《企業(yè)管理制度》word版.doc

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膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆膃蚈袂羂膂莈蚅袈膁蒀袁螄膀薃蚃肂膀節(jié)衿羈艿蒞螞襖羋蕆袇螀芇蕿蝕腿芆荿蒃肅芅蒁螈羈芄薃薁袇芄芃螇螃芃蒞蕿肁莂蒈螅羇莁薀薈袃莀芀螃衿荿蒂薆膈荿薄袁肄莈蚇蚄羀莇莆袀袆羃葿蚃螂肂薁袈肀肂芁蟻羆肁莃袆羂肀薅蠆袈聿蚇薂膇肈莇螇肅肇葿薀罿肆薂螆裊膆芁蕿螁膅莄螄肀膄蒆薇肆 企業(yè)管理制度 大體上可以分為規(guī)章制度和責(zé)任。規(guī)章制度側(cè)重于工作內(nèi)容、范圍和工作程序、方式，如管理細(xì)則、行政管理制度、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度。責(zé)任制度側(cè)重于規(guī)范責(zé)任、職權(quán)和利益的界限及其關(guān)系。下面就管理細(xì)則、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理制度、行政管理制度、部門(mén)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度、管理者經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度及其文本格式分別加以說(shuō)明。 制度創(chuàng)新主要涵蓋企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)、分配融資、運(yùn)行機(jī)制、管理模式等方面的創(chuàng)新范疇，它與技術(shù)等其他創(chuàng)新既有共性又有個(gè)性和顯著特征。首先，民營(yíng)中小企業(yè)的制度創(chuàng)新是其產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等一系列創(chuàng)新活動(dòng)的前提，是產(chǎn)生主動(dòng)創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新的重要制度保證；其次，企業(yè)制度要隨著生產(chǎn)力和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展而不斷完善，就必須適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，不斷創(chuàng)新；另外，制度創(chuàng)新涉及企業(yè)內(nèi)部不同層面的機(jī)制變革，同時(shí)還涉及企業(yè)外部的金融體制改革、社會(huì)保障制度改革、政府機(jī)構(gòu)改革等外部制度變革，我們必須從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，注重企業(yè)外部制度創(chuàng)新與內(nèi)部制度創(chuàng)新的協(xié)調(diào)運(yùn)行，促使其互動(dòng)共進(jìn)。 一、民營(yíng)中小企業(yè)的制度缺陷 (一)在組織形式上以個(gè)人、家族企業(yè)為主 企業(yè)組織形式主要是個(gè)人獨(dú)資。參照錢(qián)德勒的研究思路，王宣喻等人的研究顯示，我國(guó)86% 的中小私營(yíng)企業(yè)股權(quán)掌握在企業(yè)主手中，而實(shí)際控制權(quán)幾乎100%掌握在企業(yè)主及其家庭手中。我國(guó)家庭企業(yè)的家庭成員不僅控制著高層職位，還控制著很大一部 分中層經(jīng)理職位；企業(yè)的實(shí)際控制、決策權(quán)由家庭牢牢控制，外來(lái)經(jīng)理人員很難獨(dú)立做出決策。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者大多文化程度不高，缺乏科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，更談 不上技術(shù)和制度創(chuàng)新，對(duì)受過(guò)良好教育的專(zhuān)業(yè)人才不夠重視。大多數(shù)企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，缺乏創(chuàng)新發(fā)展意識(shí)。 (二)產(chǎn)權(quán)制度缺失 主要表現(xiàn)在以下方面：首先，民營(yíng)中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)與企業(yè)家的個(gè)人產(chǎn)權(quán)是混合在一起的，個(gè)人財(cái)產(chǎn)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)沒(méi)有明確的界限，也沒(méi)有形成現(xiàn)代企業(yè)所具備的 獨(dú)立和完備的產(chǎn)權(quán)制度；其次，民營(yíng)中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是完全意義上的單一結(jié)構(gòu)，這種一元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)的；第三，人力資本不能享受產(chǎn)權(quán)收益。民營(yíng)中小企業(yè)的高薪只是承認(rèn)人力資本所有者的勞動(dòng)，并不是承認(rèn)人力資本的價(jià)值，所以，民營(yíng)中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度是不完善和不成熟的，盡管其所有 權(quán)歸屬是清晰的。民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)選擇的仍是個(gè)體業(yè)主制、合作制等產(chǎn)權(quán)制度形式。這種制度選擇最大的弊病是投資者通常要對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)無(wú)限責(zé)任，投資風(fēng)險(xiǎn)大，而且 投資主體較少，企業(yè)很難上檔次、上規(guī)模。 (三)治理機(jī)制優(yōu)劣勢(shì)并存 企業(yè)治理機(jī)制是一組委托代理的制度安排，它是經(jīng)濟(jì)效率與制度適應(yīng)的統(tǒng)一。不難看出，治理機(jī)制是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)效益的主要因素之一。由于企業(yè)的財(cái) 產(chǎn)和企業(yè)家的個(gè)人財(cái)產(chǎn)緊密相關(guān)，民營(yíng)中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制也十分完善，不存在任何代理問(wèn)題。雖然有很多方面的優(yōu)勢(shì)，但是，由于缺乏職業(yè)經(jīng)理人，民營(yíng)中小企業(yè) 在人才、外部融資、企業(yè)目標(biāo)等方面的劣勢(shì)比較明顯；企業(yè)的管理缺乏制度化、規(guī)范化的程序，管理和決策有較大的隨意性，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家很難與中層經(jīng)理及員 工平等地交流和溝通。 (四)管理制度缺失 民營(yíng)中小企業(yè)管理制度缺失的起點(diǎn)就是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這也是其發(fā)展進(jìn)程中最危險(xiǎn)的時(shí)期。管理則表現(xiàn)出更多的隨意性，缺乏全面的制度化、規(guī)范化和程序化。 受經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期的體制、法律背景和傳統(tǒng)習(xí)慣的影響，大多數(shù)民營(yíng)中小企業(yè)選擇了家庭式管理方式。這一方式在企業(yè)資金規(guī)模較小的初創(chuàng)時(shí)期發(fā)揮了重要的作用。但 隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，需要大量引進(jìn)外來(lái)的各種專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)階層，這一方面往往導(dǎo)致專(zhuān)業(yè)管理人員與企業(yè)主親屬形成兩個(gè)利益集團(tuán)，誘發(fā)企業(yè) 內(nèi)部各種矛盾，造成有些管理制度形同虛設(shè)，難以執(zhí)行。大多數(shù)民營(yíng)中小企業(yè)家習(xí)慣于業(yè)務(wù)管理，習(xí)慣于自己獨(dú)立操作，習(xí)慣于自上而下地指揮別人，使有才能的員 工感到不能獲得尊重，不能實(shí)現(xiàn)自我。所以，民營(yíng)中小企業(yè)很缺人才，但又留不住人才。 (五)企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境缺失 一是觀念歧視仍然存在。主要是在一些政府部門(mén)中仍不同程度地存在“疑私”、“怕私”和“防私”觀念。二是市場(chǎng)準(zhǔn)人限制多，政策不平等。一些行業(yè)和領(lǐng)域在準(zhǔn)人政策上雖無(wú)公開(kāi)限制，但實(shí)際進(jìn)入條件則限制頗多，主要是對(duì)進(jìn)入資格設(shè)置過(guò)高門(mén)檻。三是融資渠道窄、貸款困難。2003 年全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、個(gè)體私營(yíng)企業(yè)和三資企業(yè)的短期貸款只占銀行全部貸款的14.4%；全國(guó)300多萬(wàn)戶私營(yíng)企業(yè)獲得銀行信貸支持的僅占10%。四是企業(yè)實(shí)際 稅費(fèi)較重。2003年全國(guó)重點(diǎn)稅源監(jiān)管企業(yè)的平均營(yíng)業(yè)稅稅負(fù)為3.85%，所得稅稅負(fù)為11.89%，其中私營(yíng)企業(yè)的同一稅負(fù)為4.31%和 13.11%。五是企業(yè)權(quán)益不時(shí)遭受侵犯。非公有制企業(yè)合法權(quán)益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政執(zhí)法機(jī)構(gòu)對(duì)個(gè)體戶、小企業(yè)濫施罰扣的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。六是 社會(huì)服務(wù)體系遠(yuǎn)未建立。大量非公有制中小企業(yè)特別需要的創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)、企業(yè)診斷、技術(shù)支持、員工培訓(xùn)等政府服務(wù)和社會(huì)服務(wù)，或是基本沒(méi)有，或是尚處于起步階 段。相當(dāng)部分中小企業(yè)處于無(wú)助地位。七是政府管理體制不順。政府部門(mén)對(duì)非公有制經(jīng)濟(jì)多頭管理、各自為政。 二、民營(yíng)中小企業(yè)制度創(chuàng)新的戰(zhàn)略路徑安排 目前，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的制度環(huán)境還很不完善，只有堅(jiān)持制度創(chuàng)新，積極改善現(xiàn)存體制和企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中的各種制約因素，使民營(yíng)中小企業(yè)的創(chuàng)造力和生產(chǎn) 力與制度框架在交互作用中不斷演進(jìn)，才能使企業(yè)跨上新的發(fā)展平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的制度創(chuàng)新應(yīng)主要集中在以下方面： 一)企業(yè)家創(chuàng)新 對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)而言，企業(yè)家精神將極大地影響到它的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)宗旨、思想觀念、文化氛圍、價(jià)值理念等創(chuàng)新發(fā)生的“基礎(chǔ)設(shè)施”和動(dòng)力機(jī)制的形成。企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)資源的獨(dú)特性和不可模仿性主要來(lái)源于企業(yè)家精神的不同所形成的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和能力積累機(jī)制，從而支撐著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和持續(xù)不斷的創(chuàng)新：所以，培育優(yōu)秀的企業(yè)家精神，將是企業(yè)制度創(chuàng)新的核心內(nèi)容。 (二)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新 有人認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特征就是兩權(quán)分離，所以民營(yíng)中小企業(yè)的企業(yè)家應(yīng)該把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給所謂的“職業(yè)經(jīng)理企業(yè)家”，本人只做所有者享受資本收 益，如此形成的民營(yíng)中小企業(yè)制度就可以擺脫家庭血緣關(guān)系的影響，可以使“貨幣資本得以選擇合適的經(jīng)營(yíng)者”。我們認(rèn)為，家庭式的民營(yíng)中小企業(yè)不應(yīng)被輕易否 定。兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度主要是從現(xiàn)代大型股份公司中總結(jié)出來(lái)的，而民營(yíng)中小企業(yè)則與大型企業(yè)有著完全不同的管理特征，如果把這些看似完美的理論硬往民 營(yíng)中小企業(yè)身上套，其結(jié)構(gòu)無(wú)異于刻舟求劍。但有一個(gè)原則是可以肯定的，那就是民營(yíng)中小企業(yè)不應(yīng)只是為擺脫“家庭帽子”而改制，為現(xiàn)代企業(yè)制度而改制，而是 應(yīng)該仔細(xì)地研究家庭企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和管理的效率，然后再分析它在哪種情況下需要進(jìn)行什么樣的改造，這樣的態(tài)度才是客觀、公正、合理的。 (三)管理制度創(chuàng)新 現(xiàn)在的民營(yíng)中小企業(yè)絕大多數(shù)仍處于原始管理階段，真正好的科學(xué)管理必須要有監(jiān)督管理。因此，民營(yíng)中小企業(yè)在進(jìn)行質(zhì)量管理、人事管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管 理、薪酬管理、組織管理、戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的制度創(chuàng)新時(shí)，還得建立有效的約束和制衡機(jī)制。而這只有通過(guò)建立完善的企業(yè)所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)相分離的法人治理結(jié)構(gòu)，才能實(shí)現(xiàn)管理的專(zhuān)業(yè)化和制衡化，使原來(lái)的利益共同體導(dǎo)向向命運(yùn)共同體導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。更為重要的是在WTO環(huán)境下，技術(shù)壁壘和綠色壁壘使得中小企業(yè)更需加強(qiáng)由生產(chǎn)質(zhì)量、勞工工作環(huán)境、環(huán)保等方面所構(gòu)成的生態(tài)管理制度的建設(shè)。 (四)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行制度創(chuàng)新，建立規(guī)模的公司治理結(jié)構(gòu)，不能照搬國(guó)外固有的模式，也不能僅僅局限于現(xiàn)代企業(yè)制度的法律框架，而應(yīng)該因地因時(shí)制宜，著力塑造與民 營(yíng)企業(yè)自身情況相匹配的治理結(jié)構(gòu)。要由家庭化管理向?qū)I(yè)化管理過(guò)渡，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)家庭化”向“家庭企業(yè)化”轉(zhuǎn)變；優(yōu)化自身的融資結(jié)構(gòu)。提高負(fù)債意識(shí)，走自身 積累、直接融資和間接融資相結(jié)合的道路；重視組織文化建設(shè)；創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念，建立合理科學(xué)的企業(yè)傳承模式。 (五)分配制度創(chuàng)新 我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)首先要突破傳統(tǒng)的分配模式，建立將企業(yè)職工與企業(yè)發(fā)展前景緊密聯(lián)系的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)共享收益的新型分配機(jī)制，有效地將智力資本作為一種無(wú)形資 產(chǎn)參與分配。具體地說(shuō)，就是通過(guò)技術(shù)股、創(chuàng)業(yè)股、管理股的方式使核心員工、骨干員工的智力、才華成為企業(yè)的無(wú)形財(cái)產(chǎn)，通過(guò)股權(quán)或期權(quán)的方式將其作為資本計(jì)入股份參與企業(yè)利潤(rùn)的分配，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力資本的價(jià)值。使員工的利益真正與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，激勵(lì)員工的敬業(yè)創(chuàng)業(yè)精神。 廣東民營(yíng)企業(yè)應(yīng)加快建立現(xiàn)代管理制度 毛艷華 曹 平 民營(yíng)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，除了需要一個(gè)良好的外部環(huán)境外，民營(yíng)企業(yè)自身內(nèi)部的管理制度和決策機(jī)制也同樣十分重要。近年來(lái)，在廣東市場(chǎng)化改革的進(jìn)程中，部分民營(yíng)企業(yè)面臨的管理問(wèn)題越來(lái)越突出，諸如產(chǎn)權(quán)主體的單一化、組織結(jié)構(gòu)混亂、管理人員素質(zhì)較低、濃厚的家族色彩、非科學(xué)的經(jīng)驗(yàn)型決策方式，以及分配和激勵(lì)約束機(jī)制的物質(zhì)導(dǎo)向及非公正性等現(xiàn)象，“管理水平不高”已成為廣東民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的主要制約因素之一。 一、問(wèn)題提出 如何正確看待和評(píng)價(jià)廣東民營(yíng)企業(yè)的管理模式，以下兩個(gè)問(wèn)題值得深入探討。 問(wèn)題一，什么是民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)有的民營(yíng)企業(yè)主要是從城鄉(xiāng)個(gè)體工商戶發(fā)展起來(lái)的家族企業(yè)，或者是戴“紅帽子”的國(guó)有或集體企業(yè)，還有是國(guó)有、集體（包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)）改制后的民營(yíng)企業(yè)等，不論是從哪種所有制形式演進(jìn)的民營(yíng)企業(yè)都面臨著如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度的問(wèn)題。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立與不斷完善，未來(lái)的企業(yè)制度基本上是以下三種類(lèi)型：一是公司制，二是個(gè)人獨(dú)資，三是合伙制。個(gè)人獨(dú)資企業(yè)即企業(yè)資產(chǎn)為個(gè)人所有，合伙企業(yè)的資產(chǎn)所有者為兩人以上。而公司的資產(chǎn)則有以下幾個(gè)特點(diǎn)：公司股東必須有兩個(gè)以上；公司必須建立法人治理的組織制度，因?yàn)楣痉ㄈ水a(chǎn)權(quán)制度化，就必須在公司建立法人治理結(jié)構(gòu)，兩者是相一致的。公司制度有三種產(chǎn)權(quán)形式，一種是有限責(zé)任公司，二是股份有限公司，三是上市公司。由此可見(jiàn)，廣東民營(yíng)企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度可選擇以上三類(lèi)企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和五種企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，在企業(yè)制度建設(shè)方面，廣東民營(yíng)企業(yè)要以公司制度為主體，這是它的發(fā)展方向。 問(wèn)題二，廣東民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該建立怎樣的產(chǎn)權(quán)制度。過(guò)去我們一直關(guān)注國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度，對(duì)私有制產(chǎn)權(quán)問(wèn)題研究不足。西方的產(chǎn)權(quán)理論正是在私有制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，西方產(chǎn)權(quán)制度理論主要是研究企業(yè)采取什么樣的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)是最有效率的，產(chǎn)出是最大的。某種產(chǎn)權(quán)的形式是否具有存在的合理性和必要性，關(guān)鍵在于這種產(chǎn)權(quán)安排能否降低交易費(fèi)用，合理配置資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)出最大化。由于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)制度類(lèi)型比較復(fù)雜，其產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的特征也有較大的差異，因此，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況循序漸進(jìn)地推動(dòng)廣東民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新。對(duì)于規(guī)模較小的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一有其成本和效率優(yōu)勢(shì)，因此，不宜追求產(chǎn)權(quán)多元化和以現(xiàn)代企業(yè)制度為特征的公司制。但對(duì)于已具有一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)的過(guò)于集中則有可能導(dǎo)致決策的盲目性。因此，民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及產(chǎn)權(quán)制度安排主要應(yīng)由效率標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷，處于不同發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)可以采取不同的產(chǎn)權(quán)安排形式。 由于廣東的民營(yíng)企業(yè)是在特殊的體制環(huán)境下創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)起來(lái)的，由家族成員直接或間接掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一體化的治理結(jié)構(gòu)，這種管理模式對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期、規(guī)模不大和水平較低的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)踐證明是最有效率、成本最低的選擇。但是當(dāng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，此種治理結(jié)構(gòu)便成了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。近年來(lái)，許多民營(yíng)企業(yè)提出了第二次創(chuàng)業(yè)的呼聲，進(jìn)行了股份制改造的探索，部分民營(yíng)企業(yè)已成為股份公司甚至已成為上市公司，但與西方現(xiàn)代公司制度比較，最大的區(qū)別是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性分離，不具有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。因此，只有變革原有的產(chǎn)權(quán)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，實(shí)現(xiàn)交易費(fèi)用的節(jié)約和企業(yè)效率的提高，才能從根本上提高民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 二、民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)與管理模式演進(jìn) 企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒(Alfred D. Chandler)教授在考察西方發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的企業(yè)發(fā)展史后發(fā)現(xiàn)，資本主義國(guó)家的企業(yè)發(fā)展歷史，經(jīng)歷了從家庭手工業(yè)的個(gè)人獨(dú)資企業(yè)到合伙再到公司這樣一個(gè)過(guò)程。在工業(yè)革命之前，家族制管理模式與家庭手工業(yè)這種企業(yè)組織形態(tài)相適應(yīng)，工業(yè)革命后，隨著電力和鐵路運(yùn)輸在工商業(yè)的廣泛應(yīng)用，聯(lián)合制的現(xiàn)代工商企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)，并出現(xiàn)了專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)管理工作的經(jīng)理階層，而公司制的企業(yè)組織方式使現(xiàn)代資本主義的大規(guī)模生產(chǎn)和大批量分銷(xiāo)成為可能。在資本主義經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷從自由競(jìng)爭(zhēng)到壟斷競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，企業(yè)組織形態(tài)也走過(guò)了從17世紀(jì)英國(guó)最早確認(rèn)的法人地位的古典企業(yè)到20世紀(jì)初的公司制的現(xiàn)代企業(yè)的歷程。因此，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟的西方國(guó)家，企業(yè)經(jīng)歷了公司制度的現(xiàn)代化過(guò)程。從這一意義上講，一個(gè)國(guó)家占主導(dǎo)地位的企業(yè)形態(tài)，是與其經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的。如果說(shuō)個(gè)人、合伙企業(yè)是與自然經(jīng)濟(jì)、商品經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的，那么與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的企業(yè)組織形式就是公司制。 另一方面，從單個(gè)企業(yè)自身成長(zhǎng)的角度來(lái)看，企業(yè)作為組織形態(tài)與生物組織有某些類(lèi)似性的特征，同樣服從進(jìn)化的規(guī)律。根據(jù)美國(guó)管理思想家伊查克愛(ài)迪思(Ichak Adizes)有關(guān)企業(yè)生命周期理論（theory of Corporate Lifecycles）的觀點(diǎn)，企業(yè)的生命周期可劃分為“初創(chuàng)階段”“成長(zhǎng)階段”“再生和成熟階段”“老化階段”共四個(gè)大的階段。在進(jìn)化的每一階段，組織行為模式都要通過(guò)某種努力克服環(huán)境變化導(dǎo)致的不適應(yīng)性而逐漸成長(zhǎng)，那些適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)會(huì)越過(guò)一個(gè)個(gè)生命階段，經(jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)的生命歷程，那些不能適應(yīng)環(huán)境變化的企業(yè)則會(huì)迅速衰落，最終歸于失敗。因此，在企業(yè)成長(zhǎng)的每個(gè)階段，都需要建立與其組織形態(tài)相適應(yīng)的管理模式。 根據(jù)馬克思主義政治經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的辯證原理，在民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，企業(yè)生產(chǎn)力水平?jīng)Q定了企業(yè)制度，而企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展要求企業(yè)制度的變革必須與之相適應(yīng)。因此，民營(yíng)企業(yè)在由小到大的發(fā)展過(guò)程中，適應(yīng)其規(guī)模經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)力水平不斷提高的需要，其內(nèi)部管理模式也將發(fā)生相應(yīng)的演化。為了對(duì)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理模式的發(fā)展軌跡有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，本文把民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程劃分為四個(gè)階段，并從現(xiàn)代企業(yè)理論的角度對(duì)各階段的管理模式進(jìn)行具體分析。 （一）初創(chuàng)階段及其管理模式 對(duì)處于初創(chuàng)期和大多數(shù)小規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其業(yè)務(wù)活動(dòng)單一，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，沒(méi)有進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，多采用業(yè)主制的企業(yè)組織形式，實(shí)行家長(zhǎng)制的管理模式。在這些民營(yíng)企業(yè)中，信息結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了，企業(yè)主一人完全可以掌握企業(yè)內(nèi)的大部分信息，并在此基礎(chǔ)上做出符合自己利益最大化的決策。在這種情況下，由所有者兼任經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)的控制權(quán)與索取權(quán)都交給企業(yè)主一個(gè)人是有效率的。在激勵(lì)約束機(jī)制方面，對(duì)員工進(jìn)行直接控制，實(shí)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，員工報(bào)酬與工作績(jī)效高度相關(guān)，多采用計(jì)件工資制，員工獲得了按其努力程度得到的報(bào)酬。在這種合約安排中，雙方表現(xiàn)為個(gè)體理性行為，企業(yè)主自己一人說(shuō)了算，對(duì)職工抱一種“愿干不干，不干走人”的態(tài)度，難免會(huì)忽視員工的自尊心和利益，增加員工的敵對(duì)情緒，打擊員工工作的積極性。企業(yè)主雖然可能獲得短期利益，但并不一定能實(shí)現(xiàn)企業(yè)集體利益的最大化。因此，在業(yè)主制的企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神，重視員工的利益，培養(yǎng)職工的集體觀念，這對(duì)企業(yè)主和員工收益的改進(jìn)是有好處的。 （二）企業(yè)家族化階段及其管理模式 所謂企業(yè)家族化階段，是指企業(yè)在組織管理和利益分配上都不得不服從于家庭的利益，企業(yè)的興衰與家族息息相關(guān)，甚至出現(xiàn)家庭分家而分企業(yè)的現(xiàn)象。在這一階段，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的拓寬，職能的增多，單就信息量來(lái)說(shuō)，可能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出業(yè)主的能力范圍，這時(shí)如不改變?cè)瓉?lái)的管理方法，信息滯后和機(jī)會(huì)主義等問(wèn)題就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交易費(fèi)用上升，效率下降。為了適應(yīng)這種變化，并基于“信任”問(wèn)題的考慮，企業(yè)主會(huì)選擇將一部分權(quán)力下放給一些有經(jīng)營(yíng)頭腦的家庭（或家族）成員而非外來(lái)人員。中國(guó)文化是關(guān)系本位，輕契約、重信任，對(duì)家庭成員表現(xiàn)出高度的信任，而缺少西方社會(huì)那種建立在相互合作基礎(chǔ)上的社會(huì)信任。這種信任關(guān)系進(jìn)入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)后，代理人視企業(yè)生產(chǎn)為己任，非常好地解決了委托代理問(wèn)題，相比與現(xiàn)代公司制的管理方式，其交易費(fèi)用也大大地降低了。在信息決策機(jī)制方面，整個(gè)企業(yè)的決策權(quán)集中于經(jīng)營(yíng)者家庭，在家庭內(nèi)又集中于家長(zhǎng)。另一方面，與家長(zhǎng)處于同一利益關(guān)系下的家庭成員又擁有在不同職能部門(mén)的權(quán)威，體現(xiàn)了集中決策和分散決策的良好結(jié)合。相應(yīng)的，信息結(jié)構(gòu)也由縱向、單向、渠道式向網(wǎng)絡(luò)式轉(zhuǎn)變，使得利益高度一致的家庭成員能及時(shí)互通信息，家長(zhǎng)集中決策迅速達(dá)成，有效地保證了決策的科學(xué)性和決策的貫徹實(shí)施。在激勵(lì)約束機(jī)制方面，屬于家庭成員的高層管理人員，基本不存在激勵(lì)約束問(wèn)題，直接的利益關(guān)系造成了他們具有極強(qiáng)的主動(dòng)性去追求利益的最大化。 （三）家族企業(yè)化階段及其管理模式 家族服從和服務(wù)于企業(yè)，服從于企業(yè)規(guī)章制度，由人治走向法治，血緣關(guān)系從首要的人事關(guān)系變?yōu)榇我娜耸玛P(guān)系，但是企業(yè)的組織、經(jīng)營(yíng)管理大權(quán)仍牢牢控制在家族手中，這就是家族企業(yè)化的主要特征。由于家族主義信任是不能無(wú)限擴(kuò)展的，也就是說(shuō)，由于家族范圍較小，即使能夠通過(guò)對(duì)長(zhǎng)期在企業(yè)中工作的一些非家族成員施以相同或相似的待遇，使其準(zhǔn)家族化，也會(huì)因?yàn)槭艿絻r(jià)值觀的差異，很難將絕大多數(shù)有能力的外來(lái)人員納入到這一體系之中，而且這樣做的代價(jià)也是很大的。因此，家族信任只能局限在小團(tuán)體范圍內(nèi)。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大和交易復(fù)雜性的增加，基于家族主義信任基礎(chǔ)上的管理體制就會(huì)出現(xiàn)“家族主義困境”，即“家族主義行為不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)基于信任基礎(chǔ)之上的代理成本與基于專(zhuān)家能力之上的代理能力的帕累托最優(yōu)”。也就是說(shuō)，業(yè)主及其家族成員為主體的管理體制已不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，具體表現(xiàn)為：“內(nèi)外有別”的差序信任結(jié)構(gòu)導(dǎo)致對(duì)外部人員的歧視，內(nèi)外不合產(chǎn)生內(nèi)耗，激勵(lì)約束機(jī)制嚴(yán)重扭曲，同時(shí)員工流動(dòng)大，人力資源匱乏。在信息決策機(jī)制方面，集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)難以保證決策的科學(xué)性，由信息和激勵(lì)引起的交易費(fèi)用劇增。因此，適時(shí)地引進(jìn)和重用外部管理人才，將一些重要職位交給可信任的非家族成員，改變傳統(tǒng)的家族式集權(quán)經(jīng)營(yíng)，初步建立委托代理機(jī)制，對(duì)業(yè)主的決策進(jìn)行有效地制約，防止出現(xiàn)主觀非理性的決策。同時(shí)，為激勵(lì)外部員工，推進(jìn)企業(yè)的制度建設(shè)，逐步確立和完善規(guī)范的人事、工資、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度等，弱化家族觀念對(duì)企業(yè)的影響力，減輕外部人的對(duì)立情緒，增強(qiáng)企業(yè)員工共同合作的社會(huì)信任基礎(chǔ)。為弱化代理問(wèn)題，在保證初始企業(yè)主絕對(duì)控股的情況下，也可適當(dāng)?shù)匚袑右陨瞎芾砣瞬呕蚣夹g(shù)人才以技術(shù)入股或增股，使其和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益保持一致。 （四）公司制階段及其管理模式 在政策允許的情況下，民營(yíng)企業(yè)家具有不斷擴(kuò)張的欲望和動(dòng)力。然而，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的一元化及其資金和信用的有限性，成為他們進(jìn)一步擴(kuò)張的障礙，同時(shí)為避免承擔(dān)無(wú)限責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，迫切需要從自然人企業(yè)向法人企業(yè)轉(zhuǎn)變。這時(shí)民營(yíng)企業(yè)該打破一元化的產(chǎn)權(quán)格局，大量吸引社會(huì)資本，進(jìn)行公司制改選，發(fā)展股份經(jīng)濟(jì)，條件好的還可通過(guò)上市而發(fā)展成為公眾性公司。非上市的公司制民營(yíng)企業(yè)，其創(chuàng)業(yè)家族對(duì)公司的控制程度可能會(huì)因各自情況不同而有所差別。盡管有些民營(yíng)企業(yè)出于家族利益的考慮，以及外部環(huán)境因素的制約，不愿意放棄對(duì)公司的控制權(quán)，股權(quán)仍較集中于家族手中，但多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)這時(shí)已建立起比較規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度和其他規(guī)章制度也比較健全，企業(yè)很大一部分的高層管理人員，由非家族成員擔(dān)任，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化。這樣，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)利明確，又能相互制衡，既能有效協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)人員的利益關(guān)系，又能確保企業(yè)內(nèi)各級(jí)決策的科學(xué)性。民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展成標(biāo)準(zhǔn)的公眾型的公司，就應(yīng)堅(jiān)決拋棄家族制，突破個(gè)人和家族的限制，不斷稀釋家族對(duì)公司的控制，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化和社會(huì)化，真正把企業(yè)辦成一家社會(huì)化的公司。在公司內(nèi)部，明確終極所有權(quán)、法人所有權(quán)與管理者權(quán)限三者之間的關(guān)系，建立起三者之間相互制衡的機(jī)制。通過(guò)從外部聘請(qǐng)優(yōu)秀的管理人員，實(shí)現(xiàn)兩權(quán)徹底分離，形成委托代理關(guān)系，設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)機(jī)制對(duì)管理者進(jìn)行激勵(lì)，形成一個(gè)系統(tǒng)完整的治理結(jié)構(gòu)，以此保證決策科學(xué)化、民主化。 三、廣東民營(yíng)企業(yè)的管理模式及其面臨的挑戰(zhàn) 改革開(kāi)放以來(lái)，廣東民營(yíng)企業(yè)無(wú)論在發(fā)展數(shù)量上還是在成長(zhǎng)質(zhì)量上都發(fā)生了明顯的變化，其中有許多企業(yè)已形成規(guī)模，但家族制仍然成為民營(yíng)企業(yè)普遍采用的管理模式。因缺乏廣東省的調(diào)查數(shù)據(jù)，本文間接引用全國(guó)私營(yíng)企業(yè)的抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)。2006年中國(guó)第七次私營(yíng)企業(yè)抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)分析報(bào)告表明，“家族成員”（主要指父母、配偶、兄弟姐妹或子女）在私營(yíng)企業(yè)人才結(jié)構(gòu)中占有重要的比例。在已上市的企業(yè)中，高層管理人員中有親屬存在的占54.2%，在有上市打算的企業(yè)中，高層管理人員中有親屬存在的占55%，在暫時(shí)不想上市的企業(yè)中，高層管理人員中有親屬存在的占46.5%。同樣，在已上市的企業(yè)中，已婚企業(yè)主的配偶在本企業(yè)工作的占54.8%，在有上市打算的企業(yè)中，已婚企業(yè)主的配偶在本企業(yè)工作的占47.9%，在暫時(shí)不想上市的企業(yè)中，已婚企業(yè)主的配偶在本企業(yè)工作的占56%。因此，在私營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，“親情”與“制度”依然處于兩難境地。 另?yè)?jù)2006年中國(guó)第七次私營(yíng)企業(yè)抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)分析結(jié)果，私營(yíng)企業(yè)的決策機(jī)制仍然是以“企業(yè)主”為中心。從抽樣數(shù)據(jù)來(lái)看，有90%的私營(yíng)企業(yè)主兼任企業(yè)總裁、（總）經(jīng)理，上市私營(yíng)企業(yè)的比例也超過(guò)80%。企業(yè)重大決策主要由企業(yè)主負(fù)責(zé)（36.9%），其中50%的上市私營(yíng)企業(yè)由“董事長(zhǎng)說(shuō)了算”。此外，企業(yè)日常管理也主要由企業(yè)主和主要管理人員（53.1%）、企業(yè)主（39.1%）負(fù)責(zé)。無(wú)論是“已經(jīng)上市”的還是“暫時(shí)不想上市”的企業(yè)，都是如此。無(wú)可爭(zhēng)議，這種大小企業(yè)重大決策和日常管理均由企業(yè)主親自抓的集權(quán)式管理風(fēng)格固然形成了私營(yíng)企業(yè)相對(duì)靈活的決策經(jīng)營(yíng)機(jī)制，家族制管理模式也確實(shí)在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中發(fā)揮過(guò)有益的作用。但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日益規(guī)范化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，以及企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大面臨的管理復(fù)雜性，這種以地域性的血緣和親情關(guān)系為特征的家族管理逐漸成為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。 首先，來(lái)自決策機(jī)制方面的制約。從組織制度來(lái)看，由于大多家族制管理的民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單化，沒(méi)有健全和規(guī)范的規(guī)章制度，管理的人格化現(xiàn)象比較突出，因此，管理者尤其是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力，往往就成為維系企業(yè)管理穩(wěn)定性的關(guān)鍵因素。但是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，受知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的限制，個(gè)人獨(dú)斷專(zhuān)橫的決策很可能脫離實(shí)際，缺乏科學(xué)性和民主性的家長(zhǎng)決策往往導(dǎo)致企業(yè)投資及經(jīng)營(yíng)方針的重大失誤。當(dāng)血緣關(guān)系滲透到企業(yè)的各個(gè)方面時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)關(guān)系就會(huì)開(kāi)始遭受腐蝕，企業(yè)內(nèi)部的交易成本上升，家族內(nèi)部慘烈的沖撞也往往變得不可避免，家族成員之間可能形成巨大裂縫，逐步導(dǎo)致企業(yè)解體或倒閉。 其次，來(lái)自資金方面的制約。民營(yíng)企業(yè)在快速成長(zhǎng)過(guò)程中，需要擴(kuò)大規(guī)模，開(kāi)拓市場(chǎng)，首先遇到的就是資金問(wèn)題，而家族制無(wú)法提供民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需要的巨額資本。家族企業(yè)再龐大，資金與借貸能力也是有限的。家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)通常是封閉型的，其投資主體通常只包括家族成員以及家族有密切關(guān)系的朋友，“肥水不流外人田”是家族制民營(yíng)企業(yè)常見(jiàn)的心態(tài)，因此，它既不愿外界前來(lái)參股，也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路。雖然有的民營(yíng)企業(yè)也辦成了有限責(zé)任公司，股東在兩個(gè)以上，但持股者不是配偶子女，就是親戚朋友，董事會(huì)形同虛設(shè)。在封閉型產(chǎn)權(quán)條件下，企業(yè)的發(fā)展主要靠自身的積累和原有股東的投入，這就阻礙了資金最大限度的組合，無(wú)法提供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需的巨額資本，在規(guī)模上限制了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。 再次，來(lái)自人才方面的制約。民營(yíng)企業(yè)僅僅依靠原有的家族成員已難以保證企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。一方面，家族制創(chuàng)業(yè)英雄們的知識(shí)、能力已越來(lái)越不適應(yīng)新形勢(shì)的要求，他們過(guò)去那種憑直覺(jué)、敢冒險(xiǎn)，實(shí)行專(zhuān)斷獨(dú)行的管理方式，受到了專(zhuān)業(yè)化的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，現(xiàn)在他們往往只出于個(gè)人利益的考慮，在非常有限的范圍內(nèi)挑選接班人，不管下一代受教育的情況和經(jīng)營(yíng)管理能力，阻礙新人和外人進(jìn)入企業(yè)管理層。另一方面，由于家族成員占據(jù)著重要職位，非家族成員中的優(yōu)秀人才得不到提拔的機(jī)會(huì)，從而家族制企業(yè)無(wú)法從市場(chǎng)上獲得懂經(jīng)營(yíng)、善管理的優(yōu)秀人才，制約了其經(jīng)營(yíng)管理水平的提高，也影響了激勵(lì)機(jī)制的建立和實(shí)施。所以家族制企業(yè)任人唯親、嚴(yán)重排外，必然會(huì)導(dǎo)致管理混亂，規(guī)章制度難以執(zhí)行。同時(shí)，又會(huì)使一些同家族沒(méi)有關(guān)系但有才能的人對(duì)企業(yè)失去信心，紛紛離去，企業(yè)更難以從市場(chǎng)上獲得專(zhuān)門(mén)人才，最終必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理水平的低下。 最后，來(lái)自社會(huì)信用方面的制約。在創(chuàng)業(yè)階段，民營(yíng)企業(yè)利用企業(yè)內(nèi)部私人之間的信任關(guān)系，實(shí)行家族化管理，對(duì)其發(fā)展確實(shí)起到了一定的積極作用。但也應(yīng)該看到，這同時(shí)也為一些民營(yíng)企業(yè)的不規(guī)范行為、不合法行為提供了可能。例如，虛列財(cái)務(wù)項(xiàng)目、造假賬、偷漏稅款。這樣做是為了保證企業(yè)資產(chǎn)的安全和增值，但卻是以極大地?fù)p害他人和國(guó)家的利益為前提，違背了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本要求，企業(yè)內(nèi)部信任度可能很高，但社會(huì)信用極差。企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展需要建立一種企業(yè)與社會(huì)公眾的信用關(guān)系，社會(huì)信用的高低成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。 由此可見(jiàn)，在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了初創(chuàng)階段、企業(yè)家族化階段和家族企業(yè)化階段后，家族制的管理模式已成為絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和實(shí)行資本擴(kuò)張的制約因素。目前，廣東民營(yíng)企業(yè)面臨的內(nèi)部管理問(wèn)題可概括為以下幾個(gè)方面：一是民營(yíng)企業(yè)的封閉性產(chǎn)權(quán)要向開(kāi)放性產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化，產(chǎn)權(quán)制度要規(guī)范化；二是民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模大了，要靠制度來(lái)管理人，要建立現(xiàn)代企業(yè)組織制度；三是解決人才市場(chǎng)化、社會(huì)化問(wèn)題；四是財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人力資源、科技開(kāi)發(fā)等各項(xiàng)管理制度要建立與完善。面對(duì)這些問(wèn)題，我們認(rèn)為，廣東民營(yíng)企業(yè)在“二次創(chuàng)業(yè)”過(guò)程中，應(yīng)加快制度創(chuàng)新，即以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的管理制度和組織制度的創(chuàng)新。 四、廣東民營(yíng)企業(yè)建立現(xiàn)代管理制度的新思路 廣東民營(yíng)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，必須逐漸破除傳統(tǒng)的家族制管理，大力推行企業(yè)管理改革和創(chuàng)新，逐步建立和完善與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度主要包括三大部分，一是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，二是現(xiàn)代企業(yè)組織制度，三是現(xiàn)代企業(yè)管理制度。從這三個(gè)方面的關(guān)系來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是前提，現(xiàn)代企業(yè)組織制度是保證，現(xiàn)代企業(yè)管理制度是基礎(chǔ)。這三者不可片面和孤立地看待，它們是緊密聯(lián)系不可分割的整體。產(chǎn)權(quán)是前提，需要落實(shí)到個(gè)人，包括家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)都要落實(shí)到個(gè)人，否則就易發(fā)生產(chǎn)權(quán)糾紛事件。組織是保證，分工明確，而組織形式有待于建立管理制度才能更加完善。廣東民營(yíng)企業(yè)在圍繞產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度這三個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理制度創(chuàng)新過(guò)程中，具體要解決以下幾點(diǎn)關(guān)鍵性問(wèn)題： （一）以明晰產(chǎn)權(quán)為核心進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新 從廣東民營(yíng)企業(yè)的制度創(chuàng)新實(shí)踐來(lái)看，凡是產(chǎn)權(quán)明晰的，企業(yè)發(fā)展就順利。凡是產(chǎn)權(quán)模糊不清的，企業(yè)發(fā)展就障礙重重。20世紀(jì)90年代以來(lái)，尤其是《公司法》實(shí)施以來(lái)，廣東不少民營(yíng)企業(yè)通過(guò)資本社會(huì)