領導力訓練(免費)

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1、領導力訓練 一、領導力思維 1、共同分享負擔的領導者思維——大雁范例。 2、你領導的人越多，需要的領導者就越多——摩西的改變。 3、尋找他人身上的領導者素質。 無論瓶子大小，奶油總是浮到最上面來。 4、為潛在領導者提供成長機會。 故事： 旅行者與小鎮(zhèn)老人：領導者應鼓勵旁邊的人以這樣的眼光看待環(huán)境。 寵物鸚鵡的故事： 當人們不工作時，領導者為他們提供一些專家認為他們會 喜歡的東西。然而，從來不看他們真正需要什么。 增長機會的內(nèi)容 ①、使?jié)撛诘?/p>

2、領導者與他所在領域的成功人士接觸。 ②、提供一個安全的環(huán)境，使?jié)撛诘念I導者能放心地冒險。 ⑧、為潛在的領導者提供他所需要的資源及工具。 · ④、為潛在的領導者提供一個有經(jīng)驗的老師。 ⑤、花時間和金錢對潛在領導者欠缺的方面進行培訓。 游戲： 高臺信賴。 二、領導者的品質 1、個性 2、影響力 3、積極的態(tài)度 4、優(yōu)秀的人際關系能力 5、明顯的天賦 6、經(jīng)證明的成功經(jīng)歷 7、信心 8、自律 9、有效的溝通技巧 10、不安于現(xiàn)狀 三、領導力訓練 1、

3、管理力 研討：提高會議效率法 研討與演練：繁瑣事物簡化法 2、創(chuàng)造力 實戰(zhàn)演練：頭腦風暴法 研討與演練：檢查表法 3、解決力 游戲：話圖 研討與演練：案例分析法 4、溝通力 研討：溝通能力分析訓練法 研討與簡介：內(nèi)容強調理解研討法 5、學習力介紹 最優(yōu)學習法 領導者與學習的關系 6、專業(yè)能力、知識 研討與演練：基本研討法 7、基礎知識 研討與演練：角色定位演示法 8、態(tài)度、觀念 介紹：PTI——個人心理治療法 四、領導者的最大快樂——訓練一支領導人的夢之隊

4、 測試能力 一、 適用對象 在這一部分，我們精選了幾套典型的測試題。 不論是領導決策人員，還是經(jīng)營管理人員，亦或是一般員工，都可以使用 這些測試題。 讀者可以在較短的時間內(nèi)，檢測自己的表現(xiàn)，估量自己的能力。 對于領導決策者和經(jīng)營管理者而言，可以通過測試檢驗自己的領導能力、 經(jīng)營管理能力，以及其它經(jīng)營管理技能。 對一般員工而言?？赏ㄟ^測試， 自我檢查在工作中的表現(xiàn)，檢驗自己各方 面的能力，使你可以清楚地了解自己，更好地揚長補短。 另外，這一部分的測試是服務于方法篇的。每一則測試題后面都指明了提

5、 高該項能力的方法。讀者通過測試發(fā)現(xiàn)自己不足之處后，可以通過檢索或直接 查找，并使用這些方法彌補自己的不足。 二、 編排體例 測試部分是按照各項能力排序的，它共分為四部分 (一) 關于管理能力的測試； (二) 關于創(chuàng)造力和解決問題能力的測試； (三) 關于溝通表達能力的測試； (四) 關于員工工作態(tài)度、觀念及心理狀態(tài)的測試。 鑒于不同的公司對員工專業(yè)知識和技能的要求大有不同，而難以編一套適 合各種不同公司的測試題，因而沒有編排有關員工專業(yè)知識和技能及學習能力 的測試，但是各公司均可根據(jù)自己的情況自行組織。

6、 三、特色 這些測試題并非僅僅以理論為基礎，而且還從實踐出發(fā)，幫助讀者完善自 己，教你像別人觀察你一樣觀察自己，也讓領導管理者清楚地認識員工。 測試題 一、關于管理能力的測試 1． 你是一位好領導嗎? 領導及管理能力是經(jīng)營管理技能的一個重要方面，它關系到公司運行的效 率及公司的效益。 那么，你是一位好的領導嗎?你的管理能力如何? 請首先回答下列問題，再對照答案進行判斷。 ①在以下三種職業(yè)中，你最喜歡哪種? A． 做某個組織的發(fā)言人。 B．

7、做某個團體的領導人。 C．做一支軍隊的指揮官。 ②你認為授權下級有何好處? A． 有利于提高員工個人能力。 B．可以讓上級領導集中精力于高層管理。 C．減輕上級領導的工作負擔。 ⑧當你準備作出一項與下屬員工的工作密切相關的決定時，是否征求他們 的意見? A． 是的，我一貫重視員工的意見。 B．不，我認為管理者有權作決定。 C．不一定，這要取決于我是否有時間。 ④你授權給下級時，給他們多大權限? A． 希望他們先斬后奏。 B．每作重要決定時都征求你的

8、意見。 C． 自行決定是否要征求你的意見。 ⑤你希望下屬參與制定工作計劃嗎? A． 不，因為他們會勸我降低指標的。 B．是的，因為這樣才能使他們發(fā)揮積極性，真正全心全力地完成工作。 C．有時候，但重大項目除外。 ⑥如果某位部下在完成一項艱巨任務過程中表現(xiàn)出色，你會： A． 立即向他表示祝賀。 B．不加評論，避免他趁機要求加薪。 C．遇到他時順便表揚幾句。 ⑦如果某位一向表現(xiàn)很佳的員工突然業(yè)績下降，你會： A． 盡快找他促膝談心，找出問題所在。 B．

9、態(tài)度強硬地逼他改正。 C．讓人事部門去調查原因。 ⑧如果你將向全體部下宣布一項重要的新措施，你會： A． 發(fā)一份簡報，將新措施方案刊載在其中。 B．安排一名助手去向大家解釋。 C．召開一次專門會議，向每位下屬詳細解釋新方案。 ⑨如果某位部下因未獲提升而情緒低落，你會： A． 告訴他那個職位本來就不適合他。 B．教他改進的方法，以便在下一次提升時脫穎而出。 C．勸他別傷心，告訴他誰都會有挫折。 ⑩如果你對某位下屬捉出的過激方案不感興趣，你會： A． 指出這個方案的缺陷，

10、同時鼓勵他重新考慮新方案。 B．告訴他這個方案不合時宜，成本太高，不能實施。 C．表示你將認真考慮他的意見，隨后丟進檔案柜不再理會。 2．你能有效地授權下級嗎? 對于任何公司來說，領導能否有效的授權下級，都密切關系到公司運行的 玫率，關系到管理階層能否作出正確的決策。 先回答前2個問題，再做以后的測試： 1、你認為權力下放有何益處? A． 有利于提高個人能力。 B．可以讓上級領導集中精力于高層管理。 C．減輕上級領導的工作負擔。 2、你授權下級時，希望他們： A． 先

11、作出決定再告訴你。 B．每作重要決定時都征求你的意見。 C． 自行決定是否需要征求你的意見。 當你將一項任務交給一位經(jīng)驗不足的部下去處理時，你怎樣向他交待任務? 請回答下列問題(在你認為要做的步驟后打“√”)： 3、首先解釋這項任務的具體內(nèi)容并告訴他最終目標? 4、講解這項任務的重要性及公司與本部門將如何受益? 5、授予他一些完成任務所必需的特權? 6、詢問他是否需要特殊培訓? 7、澄清某些他不清楚的，但與此有關的公司規(guī)定? 8、簡介一下將與他合作的某些關鍵人物的情況，并盡量安排他們會面?

12、9、明確規(guī)定完成任務的期限和檢查進展情況的閂期? 10、 明確獎懲辦法? 11、 明確匯報的內(nèi)容? 12、 確保他完成這項任務的基本要求? 13、 請他放心，假如有困難，你一定協(xié)助解決? 14、 祝他好運? 3．你善于調動部下積極性嗎? 能否調動員工的積極性是衡量經(jīng)營管理者能力的重要尺度之一。本測試題 由一系列源于實際工作的問題組成，解決問題的方式也多種多樣，都無絕對的 正確與錯誤之分。 你可以選出自己喜歡的方式，同時亦可參考其他可行之道。 ①你喜歡采取什么方式與部下交流? A

13、． 盡量與有關個人直接談，減少會議數(shù)量。 B．定期召開部門會議。 C．根據(jù)談話內(nèi)容，確定單獨面談或召開會議。 · ②假如由于某位部下的失誤，使你陷入難堪的局面，你： ． A． 嚴厲斥責當事人并警告他再發(fā)生類似事件的嚴重后果。 B．態(tài)度溫和地與當事人共同探討，并注意不挫傷他的自信心和自尊心。 C．從積極的角度分析問題，制定預防重蹈覆轍的措施。 ⑧一位最受你器重的部下突然辭職，加入了你們的競爭對手公司，你： A． 對他的背叛行為深表失望。 B．祝他在新的工作崗位上獲得成功

14、發(fā)展，并保證為他寫一份有利于他的 推薦信。 C．接受他的辭呈并檢查他臨行前的交接工作是否圓滿。 ④你如果與某位將調來與你合作的同事深惡痛絕，你： A． 直接或間接地表示出自己對他的態(tài)度。 B．把這件事當作一次挑戰(zhàn)，試著與他交朋友。 C．只與他保持純粹的“工作”關系。 ⑤當你準備進行內(nèi)部大改組，嘗試新的經(jīng)營策略時，你： A． 從部門的整體利益出發(fā)考慮問題。 B．從員工的利益出發(fā)考慮問題。 C．綜合以上二者的利益。 ⑥你喜歡讓員工參與制訂新的經(jīng)營策略嗎? A．

15、把決策看作自己的個人責任，不希望員工參與。 B．完全徹底地尊重員工意見，通過民意測驗來決策。 C．逐個征求員工意見，再作決定。 ⑦假設新策略不僅制定出來了，而且獲得實施，你是否： A． 親自抓實施工作，例如發(fā)布指示、檢查工作進度及糾正偏差? B．把注意力集中在保持士氣上，及時解決員工的后顧之憂? C．確保員工對新策略融會貫通，放手讓他們大膽干? ⑧你在評價員工的表現(xiàn)時，最重視以下哪些因素? A． 他們?nèi)〉玫某晒? B．他們與形形色色的人合作的能力。 C．他們與同事合作的能力。

16、 ⑨如果你的部門承擔了一項重大項目，需要投入大量人力、物力和精力， 那么在分配工作時，你是否： A． 完全憑著自己對每個人的經(jīng)驗、能力的印象分配? B．與部下展開民主討論，形成一個人人滿意的分配方 C．充分衡量這個項目對于個人發(fā)展的意義，使每個人都能得到積累經(jīng)驗、 開擴眼界的機會? ⑩在挑選高級行政人員時，你最重視的是： A． 他擔當這份工作的能力? B．他將從這份工作中得到的樂趣? C．他繼續(xù)發(fā)展的潛力? 4．你懂得如何選拔人才嗎? 選拔人才是一項至關重要的商業(yè)決定

17、，它直接影響著你自己及其他員工的 -工作。 一名真正的人才對整個公司的成就有著重大的作用。聘用有生產(chǎn)力、有高 度主動性和積極性的員工，對其他同事會產(chǎn)生一種良好的影響，可以鼓舞員工 于勁，振作員工士氣，消除工作壓力，創(chuàng)造更高效益。 因此—名經(jīng)營管理者必須懂得如何挑選人才。而面試則是選拔人』·十最重 要的一個環(huán)節(jié)，它不僅是管理能力的一個重要方面，而且也是一項需要技巧的 工作，任何偏見和猜疑都會影響你的判斷力。 那么你懂得如何選拔人才嗎? 假如你要面試一名高級主管候選人，下列測試題可檢驗你的面試技巧。 ①你認為成功的面試需要具備什么條件，即

18、要挑選到優(yōu)秀人才的基本條件 是什么? A． 面試者態(tài)度和藹。 B．界定應試者工作范圍，即對應試者將承擔何種工作有明確的認識。 C．優(yōu)雅、舒適的會見環(huán)境。 ②閱完應試者的有關資料(履歷表、申請表等)，你： A． 隨便問些問題。 B．準備一些從應試者資料上得到的，并且你希望知道得更詳細的問題， 如目前的工作，個人興趣等。 C．根據(jù)以往經(jīng)驗，準備幾個難度大的問題測試。 ⑧應試者在會見室就座后，你會怎樣開始提問? A． 首先與他談一下天氣或昨天的球賽，以消除他的緊張情

19、緒。 B．詢問他的姓名、地址后，直接開門見山地問他應試的原因。 C．詢問他目前的工作及有何愛好等。 ④你認為面試中你和應試者發(fā)言的比例應該如何? A． 應該是由面試者控制交談方向，面試者問，應試者答。 B．除了詢問與回答外，還應留下一部分時間，其中一半時間用于面試者 介紹公司及其它狀況，另一半時間讓應試者自山發(fā)言。 C．最好是讓應試者有六成發(fā)言機會，面試者只占四成。 ⑤鑒于應試者一旦被錄取，他將負起管理幾位員工的責任，因而你想了解 他有無“人事管理”的能力。你會： A． 采取誘導的方

20、法，問一些比如“你認為……”或“你怎樣……”之 類的問題。 B．請他回答一些“是”與“不”的問題。 C．提出自己的觀點，請他加以評論。 ⑧當應試者對某個問題的看法與你截然不同時，你會： A． 不露聲色，但在心里已經(jīng)確定不聘用他了。 B．明確表示自己的反對態(tài)度。 C．不妄加評論，再提一個補充問題。 ⑦當應試者問起這份工作的前途時，你怎么回答? A． 向他描述公司對員工的提拔政策，與他共同探討如何爭取機遇。 B．含含糊糊地說：“現(xiàn)在考慮這個問題為時尚早，還是立足于眼前的工作 n

21、巴!” C．告訴他“天高任鳥飛”。 ⑧全部提問結束后，面試的最后步驟是什么? A． 詢問他是否有不清楚的地方，或者再補充說明些遺漏的情況。 B．問他一旦錄用，是否接受這份工作。 C．感謝他前來面試，祝他一路順風。 ⑨你認為成功的面試者應怎么做? A． 占用一大半時間來表現(xiàn)自己豐富的經(jīng)驗和廣博的知識，從而吸引勤 奮好學者。 B．把大部講話機會讓給應試者， 自己只是及時提出啟發(fā)性的問題。 C．按照事先預備好的問題提問，并大略記錄下應試者的回答。 ⑩你如何看待應試者的第

22、—·‘《口象? A． 第一印象較好的應試者，我會細心聆聽對方的話。 B．第一印象差的應試者，其內(nèi)涵一般不會好到哪兒去。 C．將以中立的態(tài)度來面試人選，不以第一印象作判斷的主要依據(jù)。 （一） 答案： ①A．0 ②A．0 ③A．10 ④A．5 ⑤A．0 B．10 B．5 B．0 B．0 B. 10 C. 5 C. 10 C. 5 C．10 C．5 ⑥A．10 ⑦A。10 ⑧A．5 ⑨A．0 ⑩A．10 B. 0

23、 B．0 B．0 B．10 B．5 C. 5 C．5 C．10 C．5 C．0 80—100分 ． 你是一位出色的領導，你善于調動員工的積極性，善于合適地授權下級， 使公司運行具有較高效率，也使你的公司具有較強的競爭力。 建議你再參考本書有關提高管理能力的技法，它將使你更出色。 55—75分 ． 你能正確認識經(jīng)營管理者的職責，不過還不夠大膽，不能充分信任員工， 你還需學習和訓練，建議你參考本書有關提高管理能力的方法。 25—50分 你

24、過于保守，束縛著下屬的發(fā)展。你不僅需要參加各種培訓和學習本書的 各類方法，還應增加自信以及對別人的信心。 0—20分 你根本不適合做經(jīng)營管理工作，你很難是一名領導者。 （ 二） 答案 第①②題： ①A．0②A．5 B．5 B．0 C. 10 C．10 第⑧一⑩題：打“√”的得5分／道。 65—80分 你很有管理能力，懂得如何恰當授權下級，向部下布置任務，充分利用授 權機會激發(fā)員工的干勁。再學習一下本書的授權下級法吧!它會讓你對授權有理 論上的升華。

25、 45—60分 雖然你的計劃性不夠強，考慮問題不全面，但基本上還懂得授權的概要， 建議學習本書管理能力中的授權下級法，以提高你的素質。 25—40分 你忽略了幾個重要的方法，請參加授權下級法的學習與培訓，盡快糾正錯 誤和缺點。 0—20分 你根本不懂授權之道，看起來倒像是精通養(yǎng)生之道。 （三） 答案： 你選擇的如果A占多數(shù)，那么你便是一位爭強好勝、性格武斷的人，凡事 都喜歡身體力行。你毫無個人興趣可言，你認為工作第一重要，是個十足的工 作狂。對部下高標準、嚴要求，

26、不容忍一絲一毫的松懈散漫，是你的管理準則。 你相信“管理者就要管理”，不愿意征求部下的意見。覺得人多意見雜，影響決 策效率。你的工作作風與永不疲乏的干勁讓手下人害怕。 你選擇的如果B占多數(shù)，那么你便是一位很有人情味的經(jīng)營者。你成功的 法寶是相信集體的力量并很好地利用集體的力量。你能認清人際關系的重要性， 提倡集思廣益，群策群力，把自己看作部下的指導教練，而不是命令發(fā)布員。 你考慮部下的個人意愿過多，有時甚至忽視工作，這對你繼續(xù)提升恐怕會 、 有影響。部下們都喜歡你，但并不真正尊重你，他們甚至也希望你再果斷些!你

27、 選擇的如果C占多數(shù)，那么你便是一位重實效、講效益的經(jīng)營者。你講究實際， 只重視優(yōu)點與成果，“黑貓、白貓，逮住耗子的貓就是好貓”；你一切判斷都憑 經(jīng)驗與理智，輕視“虛無縹渺”的人類行為學說與管理理論。你做事果斷，同 時善于合作，這是你最強的優(yōu)勢。從高層管理者的角度看，你成熟、能干、有 潛力，只是應變能力與戰(zhàn)略眼光尚有待考查。 我們寫下以上各種測試，不外乎讓大家通過測試，正確認識自己。建議大 家正確的采用我們提供的方法，從而調動部下的工作積極性，讓部下在工作時 充滿活力和干勁。這也是你作為一個管理者逐步走向成熟的表現(xiàn)。

28、 附：要學會激勵員工的干勁 下列跡象是員工士氣低落的表現(xiàn)： a． 需要付出額外努力的時候表現(xiàn)不合作 b． 不愿自動做額外的工作 c． 遲到早退或曠工常有發(fā)生，而且沒有令人滿意的解釋 d． 不能按時完成工作 e． 不能達到要求的標準 f．常抱怨雞毛蒜皮的小事 g． 工作出問題常抱怨別人 h． 拒絕服從指示 這些負面表現(xiàn)只出現(xiàn)一兩項，不一定表示員工士氣低落，缺乏干勁；但三 四項同時出現(xiàn)，就是個警號了——你的員工積極性降低! 提

29、高員工積極性是締造良好工作表現(xiàn)的重要一環(huán)，如果員工積極性高，你 通?？梢愿杏X到一種充滿活力和興致高昂的氣氛。 要提高員工積極性，既要了解員工的個人需要，也要為他們提供機會，以 求良好表現(xiàn)。 總之，提高員工積極性可以使員工的工作符合要求標準，并按時完成；使 員工樂于工作，并覺得受到重視；使員工能努力工作，因為他們樂于從事目前 的工作；可以使企業(yè)業(yè)績再上一個新臺階。 本書專門為你提供了提高員工積極性的方法——干勁激勵法。相信通過對 這一方法的學習，可大大提高你的管理能力。讓你學會如何激勵干勁，使士氣 高漲，效率倍增! ． （四） 答案：

30、 與下列答案相同者得5分 ①B．如果你匆匆忙忙委任人選，未能清楚認識空缺職位的各項要素，也 不知道合適人選要具備的特性，在這種情況下委任任何人填補空缺位子，都會 造成嚴重后果。界定工作范圍是選擇人員過程中最基本、最關鍵的一環(huán)，只有 明確了應試者將來的工作性質，才能有針對性地根據(jù)應試者的工作經(jīng)驗判斷他 是否符合招聘的要求。一般而言，進行面試者首先應明確以下幾項：a．應試者 將負責的主要任務；b決策權構架(如果有的話)；c．職責范圍。 ②⑧B．事前準備好應試者的資料是很重要的。而且最好不要在面試時才 閱讀個人資料，再臨場提出問題，因為此時不是

31、顯示你表達能力的時候。 最好的做法是在面試前便閱完各應聘者的資料，然后每人一紙，寫上你從 各人資料上得到的，并且希望知道得更詳細的問題。接著你要就每一名應聘者 擬定一套問題， 目的在于使你全面而概括地認識應聘者的性情與個性，問題包 括六個方面： 目前的工作，工作關系，以往業(yè)績，個人興趣，一般情況及應試 的原因。 ⑧C．關心應試者的目前工作及個人興趣是讓他放松情緒的最好辦法。談 論天氣、賽事等顯得有些牽強。詢問姓名及應試原因則會讓應試者感覺自己正 在受審，而難以了解到應試者的內(nèi)涵。 ④C．面試的主要目的

32、是通過交談獲取更多資料，查證對方與工作有關的 專業(yè)知識，以作選擇的參考。面試者作為發(fā)問問題的人，應當控制談話方向， 確保面試按你的意愿進行，但更為重要的是讓應試者多多發(fā)言，使你獲得更多 資料。如果你發(fā)言太多，就沒有機會聽到應試者的看法和意見了。因此，在面 試中，最好的發(fā)言比例是應試者占六成，你占四成。 ⑤A．你提問的如果都是些顯而易見的、封閉式的問題，就很難鼓勵對方 自由發(fā)言，因為這些問題常以“是”或“否”作答。這樣你就會對應試者無法 有深入的了解。因此最好以開放型的問題作問，并從中立的角度提出，如“在 處理現(xiàn)金時

33、，你的適應力如何”。讓應試者獨立思考， 自由發(fā)言，才能考察出他 們的水平。 ⑥C．如果應試者持有與你不同的觀點，不要馬上產(chǎn)生反感。你只有保持 平靜，應試者才可能進一步詳細解釋他的想法。接下來再提一兩個補充問題， 效果會更好。 ⑦A．任何有抱負的應試者都會提出這樣的問題，千萬不得忽視。面試者 回答這個問題的時候，一定要注意從實際出發(fā)，既不夸大事實，又不能空許諾 言。為激勵應試者，不妨列舉一些他將來能獲得的培訓機會及晉升機會。 ⑧A．最后一步很重要，在面試過程中很多被疏忽的問題在此都可反映出 來，所以應給最

34、后提問保留充裕的時間。應試者大多會在這時講出自己的興趣 和真心話。 ⑨B．你講的越多，聽應試者談自己的經(jīng)驗、想法和觀點的時間就越少。 讓應試者在輕松、愉快氣氛中多談談自己，因為應試者是他們，不是你。 ⑩C。第一印象可以影響你聆聽應征者的態(tài)度。如果你對應征者的儀表有 好感，你準會更細心聆聽對方說的話。但假如你對應征者的第一印象不佳，便 會對他的話不大感興趣。所以，你必須慎防受第一印象影響。在對方有機會發(fā) 言前，嘗試保持中立，否則你可能僅僅因為你不喜歡對方眼睛的顏色，而拒絕 了一個適當?shù)娜诉x。 40—50分 你是位干練、內(nèi)行的面試

35、者，準備工作細致，問題考慮周到，真正從應 試者內(nèi)涵來衡量和判斷。多參考一下本書和選拔人才的方法，它能使你有許多 收益。 20—35分 你的準備工作不夠充分，經(jīng)驗不足，在面試過程中緊張、健忘，易被應 試者外表迷惑，找不到真正的人才，你還需多學習一下本書有關人才選拔的方 法。 0—15分 ， 你應該趕快參加有關培訓，多多學習本書有關人才選拔的方法，以免由 于你的失誤而給公司帶來巨大損失。 ④內(nèi)容強調理解討論法 口背景說明 該方法本來是屬于美國教育技法的一種，后來經(jīng)過日本企業(yè)家和許多專家

36、 的改進，并將原來含混不清的定義明確化、概念化，使其特色更為明顯，具有 明確的技法性。 一般而言，內(nèi)容強調理解討論法是一種沒有特定限制對象的技法，但對面 臨著許多問題、問題意識較一般員工為高的管理階層，如部門經(jīng)理、各科科長 而言，其效果更為明顯。 口方法大意 所謂內(nèi)容強調理解討論法，就是企圖通過集體討論的方式，反復強調增進 對教育內(nèi)容理解的技法。它以重復內(nèi)容或明確重點為目標，往往必須同時配合 授課或事前學習。 口具體操作 準備階段 1、事前的基礎知識學習，如

37、上課、看幻燈片等。 2、學員間的相互認識，加深了解。 3、聘請專家、講師。 4、決定研討問題及備選答案。 實施階段 1．提出問題或實例；要求每個人回答不同問題。(稱自我研究) 2．將全體學員分組，每組約五一六人， 由各個小組討論，并決定共同的 答案。（稱小組研究） 3、授課者提示正確答案并加以解說。 4、分析各組的共同答案，評定各組解決問題的能力和效率。 計算方式是將個人答對數(shù)加總，計算出個人得分，再將小組共同答案中答 對的數(shù)目加

38、總，計算出小組內(nèi)的個人平均分，稱個人平均分；第三步是計 算出團體答對數(shù)，稱團體得分；最后將三者結合，以下列公式計算： 效率（%）=（團體得分-個人平均分/滿分-個人平均分）*100 百分比越高，就意味著團體討論的效率越高。 5．授課者總結討論過程，就答錯的題目中具普遍性的錯誤進行解說，對 個別的錯誤進行個別輔導。 如果時間安排較為寬松，應讓各組公開他們答錯的題并進行重點解說。 實施要點 1．注意過程的系統(tǒng)化，全面綜合地了解基本概念及原理原則。 2．通過自我研究、分組討論、答案解說三步，糾正錯誤的觀念和判斷， 培

39、養(yǎng)員工們正確的概念和原理原則。 3．圍繞課程和教材的重點來設計問題，在確認重點的同時達到強化復習 的目的。 4．通過對分組效率和答對程度的分析，測定參加者的溝通能力及理解度， 并回顧對照原定授課內(nèi)容及教材內(nèi)容，予以修正。 5．創(chuàng)造寬松氣氛，促進學員間相互了解，盡量采取自由討論方式，緩解 對學習的排斥，減少對學員自尊心的傷害，提高參與意識。 6．討論終結時，授課者應協(xié)助回顧反省整個討論過程，幫助學員了解集 體活動的效率、意義及討論中產(chǎn)生的問題。 特別提醒 1．在準備階段的事前學習部分，如果學習人員已具備了此問題的基本概

40、 念及知識，則可省略該步驟，直接進入第二步。 2．在實施階段的第一步中，所確定的問題可涵蓋多種題型，包括是非題 和多重選擇題。如果事先設定整個討論時間為一個小時，則題量應為 四十至五十題左右。 3．在分組討論并決定共同答案時，應遵守下列要求： ①不輕易以多數(shù)意見為最終答案； ②尊重少數(shù)人意見，允許保留不同看法； ③不應過于重視勝負，計較得失； ④學員間相互協(xié)調，以團體成果為目標。 4．內(nèi)容強調理解討論法的優(yōu)點在于測驗問題的提出及進行均無技術上的 問題，教育負責人自己也可身體力行。通過相互交

41、流、相互比較，對 原有觀念進行修正。 5．內(nèi)容強調理解討論法并不意味著單純的討論，除了討論之外，還應注 意： ①明確目的，緊緊圍繞測定參加者的領導能力、自信度等主題進行討論； ②除了提供正確答案外，授課者應具體解說，并回答學員的質疑； ③討論時，應融入管理者本身的經(jīng)驗和工作中面臨的實問題； ④授課者除了詳盡回答學員質疑外，亦可將問題提交全學員共同討論； ⑤嚴格遵守討論時間，對意見不能統(tǒng)一、僵持不下的問題可留待下次再討 論； ⑥與其他技法搭配使用，如授課、放映幻燈片法，提高討論效果。

42、 TCA——溝通能力分析訓練法 背景說明 TCA是Transactiona]Capability Aalysis的縮寫，意即溝通能力分析訓 練法。它原來是山美國精神分析醫(yī)師艾立克本開發(fā)出來的小集團心理治療法。 TCA訓練在1975年時引入日本，盛行于員工教育，取得了顯著的效果。 中國內(nèi)地目前尚無TCA訓練法一說。在這里介紹這種方法，希望借此提高 員工的人格素質，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的員工環(huán)境。 方法大意 所謂溝通能力分析訓練法，本來的目的是在確立個人的自主性和自律性

43、的 基礎上，將之運用于與他人交往、接觸的過程中。故它實質上是一種以體驗學 習為基礎，通過體驗來達到自我認識及他人認知的方法。 溝通能力分析訓練法的適用范圍非常廣泛，包括服務業(yè)的待客教育，保險 業(yè)的保險業(yè)務人員推銷訓練，不動產(chǎn)公司的高級人員講習，制藥公司的管理人 員教育等等?？梢哉f，少L是企業(yè)員工，不論職位高低，均可使用這種方法，并 取得顯著的成效。 具體操作 準備階段 1．將研習人員分成小組，每組以10至15名為佳。 2．選擇指導人員。 3．確定訓練時間、地點。

44、 實施階段 1．小組成員間認識、了解。 2．以兩人為一小組進行活動，或以3至5人為一小組進行PAC區(qū)別交談。 3．研習人員說明自我狀態(tài)。 4．指導人員溝通分析。 5．對個別人的個人心理治療和咨詢。 實施要點 1．溝通能力訓練法沒有任何對特定對象的限制，凡是和團體合作，溝通 相關人員問的人際關系，領導層的干部訓練，以及開發(fā)業(yè)務范圍，拓 展業(yè)務內(nèi)容的銷售訓練均適用該法。 2．參加學習人員總數(shù)無特別限制，但因為它屬于小集團的心理治療，人 數(shù)應控制在10至15名為佳。 TCA

45、執(zhí)行時間控制在一小時左右，其中還應包括指導人員的講解時間和各 個小組的演練時間。 特別提醒 1．在幫助學員學習的同時，輔以理論和體驗性方式， 以幫助研習人員掌 握自我了解的模型、溝通人際關系的基本模型。 2．每一小組人數(shù)不應超過五人，以利于領導者的隨時監(jiān)督觀察，避免各 小組間的相互影響。 3．與SC 卜現(xiàn)場感受性訓練法相區(qū)別，TcA一溝通能力分析訓練法的訓練 內(nèi)容較為寬松，故不需外聘專家，只需求指導員接受某種程度的訓練， 即可擔任指導工作。 4．指導員不應過度介入或干預，否則會將具有實質效應

46、的分組演習，變 成一種虛偽的表演，妨礙個人自主性和自律性的確立。 5．在進——步擔任個人心理治療或咨詢顧問時，指導員除原有訓練內(nèi)容外， 還應再進一步接受心理學的專業(yè)知識學習和技能訓練。 繁瑣事物簡化法 背景說明 作為一個社會人，所擔任的社會角色是多方面的。比如說，他是廠長，但 同時在家庭生活中，他又是父親、丈夫、兒子。不同的社會角色承擔的社會責 任不同，要做的事情也就很多了。 如果處理不好，就會忙亂被動，成為一個忙忙碌碌的事務主義者。 本法的目的下在于幫助你從各種雜務中脫身出來，提

47、高效率。 美國威斯門豪斯電器公司前任董事長兼總經(jīng)理唐納德·C·伯納姆是一位 享有盛譽的管理專家。他在其名著(提高生產(chǎn)率》中提出了提高效率的三條原則。 即你在處理工作時，必須問： 1．能不能取消它? 2．能不能與別的工作合并? 3．能不能用更簡便的東西代替? 發(fā)展到現(xiàn)在，就是繁瑣事務簡化法。 方法大意 繁瑣事務簡化法就是指對諸多事物分析研究后理出次序，選擇重點并以最 科學的方法加以處理，從而提高辦事效率的方法。 也就是說，對可做可不做的堅決不做，可以節(jié)省時間和精力。與別的工作 合并，以提高整體效率。 具體操作

48、 1．將所有工作分類，并用三條原則加以檢驗。 2．權衡工作輕重緩急，整理出工作順序。 3．調整一定時期的工作量。 4．集中精力辦事。 實施要點 1．列出工作清單，將工作種類減少到最低限度。 2．明確總的工作目標，以及每季度、每日的工作進度，以此為標準，權 衡工作先后順序。 每天的辦事順序表，一般可分成三類，要件、急件和普通件； 3．在確定時間內(nèi)做確定的一件有成就的工作，排除來自外界的干擾。對 于一個領導者，對其工作的干擾主要有四個方面： ①下屬上訪：要求落實住房、工資、獎勵等’福利待遇方面

49、的問題。 ②下級干部請示工作：要求簽字批準或決定、解決問題等。 ⑧外部來訪：上級、兄弟單位的檢查工作或參觀訪問等。 ④一些沒有價值的會議。 對于這些干擾，要區(qū)別對待，不必一概推辭或一概接受。 4．選擇最佳工作方式，以盡快達到原訂工作目標。 特別想醒 1．對比較復雜的工作，可以首先分解成若干小的部分，然后對每個部分 問三個“能不能”。 2．確定事情先后順序的原則，可參照美國管理學家杜拉克的意見：重將 來而不重過去；著重于機會而不著重困難；選擇自己的方向而不跟隨 別人；追求有突出的表現(xiàn)而不僅求

50、安全和易做。 3．要達到工作的有效性，其主要秘訣之一，就是要專心。這是因為，人 的精力和所能支配的時間總是有限的。一般來說，要完成重大的工作 任務，必須有“大塊”時間，必須作出連續(xù)性的努力。 4．在確定工作方法時，應著眼于最佳途徑或綜合運用。同時，方法還應 不斷地改進。 改進方法的途徑，大體有兩種： ①“分析改善方式”：即對現(xiàn)行的辦事手段和方法認真地加以分析，找出 存在的問題(不合理和無效的部分)，加以改進，使之與實現(xiàn)目標的要求相 適應。 ②“獨創(chuàng)改善方式”即不受現(xiàn)行方法的局限，發(fā)現(xiàn)問題后，首先

51、明確這項 工作的目的，提出實現(xiàn)目標的各種方法的設想，從中選擇最佳的手段和方 5 最優(yōu)學習法 背景說明 學習是一個體力、腦力并用的復雜過程，世界上沒有萬能的一蹴而就的學 習方法。但是對于一個人來說，總有一種學習方法是最好的，這就是最優(yōu)學習 學習方法的選擇，與學習者的個體特質是聯(lián)系在一起的。影響學習的有性 格、能力、智力、愛好這些因素，學習者應根據(jù)自己的情況選擇最好的學習方 方法大意 所謂最優(yōu)學習法是指讓學習者通過對學習方法的選擇，來達到提高學習效 率、目標的

52、一種學習方法。 培訓目標：尋找最優(yōu)的方法來學習。 培訓對象：全體在職人員。 培訓方式：自我學習。 具體操作 最優(yōu)學習法關鍵在于選擇學習方法。下面對幾種學習方法進行介紹，供學 習者選擇使用。 1、復述學習法。 適用對象： ， (1)個體特征：復述能力強，有3——5小時學習持續(xù)能力。 (2)學習內(nèi)容：理論概念多。 (3)學習條件：短時間內(nèi)突擊學習。 復述學習法是一種以學習——復述——再學習模式進行的自我教授的學習 方法。早

53、在本世紀初期，美國著名學習心理學家蓋茨就經(jīng)過實驗證明：對于學 過的知識進行復述，復述所用的時間越長，再現(xiàn)量就越多，就是說復述能喚起 學習者更大的記憶率。這樣，利用復述進行自我教授的學習方法產(chǎn)塵了，這種 方法在日本得到了很大的發(fā)展。不過，在日本這種方法叫全腦學習法，1994年 左右傳入中國，當時有很多高考生使用該方法進行突擊學習，取得了很好的效 果。 人們在學習過程中會有這樣的體會：某一知識，學習后細致認真地向別人 講授幾遍，會大大加深記憶，同時自己也會受到一些新的啟迪。自我復述幾遍， 同樣會收到這種

54、效果。因為在講授復述時，大腦要進行緊張的思維，這樣就會 加深對問題的理解。 復述學習法的實施： (1)第一次學習。 先學習一部分知識，要注意對大體綱要的把握，一般是草擬一份內(nèi)容的大 綱。并要注意對重點內(nèi)容的記憶。 (2)第一次復述。 把學習過的知識，以綱要為線索，進行第一次自我講授，注意記下沒掌握 和理解不深的地方。 (3)第二次學習。 著重鉆研復述中不明白不清楚的地方，力求掌握全部知識內(nèi)容。 (4)第二次復述。 要求不參照任何提綱，注意記下掌握不深的內(nèi)容。

55、 (5)第三次學習。 全面理解和深刻掌握全部內(nèi)容，要記住原理和公式等等。 經(jīng)過幾小時的循環(huán)學習，能掌握全部知識，這顯然是高效率的方法。 注意事項： (1)看書時要精力集中，盡量多記內(nèi)容，為復述打基礎。 (2)復述時盡量不翻書，復述完畢后再集中學習記不住的地方。 (3)復述次數(shù)并非固定不變，一切以學會知識為原則。 2、系統(tǒng)學習法 適用對象： (1)個體特征：邏輯能力強，有長期堅持的毅力。 (2)學習內(nèi)容：內(nèi)容較多，難度較大。 (3)學習條件：有充裕的學習時間。 所謂系統(tǒng)學習

56、法，就是把研究對象放在系統(tǒng)的形式中加以考察的方法。系 統(tǒng)學習法的特點為整體性、綜合性、最佳性。 (1)整體性。 整體是各部分的有機組合，我們學習任何一門知識，首先要從最初級的知 識學起，然后再一步一步地加深。 (2)綜合性。 任何知識體系都可以認為是山部分組成的綜合體，而要學習一門知識，就 必須從原理、公式、法則、結構、成分、功能、歷史發(fā)展等各個方面綜合地系 統(tǒng)地認識。 (3)有序性。 知識系統(tǒng)是有序的，我們在學習時，也要注意整個過程的有序性。 (4)最佳性。 運用系統(tǒng)學習法的最終目標之

57、——是找出最佳方法。例如，我們學習物理學， 先從最基木的物理現(xiàn)象和規(guī)律學起，同時加強數(shù)學的學習，這恐怕是最佳方案 ， 了。 (5)模型化。 找到具體學習的模式，如在學習專業(yè)技術時就應采用理論——實踐——理 論的模式。 3、PQ4R法 適用對象： (1)個體特征：無明顯傾向。 (2)學習內(nèi)容：理論知識。 (3)學習條件：充裕的學習時間。 所謂PQ4R學習法是指由預習、提出問題、閱讀、思考、背誦、復習六部 分組成的學習方法。 (1)預習。 大體瀏覽一下學習材料。

58、 (2)提出問題。 對要閱讀的內(nèi)容提出問題。 (3)閱讀。 仔細認真的閱讀學習材料(預習中確定的)，設法回答自己的問題。 (4)思考。 在閱讀時反復思考，消化理解，找出能說明問題的例證。 (5)背誦。 在閱讀思考之后，回憶文中包含的內(nèi)容，重點應背誦。 (6)復習。 在學完確定部分之后，在頭腦中再復習一遍。 4、超級學習法 適用對象： (1)個體特征：愛好音樂或難以放松者。 (2)學習內(nèi)容：輕松易懂。 (3)學習條件：充裕的時間。 所謂超級學習法

59、是指利用音樂讓學習者放松從而提高效率的方法。 (1)元音樂聽和瀆。 (2)配合音樂進行超級學習。 ①節(jié)奏、時間與呼吸的安排。 ②大聲朗讀并注意語音。 ⑧組織課程材料。 以30分鐘為一次學習時間，在—一個30分鐘的磁帶上，先用10分鐘錄下 要學習的內(nèi)容，然后再錄入5分鐘前奏音樂，然后再把前10分鐘的內(nèi)容配上音 樂錄到磁帶上，最后，錄上3分鐘結束音樂。 這樣，在有效的10分鐘學習時間里，可以接受77個信息，記住40個信 分組成的學習方法。 (1)預習。 大體瀏覽一下學習材料。 (2)提

60、出問題。 對要閱讀的內(nèi)容提出問題。 (3)閱讀。 仔細認真的閱讀學習材料(預習中確定的)，設法回答自己的問題。 (4)思考。 在閱讀時反復思考，消化理解，找出能說明問題的例證。 (5)背誦。 在閱讀思考之后，回憶文中包含的內(nèi)容，重點應背誦。 (6)復習。 在學完確定部分之后，在頭腦中再復習一遍。 4、超級學習法 適用對象： (1)個體特征：愛好音樂或難以放松者。 (2)學習內(nèi)容：輕松易懂。 (3)學習條件：充裕的時間。 所謂超級學習法是指利用音樂讓學習者

61、放松從而提高效率的方法。 (1)元音樂聽和瀆。 (2)配合音樂進行超級學習。 ①節(jié)奏、時間與呼吸的安排。 ②大聲朗讀并注意語音。 ⑧組織課程材料。 以30分鐘為一次學習時間，在—一個30分鐘的磁帶上，先用10分鐘錄下 要學習的內(nèi)容，然后再錄入5分鐘前奏音樂，然后再把前10分鐘的內(nèi)容配上音 樂錄到磁帶上，最后，錄上3分鐘結束音樂。 這樣，在有效的10分鐘學習時間里，可以接受77個信息，記住40個信息，已相當可觀。 實施要點 1．學員在選擇方法時以自身特征、學習內(nèi)容和學習條件作為選取的依據(jù)，

62、 本書提供的方法只是概括的，最優(yōu)的方法學員可在實踐中摸索。 2．最優(yōu)是相對的，只要暫時能起到提高效率的方法，就是“最優(yōu)”的。 偉大的領導者與人們分享自己的學識 當正確的環(huán)境己建立起來時，積極的變化就會產(chǎn)生，對此體育記錄能提供有力 的證明．一位奧運會選手，帕特·奧·布里恩(PatO'Brien)，將16磅的鉛球擲了57 英尺遠，創(chuàng)造了一個新的世界記錄，并贏得了金牌，那時的專家說，奧·布里恩，世 界最佳選手，如果不斷訓練的話，也許能打破他的記錄幾英寸。他們肯定，世上無 人能沖破60英尺的關卡。 帕特·奧·布里恩決心繼續(xù)提高

63、自己。他開始以不同的發(fā)誓試驗。4年之后， 他再次贏得奧運會金牌。不是提高幾英寸，而是幾英尺。他以60英尺11英寸 的鉛球成績打破了專家們?nèi)螢榈牟豢捎庠降年P卡。從那時起，，每…—個稱職的鉛 球選手都已超過那個距離。時值今閂，記錄已超過70英尺。 4分鐘1英里的賽跑也是一樣。專家們說，無人能在4分鐘內(nèi)跑完1英里。 后來，在1954年，一位叫羅杰·本尼斯特(RogerBannister)的年輕醫(yī)學院學 生創(chuàng)造了奇跡，他打破了那個關卡。今天，每一個世界級的賽跑選手都能在4 分鐘內(nèi)跑完1英里。為什么?因為有一個人決心不停地前進，他決心

64、為個人成 長付出代價。結果是，他為追隨他的成功者們創(chuàng)造了一個環(huán)境。 你是否是一個這樣的領導者：愿意付出代價，創(chuàng)造環(huán)境，使人們能跟從你， 成為明天的領導者? 一、研討類 1、基本研討法 口背景說明 以討論作教學方式的歷史淵源已無從查考，但在今天，它作為一種企業(yè)培 訓員工的教育方法， 以其顯著的培訓效果在實際應用中占有非常重要的地位， 它與授課法并稱職業(yè)培訓兩大培訓法。 須知，一個人的知識總是有限的，雖然今天提倡通才，通則

65、通矣，但個人 力量畢竟勢單力薄，始終趕不上有組織的群體力量。“集思廣益”是討論法的基 礎，只有收集眾人之智慧，并相互激發(fā)，才可達到1十1>2的創(chuàng)造性效果。 當然，在實際應用中，研討法并不注重知識的傳播，其重點目標為意識的 培養(yǎng)，靈感的激發(fā)。若想達到理想的教育效果，討論法還是應與多種教學方式 綜合使用。 口方法大意 所謂研討法是指由指導教師有效的組織研習人員以團體的方式對工作中的 課題或問題進行討論并得出共同的結論，由此讓研習人員在討論過程互相交流、 啟發(fā)，以提高研習人員知識和能力的一種職外教育方法。

66、 培訓目標：提高能力，培養(yǎng)意識。 培訓對象：企業(yè)內(nèi)所有成員。 培訓內(nèi)容：視具體的培訓目標而定。 培訓方式：1．課題討論法； 2．對立式討論法； 3．民主討論法； 4．講演討論法； 5．長期準備的討論法。 口具體操作 準備階段 1、確定討論的目標與內(nèi)容。 2、指定討論的指導教師或主席。 3．指導教師制訂討論計劃和準備討論資料，并安排討論時間、布置會場。 實施階段 討論方式有很多種，最常用的有課題討論法、對立式討論法和民主討論法 三種，其余的方法也應根據(jù)實際合理選用。在下面的敘述中，我們只是對基本 方法進行大概的介紹，真正選用時不應受本書條款的限制。 1．課題討論法。 所謂課題討論法是指教育組織者讓研習人員討論、研究工作中的課題或需 解決的問題來教育員工的一種討論法。 該方法在選擇討論課題時應注意： (1)課題應與具體的研習人員所在崗位工作有關； (2)課題應是工作中亟待解