級電話通知他亟須處理的，另外一些是他自己在現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他的下屬報告的不正常的情況。 這一天，比爾與往常一樣帶著他的清單來到辦公室，他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)報告。他的工廠每天24小時連續(xù)工作，每班次的監(jiān)督人員被要求在當班結束時提交一份報告，說明這個班次開展了什么工作

6、，發(fā)生了什么問題?？赐昵耙惶斓膱蟾婧?，（b f）比爾通常要同他的幾位主要下屬人員一個早會，會上他們要決定對于報告中所反映的各種問題應采取些什么解決措施。 （c） 比爾在白天也參加一些會議，會見來廠的各方面訪問者。（g h）他們中有些事供應商或潛在供應商銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，他有時也有一些來自地方、州和聯(lián)邦政府機構的人員。（d）總部的只能管理人員和比爾的直接上司也會來廠考察。當陪伴這些來訪者以及他自己的下屬人員參觀的時候，比爾常常會發(fā)現(xiàn)一些問題，他會將這些問題列入處理事項的清單中。 比爾的待處理事項的清單好像永遠沒有完結。比爾發(fā)現(xiàn)，（e j）自己根本無暇顧及長期計劃工作，而這些工作

7、是他改進工廠的長期生產(chǎn)效率所必須要做的。他似乎（i）總是在處理某種危機，卻不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？ 問題：1、 試從管理職能的角度分析比爾的工作。2、 試運用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成表12的各項內(nèi)容。表12 比爾的工作管理者的角色本例中明示的活動本例中未明示但可能發(fā)生的活動活動的重要性排序精神領袖領導者聯(lián)絡者信息監(jiān)聽者發(fā)言人企業(yè)家干擾應對者資源分配者談判者案例分析要點：由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通（可用材料說明），從本案看比爾在計劃、激勵、組織等方面做的還比較欠缺。運用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成表1

8、-2的各項內(nèi)容。表1-2 比爾的工作管理者的角色本例中明示的活動本例中未明示但可能發(fā)生的活動活動的重要性排序精神領袖c7領導者f3聯(lián)絡者d4信息監(jiān)聽者a5信息傳播者b5發(fā)言人7企業(yè)家E1干擾應對者I6資源分配者J2談判者G h8第二章案例分析案例1：管理理論真能解決實際問題嗎 海倫、漢克、喬、薩利四個人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負責產(chǎn)品銷售，漢克和薩利負責生產(chǎn)。他們剛參加過在大學舉辦的為期兩天的管理培訓班學習。他們在培訓班里主要學習了權變理論、社會系統(tǒng)理論和一些有關職工激勵方面的內(nèi)容。他們對所學的理論各有不同的看法，現(xiàn)正展開激烈的爭論。 喬首先說：“我認為系統(tǒng)管理理論對于像我

9、們這樣的公司是很有用的。例如，生產(chǎn)工人偷工減料或做手腳、原材料價格上漲等，都會影響我們的產(chǎn)品銷售。系統(tǒng)理論中講的環(huán)境影響與我們的情況很相似。我的意思是，在目前這種經(jīng)濟環(huán)境中一個公司會受到環(huán)境的極大影響。在油價暴漲期間我們還能控制自己的公司，現(xiàn)在呢？我們在銷售方面前進一步，都要經(jīng)過艱苦的戰(zhàn)斗。這方面的艱苦你們大概都深有感觸吧？” 薩利插話說：“你的意思我已經(jīng)了解了。我們的確有過艱苦的時期，但是我不認為這與系統(tǒng)管理理論之間有什么必然的聯(lián)系，我們曾在這種經(jīng)濟系統(tǒng)中受到過傷害。當然，你可以認為這與系統(tǒng)理論是一致的。但是我并不認為我們就有采用系統(tǒng)管理理論的必要。我的意思是，如果每個東西都是一個系統(tǒng)，而所

10、有的系統(tǒng)都能對某一個系統(tǒng)產(chǎn)生影響的話，我們又怎么能預見到這些影響所帶來的后果呢？所以，我認為權變理論更適用于我們。如果你說事物都是相互依存的話，系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？” 海倫對他們這樣的討論表示了不同的看法。她說：“對系統(tǒng)管理理論我還沒有很好地考慮。但是，我認為權變理論對我們是很有用的。雖然我們以前也經(jīng)常采用權變理論，但是我沒有認識到自己是在運用權變理論。例如，我經(jīng)常聽到一些家庭主婦顧客討論關于孩子如何度過周末之類的問題，從他們的談話中我就知道她們太采購什么東西了。顧客不希望“逼”他們?nèi)ベI他們不需要的東西。我認為，如果我們花上一兩個小時與他們自由交談的話，那肯定會擴大我們的銷售量。但是，

11、我也碰到過一些截然不同的顧客，他們一定要我向他們推銷產(chǎn)品，要我替他們在購貨中做主。這些人也經(jīng)常到我這里來走走，但是不是閑談，而是做生意。因此，你們可以看到，我每天都在運用權變理論來對付不同的顧客。為了適應形勢，我經(jīng)常都在改變銷售方式和風格，許多銷售人員都是這樣做的?！?漢克顯得有些激動地插話說：“我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。但是，關于系統(tǒng)管理理論和權變理論問題，我同意薩利的觀點。教授們都把自己的理論吹得天花亂墜，他們的理論聽起來很好，但是卻無助于我們的管理實際。對于培訓班上講的激動要素問題我也不同意。我認為泰羅在很久以前就對激勵問題有了正確的論述。要激勵工人，就是要根據(jù)他們所作的工作

12、付給他們報酬。如果工人什么也沒做，就用不著付任何報酬。你們和我一樣清楚，人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵?！?問題：1、 你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？2、 如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權變理論？3、 你認為漢克關于激勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？案例分析要點1本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔負的工作內(nèi)容和職責不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題，因而觀點與結論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作

13、，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更同意權變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認為權變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。2要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應性等并結合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過

14、程包括工序、工藝、質(zhì)量、設備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務、考勤、設計開發(fā)部都存在著相互關系，所以應以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。案例 2： 文化到位找到感覺四川化成銀華集團有限責任公司（以下簡稱銀華公司）堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設，二者互為促進，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位的稱號。（一） 認識到位隨著經(jīng)濟體制改革的逐步變化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同我國大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴重困難，問題的根源是什么？出路何在？銀華公司

15、調(diào)查分析后認為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職業(yè)心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。 高度的重視帶來自覺地行動。20世紀90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說：“在新的世紀，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢?！比靖鞑块T高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。（二） 機制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機制的建立和完善。 首先，建立考核機制。結合企業(yè)實際，銀華公司出臺了15項實施細則，并實行量化考核。 其次，建立民主管理監(jiān)督機制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)

16、量、成本、利潤、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，員工對應知的事情了如指掌。 再次，完善分配制度，各個崗位的工作全部量化，員工對照公開欄公布的個人獎勵、產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量等情況就能算出自己本月的收入。 最后，建立人才選拔機制。銀華公司堅持實施是個人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選拔使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)錄用，同時實行公推公選制度。 （三） 銀華公司認為，企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在員工中得到體現(xiàn)，培育的途徑是教育。 員工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重對其進行引導和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人

17、員掌握各自負責的情況，準確把握企業(yè)總體情況和員工具體情況。其次，以先進典型引導群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展“巾幗建功”、“百千萬無暇”、“操作明星”等競賽。 抓住學習不放松。公司按照學習型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學習，每月兩次。公司年年都有職工培訓規(guī)劃，月、季有落實，“操作技術培訓”、“成本核算培訓”等貫穿全年始終，形成多樣，特色鮮明。（四）投入到位 銀華公司總經(jīng)理認為，企業(yè)文化建設之所以叫做一把手工程，是因為他同經(jīng)濟工作一樣，投入是關鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。 投入包括人、財、物的投入。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工錢的力量不僅沒有削弱，反而

18、得到了加強。 公司有從事文化建設的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會主席、政工干事，各司其職、各負其責，黨政工團齊抓共管。 銀華公司始終堅持按比例投入企業(yè)文化建設。僅“九五”期間，公司就投資450萬元，先后實施“廠門形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”“鍋爐脫硫除塵工程”等項目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱覽欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班員工獎懲及當月的生產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。入夜，生活區(qū)、職工活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。 問題：

19、1、 銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？2、 銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？3、 怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？案例分析要點：1.銀華公司是怎樣認識到企業(yè)文化的作用的？答：市場變化市場競爭，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價值觀和作為方式2.銀華公司在企業(yè)文化建設上做了哪些工作？答：機制轉變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜樣、抓學習）新的理念提升重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）3.怎樣認識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物

20、質(zhì)文化。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。第三章案例分析案例31 開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 南機公司是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)，袁先生是該公司的總裁。2007年，該公

21、司產(chǎn)品銷售額為3000萬元，2008年達到3400萬元，2009年預計銷售可達3700萬元。每當辦公桌前翻看這些數(shù)字、報表，袁先生都會感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集公司各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的要求，增加新的產(chǎn)品種類，以適應消費者的新需要。 身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。他聽完了各經(jīng)銷負責人的意見之后，心里很快地盤算了一下：新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后再投資改造現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時36個月。增加生產(chǎn)品

22、種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對員工進行新技術的培訓，投資又會進一步增加。 袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以方便自己的業(yè)務來考慮，不斷提出推出新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新所必須投入的成本。事實上，公司目前的這幾種產(chǎn)品經(jīng)營效果還很不錯。所以，他決定不考慮增加新產(chǎn)品的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有產(chǎn)品。他相信，降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，制定具有吸引力的價格，是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效果的法寶，因為客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已作出了決策，但他還是自愿聽一聽顧問專家們的意見。 問題：1、 你認為南機公司的宗旨是什么、。請加以敘述。2、 如果你是顧問專家，會對袁先生

23、提供怎樣的建議？案例分析要點：根據(jù)南機公司的性質(zhì)，南機公司的宗旨應定用先進的技術和有力的服務為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎。建議：1、根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應的市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品 ，應通過開拓市場渠道，完善服務并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場份額，提高占有率。2.、應根據(jù)市場銷售人員的反映，立刻深入對市場需求變化及趨勢進行調(diào)查和預測，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術裝備，以適應市場變化，增強競爭優(yōu)勢。第四章案例分析案例41 某制藥公司的目標管理 一家制藥公司決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，并根據(jù)目標實施和完成情況，每年進行一次績效評估。事實上，該公司之前在為銷售

24、部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)應用了這種辦法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣，銷售人員的實際薪資就包括基本工資和個人銷售獎金兩部分。 公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難按時完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。鑒于此，總經(jīng)理和公司高級管理層的其他成員決定為所有部門經(jīng)理以及關鍵員工建立一個目標績效評估系統(tǒng)?？冃гu估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。 公司請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改革的建議。公司改革方案中提到修改基本薪資結構，制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標掛鉤。新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)

25、理期待能夠看到銷售業(yè)績的提高。 然而不幸的是，公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾進一步加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預測準確性太差，而銷售部則埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都在指責其他部門的問題。公司的客戶滿意度在下降，利潤也在下滑。 問題： 1、 這家制藥公司的問題可能出在哪里？2、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下滑？案例分析要點：1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標管理在制定目標和考核指標時應充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標管理要統(tǒng)一思想與認識（3）目標分解下達應發(fā)揚民主，使下層理解任務，并自己制定目

26、標，上層應做好目標的平衡銜接協(xié)調(diào)關系（4）目標實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2.為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？答：在缺乏逐層民主設定目標并沒有進行團隊的目標協(xié)調(diào)的情況下，將目標與工資掛鉤，一定會導致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。案例 42 某機床廠的目標管理實踐 某機床廠從1981年開始推行目標管理。為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多智能部門員工的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經(jīng)過一段時間的試點后，挖掘了企業(yè)的內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應變能力，提高了企業(yè)的素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 按

27、照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。 第一階段：目標制定1、 總目標的制定 該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了20年“三提高”、“三突破”的總方針。2、 部門目標的制度企業(yè)總目標確定后，全廠對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定。先確定項目，再制度各項目的指標標準。其制度依據(jù)是長總目標和有關部門負責擬訂、經(jīng)廠部批準下達的各項計劃任務。個部門的工作目標值職能高于總目標中的定量目標值。同時，目標的數(shù)量不可太多。各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達的目標和部門主要

28、的經(jīng)濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標和主要協(xié)作項目。其中必考目標一般控制在24項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準。3、 目標的進一步分解和落實部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。（1） 部門內(nèi)部小組（個人）的目標管理。其形式和要求與部門目標的制定相類似，擬定目標也采用目標卡片的形式，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自的目標值，從而保證部門目標的如期完成。（2） 該廠部門目標的分解時采用流程圖方式進行的、具體方法是：先把部門目標分解落實到只能租，然后分解落實

29、到工段，最后下達給個人。第二階段：目標實施該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作：1、 自我檢查、自我控制和自我處理目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制定單位自存。由于每個部門、每個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地努力實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”能充分調(diào)動各部門及每個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘各自的潛力。2、 加強經(jīng)濟考核雖然該廠目標管理的循環(huán)周期為一年，但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即對糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束

30、縛，堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經(jīng)濟考核的做法，調(diào)動了廣大員工的積極性，有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。3、 重視信息反饋工作為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能夠順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：（1） 建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”，及時反映工作質(zhì)量和服務協(xié)作方面的情況。（2） 通過“修正目標方案”來調(diào)查目標。內(nèi)容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等。在工作條件發(fā)生重大變化需要修改目標時，責任部門必須填寫此表。第三階段：目標成果評定目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理，因此成果評定階段十分重要。該廠

31、采用了自我評價和上級主管部門評價相結合的做法，即在下一個季度的第一個月的10日之前，每個部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會。企業(yè)管理委員會核實后，給與恰當?shù)脑u分。如必考目標為30分，參考目標為15分。每一項目標超過指標3%加1分，以后每增加3%再加1分。參考目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣3分，影響其他部門目標完成的則將扣分增加到5分。加一分增加該部門基本獎金的1%，減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。問題：1、 在目標管理過程中應注意一些什么問題？2、 目標管理有什么優(yōu)缺點？3、 你認為實行目標管理時，培養(yǎng)科學嚴格的管理

32、環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？案例分析要點：1.在目標管理過程中應注意一些什么問題？首先目標分解要注意以下幾點：1目標體系的邏輯要嚴密，縱橫成網(wǎng)絡，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點。2目標要突出重點，與企業(yè)總目標無關的其他工作不必列人各級分目標。3要鼓勵職工積極參與目標分解，盡可能把目標分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。企業(yè)職工的自我設計與參與是保證目標管理效益的重要一環(huán)。4目標分解完畢，要進行嚴格的審批。明確責任，并承諾提供完成目標的條件，保證目標的嚴肅性。在進行目標審批時，要詳細分析目標的科學性與可操作性。其次目標控制應注意以下幾點：1充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領導的充分信

33、任與完善的自檢制度相結合。保證企業(yè)具有進行自我控制的積極性與制度保障。2建立目標控制中心，結合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。3保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標作出必要的修正。4創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標責任明確的前提下形成團結互助的工作氛圍。再次，目標評定要注意以下幾點：1首先進行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。2上級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。3目標評定與人事管理相結合。人事考核要以目標考核為基礎，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措

34、施，其目的是鼓舞士氣，總結經(jīng)驗教訓，為企業(yè)發(fā)展服務。4及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證。2.目標管理有什么優(yōu)缺點？概括起來目標管理主要有以下的優(yōu)點：1能有效地提高管理的效率；2能有助于企業(yè)組織機構的改革；3能有效地激勵職工完成企業(yè)目標；4能實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標管理在應用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1目標制定較為困難；2目標制定與分解中的職工參與費時、費力；3目標成果的考核與獎懲難以完全一致；4企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標管理方法的實施。3.你認為實行目標管理時，培育科學嚴格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？答：制定自我管理的組織機制更為重要。 目標管理的

35、性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標制定、目標實施到目標考核，都屬于自我管理； 自我管理機制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎并進行嚴格的管理制定能夠保持目標及考核的嚴肅性和公正性。第五章戰(zhàn)略管理案例案例5-1 ： K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略 問題：1、 K集團在進行戰(zhàn)略轉移時是怎么樣分析彩電市場的？2、 K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？3、 為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？4、K集團怎樣在產(chǎn)品結構調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？案例分析要點：1.K集團在進行戰(zhàn)略轉移時時怎樣分析彩電市場的？答：彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)

36、現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。主要是收入提高導致生活質(zhì)量提高；家庭彩電更新?lián)Q代要求； 家庭住宅面積擴大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；新婚家庭需要；所以K集團在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品的機會。 2.K集團進軍彩電市場面臨哪些風險？答; 競爭風險：彩電市場放開，進入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)業(yè)利潤水平降低，市場占有率降低。價格風險。因為競爭導致大屏幕彩電銷售價格下降，導致收益下降。替代產(chǎn)品風險（大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額）經(jīng)營風險。3.為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？4、K集團怎樣在產(chǎn)品結構調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？答：K集

37、團由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴張。K集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析，K集團選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關系。通過與該電子集團合作生產(chǎn)，K集團大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略的推進過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀90年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上

38、述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。案例5-2 ： 把所有“雞蛋”放在微波爐里問題：1、 格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么？2、 格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3、 “把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子?！边@句話包含了怎么樣的管理思想？案例分析要點：1.格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉移的依據(jù)是什么？答：新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在發(fā)達國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。 人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、的需求。2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：關閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉移到微波爐；引入一流的設備、技術、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、

39、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強，做精。實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，打敗競爭對手。3.“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？答：專業(yè)化管理精細化、集權化規(guī)?；芾淼诹掳咐治霭咐?-1 準確決策與盲目投資A建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停發(fā)工資的局面，鄭廠長認真分析了工廠的現(xiàn)狀，果斷決策：治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4，充實到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊伍。他還在全廠推行了“一廠多

40、制”的經(jīng)營方式：對生產(chǎn)主導產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務）的管理方法；對墻地磚分廠實行股份制改造；對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車一樣急速運行，在運行過程中，逐漸顯示出規(guī)模跟不上市場的劣勢，嚴重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的混道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭廠長根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動強度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道窯，并對一份廠的兩條老窯進行了技術改造，結果僅花費不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍

41、。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個品種的生產(chǎn)能力。2006年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷磚，廠內(nèi)外也有不少人建議趕“潮流”。對此，鄭先生沒有盲目決策，而是冷靜地分析了市場行情，經(jīng)過認真調(diào)查論證，認為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情，經(jīng)過認真調(diào)查論證，認為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與A建筑衛(wèi)生瓷廠形成鮮明對比的是B陶瓷公司，該公司也是一家國有

42、中型企業(yè)，20世紀90年代初，它曾是某省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而，近年來在市場經(jīng)濟大潮的沖擊下，由于盲目上馬，導致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。2002年，經(jīng)有關部門批準，該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為混道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元，由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這使得公司元氣大傷，債臺高筑，僅拖欠銀行貸款就達3000多萬元。幾年來，該公司先后作出失誤的重大經(jīng)營決策六項，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)將以前積累的數(shù)百萬元自有

43、資金流失得一干二凈。A建筑衛(wèi)生瓷廠的由衰變強和B陶瓷公司的由強變衰形成了強烈的發(fā)差對比。問題：1、 決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關鍵步驟是什么？2、 本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？3、 科學決策需要注意哪些問題？案例分析要點：1.決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關鍵步驟是什么？答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標、在調(diào)研預測基礎上提出完成目標的2個以上的可供選擇的方案，對方案進行技術、經(jīng)濟、社會比較分析，用多種方法進行評價，從中選擇一個最佳方案并組織實施，其關鍵步驟是決策目標確定和方案的比較選擇。2.本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：原因： 二家決策目標不

44、一。A公司經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實可行的目標（中低檔次衛(wèi)生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資，導致虧損。 3.科學決策需要注意哪些問題？答：科學決策應注意 按決策程序辦。把民主化引入決策，使決策方案更完善，實施更有主動性、積極性；市場調(diào)研、預測是確定決策目標，擬定方案的基礎；采用定性和定量結合的決策方法，保持決策的正確性。第七章案例分析案例7-1 X媒體的組織結構早上8：30分，當一般的上班族拎著早點走進公司的時候，X媒體資訊科技公司的經(jīng)營團隊隊員，早已坐在會議室和董事長翁女士一起開會了。“人才是公司最重要的資產(chǎn).”翁女士說。技術研究和營銷是公司的兩大支柱?？偨?jīng)理施

45、先生負責帶領技術研發(fā)團隊，翁女士十分倚重他對于網(wǎng)絡未來趨勢的分析和軟件技術的研發(fā)；負責營銷的是副總經(jīng)理柯女士，翁女士對她十分倚重。另外，翁女士相當依賴的幕僚包括技術研發(fā)執(zhí)行長施先生、負責財務的副總經(jīng)理陳先生和擔任公關及發(fā)言人的副總經(jīng)理李女士，這三個人被稱為公司的鐵三角。翁女士尊重他們的工作，也善用他們的專長。如何使科技人員了解營銷，營銷人員理解科技，使二者結合發(fā)揮乘數(shù)效應，“最大的秘密就是建立共同愿景”。翁女士說對于互聯(lián)網(wǎng)未來的發(fā)展，她充滿信心地表示：“我告訴他們，相信我，一定會成功?！蔽膛孔畲蟮脑妇熬褪墙Y合互聯(lián)網(wǎng)路、銷售渠道與廣告媒體，使XX媒體成為亞太地區(qū)電子通路應用服務商的領導品牌，成

46、為這項愿景最重要的就是人才和資金。案例分析要點：1、 X媒體的組織結構屬于哪種形式？請畫出組織結構圖。2、 對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡行業(yè)，你認為X媒體的組織結構應如何調(diào)整，才能適應市場發(fā)展？1.X媒體的組織結構屬于哪些形式？請畫出組織結構圖。答：X媒體的組織結構屬于直線組織結構，見下圖。 問題主要是：總經(jīng)理只管一塊，權責不對稱；董事長董事長難以超脫。 營銷副總財務公關總經(jīng)理研發(fā)2.對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡行業(yè)，你認為X媒體的組織結構應如何調(diào)整，才能適應市場發(fā)展？答：應調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制。董事長總經(jīng)理公關財務副總副總營銷部研發(fā)部案例7-2 巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護士長戴安娜給

47、巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從戴安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事情，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，戴安娜遞給院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干部下去了?！彼_始申述，“我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)快四個月了，我實在干部下去了。我怎么能干得了這項工作呢？我有兩三個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作了，但看來這是不可能的。讓我給你舉個例子吧，請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上有張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的

48、。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事長會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來、30分鐘以后，喬伊斯（戴安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩名護士不在上班。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我們這要走了他們，說是急診外科手術正缺人手。需要借用一下。我告訴她我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我利己讓這兩名護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”問題：1、 巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？2、 巴

49、恩斯醫(yī)院有人越權行事了嗎？3、 戴維斯博士能做些什么來改進現(xiàn)狀？4、 “巴恩斯醫(yī)院的結構并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者?！睂Υ?，你是否贊同？說出你的理由。案例分析要點：1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？答:護士長護士監(jiān)督員主任護士外科主任院長護士2.巴恩斯醫(yī)院有人越權行事了嗎？答：有，主任護士、外科主任越層指揮護士長3.戴維斯博士能做些什么來改進現(xiàn)狀？答： 訂立制度，并要求大家遵守 加強溝通4.“巴恩斯醫(yī)院的結構并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者?！睂Υ?，你是否贊同？說出你的理由。答：贊同。 戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管 監(jiān)管者應定院長戴維斯，她要建立維護

50、等級指揮鏈； 等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認真執(zhí)行。第八章案例分析案例8-1 A電氣公司員工的績效考評 A電氣公司規(guī)模較大，效益不錯。公司員工績效一年評定一次。評定的方法是：公司將評定的表格下發(fā)給各部門經(jīng)理，由各部門經(jīng)理對下屬的每一個員工進行評定，公司不限定評定方式，由各部門經(jīng)理自行決定。張迪是該公司銷售部經(jīng)理。在績效評定期間，她總是與下屬每一個員工單獨見面，討論每名員工的工作績效情況及她所作出的評定，這樣員工就能清楚地了解經(jīng)理對自己是如何評價的。她的評定方式非常有效，總能為員工找到需要改進的地方，并幫助他們改進工作。但是，從去年開始，她的評定方式開始出現(xiàn)了問題：在她第一次與配件分部的主管王力

51、進行評定會面時，她發(fā)現(xiàn)他抵觸情緒很強。不接受任何批評。王力是一個能力很強的管理人員，張迪不想失掉他。但去年張迪對他進行評定并指出他工作上的不足后，在這些方面他沒有任何的改進。因此，今年張迪想換種評定方式：自我評定。方法是將員工對自己的評定與班組長的定期評定相結合。在評定會面前一周，她發(fā)給王力一份評定表格，讓他自己填好并在會面時帶上。會面那天，王力來的很準時，張迪看了他對自己的評定情況，發(fā)現(xiàn)在他表中的每個項目上都為自己評了最高分，并在表格的最后注明：他已經(jīng)做好準備被提升為更有挑戰(zhàn)性的職位上工作。問題：1、 你認為自我評定效果如何？應該如何發(fā)揮自我評定的作用？2、 如果你是張迪，會如何把握與王力的

52、會面？張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？案例分析要點：1.你認為自我評定的效果如何？應如何發(fā)揮自我評定的作用？答：自我評定只有在員工素質(zhì)較高、責任心較強、能力強、工作目標明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對王力來說，自我評定是一個較好的方式。應從以下二個方面來發(fā)揮自我評定的作用： 對素質(zhì)高，責任心強，能力強的員工可推行以自我評定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。 加強引導，使員工能正確評價自己，以正向激勵為主。2.如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？答：鼓勵、贊揚、激勵他的成績，因為王力的個性好勝，自尊心強。 委婉的以希望

53、的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3. 張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？答：對的，符合權變管理思想；對少數(shù)能力強的關鍵性人才可以采用特殊方式來評價，以激勵他，留住人才。該企業(yè)的評價方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對王力采用這種方法。案例8-2 校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎上，由N大學、M股份有限公司等合資成立的制藥企業(yè)，公司運作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面的問題總是層出不窮，讓人感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。困惑之一：公司高層領導的選聘。公司成立時。公司的總經(jīng)理理所當然地

54、由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生；另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委派以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其拙劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受到重創(chuàng)，損失巨大。困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成分”也復雜起來。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托

55、等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。雖然N大學編制的這部分員工與非N大學編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療】福利等方面享受學校的相關待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學校方面的原因沒有理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻。其中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學校，卻由于上述原因鬧糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。N藥業(yè)公司的拒絕對控股股東是N大學，員工大部分來自原校辦企業(yè)，N大學的人事制度以及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關系。創(chuàng)造有利于充分

56、發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從經(jīng)理到一般員工，實行的是崗位工作制，獎金則根據(jù)企業(yè)當月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工（出推銷人員外）的工資水平，至于福利、保險等處于較低水平。不合理的薪酬容易使員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。困惑之四：人事安排和崗位培訓問題，從學歷上看，公司整體水平極高，不負“省、市高新技術企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當?shù)那闆r。從1998年以來，公司

57、先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施計劃，“定崗定編”成了部分領導調(diào)整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，根據(jù)親疏好惡安排人事?？偨?jīng)理也不得不承認“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓也暴露出許多不足，由于經(jīng)過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，個層次的培訓是十分必要的。實際情況是公司對各部門人員的培訓毫無計劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。問題：1、 該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？2、 如何解決這些問題？案例分析要點：1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？答：1.機制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運作

58、：未形成科學、有效的激勵、約束、監(jiān)管機制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）； 由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導致士氣下降。2.管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關系不順； 薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風險性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導致不滿、績效下降，人事安排，培訓部規(guī)范。人事安排、培訓不規(guī)范等？2.如何解決這些問題？答：1、理順機制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場選擇，實行年薪制，激勵經(jīng)理做強做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實行按勞分配、按貢獻分配。2、強化管理

59、調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎上的績效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對性的培訓計劃，提高員工技術、文化，業(yè)務素質(zhì)；加強企業(yè)文化建設，倡導積極健康又有特色的組織文化。第九章案例分析案例一: 應管與不應管 某學校的李校長，見人教育學會的理事長、區(qū)政協(xié)委員。他因為要經(jīng)常參加社交活動而不能每天都到學校，但學校的工作卻井然有序。在校時，他經(jīng)常與教師和學生接觸，對他們反映的許多具體要求他總是讓各分管的副校長、教務長、總務主任解決。一次教職工大會上，李校長念了一張一位教師遞給他的條子：“你是校長，為什么遇到問題不表態(tài)，是權不在手，還是處理不了？”念完條子，李校長

60、感謝這位老師的關心，然后明確表示：“我是有職有權的。學校重大決定都是我主持做出的，這就是全力！至于執(zhí)行過程中的具體問題的處理，領導成員各有分工。因此我不能隨意表態(tài)。”對于李校長的解釋，一些教職工仍不贊同。他們認為，領導成員多，應是校長說了算，否則，校長不成“無為而治”了么？由于有這樣一些議論，李校長不在學校時，個別領導成員把一些能處理的事也擱了下來。面對這些情況，李校長除了在領導班子內(nèi)統(tǒng)一認識外，又在教職工中通過各種方式，談了他的看法：校長負責人不是按校長個人的意志辦事，特別是有關改革的事，更不能有效長一個人決定。校長應該為他所應管，而不應該為他所不應該管。如果學校中的所有事都由校長決定，這不

61、是有職權，而是個人專權。這不但不能調(diào)動每個人的積極主動性，還會養(yǎng)成一些教職工的依賴性。李校長的看法得到領帶成員的贊同和教師的理解。但是仍然有不少教職工不能理解。討論問題：1、 李校長的說法與做法對嗎？2、 試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。分析要點：1李校長的說法與做法對嗎？答：我認為李校長的說法與做法是正確的，因為： 李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負責的組織管理原則； 李校長作為最高行政領導，應主要抓事關學校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務應由分管副職領導和各層領導去解決。2試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。答：領導權變理論要求從領導者、被領導者具體的環(huán)境(任務、組

62、織性質(zhì)、時間的緊迫度等)三個方面來選擇合理的領導方式，以取得最佳的領導效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領導方式，取得了大多數(shù)領導成員和教師的認同；從被領導者來說，學校工作人員主要是高學歷的管理人員和教師，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。案例二：讓班組做主前進通用機械廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓班去學習了幾個星期，聽到了不少專家、學者作的有關現(xiàn)在管理理論與方法的報告，很受啟發(fā)。給他印象最深刻的是一位姓孟德老教授關于群體決策的講演。孟教授強調(diào)，大量國內(nèi)外研究結果及實踐表明，只要給廣大員工以機會，他們就會集體想出高明的主意。就是說，應當充分發(fā)揚了民主，讓各班組去做主，制定有關他們的決策。老史覺得這個觀點很有道理。短訓班結束回到車間后，他決定要在實踐中試一試所學的某些道理。于是把他本車間第二工段