《個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理》平時(shí)作業(yè)第4次.doc

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得 分教師簽名個(gè)人與團(tuán)隊(duì)管理第4次平時(shí)作業(yè)得 分批改人一、判斷正誤（每題1分，共10分）1、在各種領(lǐng)導(dǎo)方式中，參與型的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。( )2、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者有本質(zhì)的區(qū)別，管理者的角色比領(lǐng)導(dǎo)者更具挑戰(zhàn)性。（ ）3、領(lǐng)導(dǎo)的方式一般情況下有五種，其中授權(quán)的形式是最好的。（ ）4、根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們需求的滿足總是從最基本的需求開始，逐級(jí)實(shí)現(xiàn)。（ ）5、授權(quán)可以將團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者從常規(guī)的任務(wù)中解脫出來，去執(zhí)行更重要的任務(wù)。（ ）6、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要親自負(fù)責(zé)計(jì)劃的每一部分。（ ）7、個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)從本質(zhì)上講都是一致的。（ ）8、控制系統(tǒng)越是完善，管理者實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就越是容易。（ ）9、如果管理者傾向于X理論，其將對(duì)團(tuán)隊(duì)擁有更高的期望值。（ ）10、在團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)在團(tuán)隊(duì)中做出相等的貢獻(xiàn)，這種相等的貢獻(xiàn)是完全一樣的貢獻(xiàn)。（ ）得 分批改人二、 單項(xiàng)選擇題（每題1分，共10分）1、消除員工不滿情緒的方法有很多，（ ） 不能消除員工的不滿。A、傾聽員工的訴說B、對(duì)情況進(jìn)行解釋并糾正任何誤解C、集中精力建立團(tuán)隊(duì)融洽的關(guān)系D、嚴(yán)格遵守企業(yè)制定的規(guī)章制度2、下面（ ）講述了人們的期望是與他們的努力相關(guān)。A公平理論 B需求理論C期望理論 D雙因素理論3、下面的選項(xiàng)中，( )不屬于領(lǐng)導(dǎo)者的技能，而是屬于領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)。 A 領(lǐng)導(dǎo)方式 B 自信C 授權(quán) D 演講水平4、 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)]有好壞之分，關(guān)鍵是( )。A 看它是否代表領(lǐng)導(dǎo)層的意思 B 看它是否代表團(tuán)隊(duì)成員的利益C 看它是否適合團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的情境 D看它是否適合其他團(tuán)隊(duì)的發(fā)展5、信任能夠給團(tuán)隊(duì)帶來很多好處，但信任不可能帶來( )。A 員工工作技能的提高 B更高的使命感C 積極地運(yùn)用沖突的力量 D真正的意見和建議6、 通過增加工作范圍和任務(wù)種類來激勵(lì)員工的方法稱為（ ）。A工作輪換 B工作充實(shí)C工作類型 D工作擴(kuò)展7、赫茨伯格的雙因素理論把影響員工滿意度的工作環(huán)境或工作方面的因素稱之為（ ）。A 激勵(lì)因素 B 保健因素C 不滿意因素 D 滿意因素8、對(duì)反饋進(jìn)行評(píng)估的方法分為正式評(píng)估和非正式評(píng)估，正式評(píng)估通常包括的方法有（ ）。A、自我評(píng)價(jià)和經(jīng)理的評(píng)價(jià) B、雙方會(huì)面C、匯報(bào) D、以上都對(duì)9、李總是公司的人力資源總監(jiān)，他認(rèn)為激勵(lì)員工努力工作的因素是物質(zhì)生活的提高，所以他認(rèn)為只要提高員工的工資，員工就會(huì)滿意。你認(rèn)為李總將員工視為（ ）。A、“社會(huì)人” B、“經(jīng)濟(jì)人”C、“關(guān)系人” D、“機(jī)器人”10、某IT公司接受了一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)很重視個(gè)人能力的人，他認(rèn)為讓團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)立完成自己的工作增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)成員才干和能力的好辦法。所以他經(jīng)常利用授權(quán)的形式讓團(tuán)隊(duì)成員完成自己的工作。這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法有助于（ ）。A、實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的需要B、提高領(lǐng)導(dǎo)效率的需要C、團(tuán)隊(duì)成員之間的互相幫助D、滿足下級(jí)的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)得 分批改人三、 多項(xiàng)選擇題（每題2分，共10分）1、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的行為能夠影響團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)水平，這些行為包括( )。A 自己做榜樣B 開發(fā)一個(gè)支持性的團(tuán)隊(duì)環(huán)境C 鼓勵(lì)員工的發(fā)展D 喜歡自己一個(gè)人完成工作E 不接受別人的幫助2、在選擇哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，主要應(yīng)該考慮（ ）方面的內(nèi)容。A 領(lǐng)導(dǎo)自身 B 下屬C 任務(wù) D 環(huán)境3、做計(jì)劃對(duì)于管理者來說是必要的，但是（ ）的計(jì)劃是要不得的。A不明確 B沒有時(shí)間限制C與組織目標(biāo)不相關(guān) D不分任務(wù)輕重緩急E不切合實(shí)4、對(duì)團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)出尊重的方法包括（ ）。A 傾聽各種觀點(diǎn) B 征求成員的意見C 考慮成員的情感D 信任團(tuán)隊(duì)成員E 勇于承認(rèn)錯(cuò)誤5、工作中影響激勵(lì)的因素包括有（ ）。A 對(duì)工作的興趣B 工作的多樣性C 獲得他人認(rèn)可D 完成工作的方法得 分批改人四、問答題（每題8分，共40分） 1、什么是SMART目標(biāo)？它具有哪些特征？2、進(jìn)行有效評(píng)估需要注意哪些方面？3、建設(shè)性反饋具有哪些特點(diǎn)？ 4、如何選擇領(lǐng)導(dǎo)方式？5、對(duì)工作本身來說，哪些因素可以影響激勵(lì)水平？ 得 分批改人五、案例選擇題（每題3分，共30分）案例一：張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車間主任李明更視他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又象往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來電話，要張東升暫時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力，不使工作受損，還特別關(guān)注正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問何時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張東升答應(yīng)周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長(zhǎng)把張東升召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望。然后張東升就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。周四早上，張東升特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。張東升忙把全車間白班職工召在一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張東升略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來電話，說他們的一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張東升知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂遭遭一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張東升剛辦完接車手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來電話要裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副經(jīng)理又打來電話，讓他馬上去總部出席緊急干部會(huì)議，本來張東升知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這個(gè)主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任主任一職，也變得不太有把握了。1新上任的張東升目前這種狀態(tài)是因?yàn)椋?）。A他沒有能力承擔(dān)這個(gè)職務(wù)B他只是一個(gè)很好的技術(shù)工人C他還沒有轉(zhuǎn)變自己的角色D他在工作上沒有投入全部精力2張東升要改變目前的狀態(tài)，最重要的是他應(yīng)該學(xué)會(huì)（ ）。A信任B授權(quán)C溝通D忍讓3管理者應(yīng)該將一些任務(wù)讓下屬去做，目的是（ ）。A使自己有更多的休息時(shí)間B讓下屬承擔(dān)責(zé)任C訓(xùn)練下屬的各種技能和能力D為了做更重要的事情4根據(jù)張東升的這種做法，以后帶來的結(jié)果是（ ）。A能夠與團(tuán)隊(duì)成員交流B不能完成工作任務(wù)和計(jì)劃C了解成員的優(yōu)點(diǎn)和興趣D增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的主動(dòng)性5如果張東升想改變目前的狀況，那么（ ）做法能夠幫助他。A迅速建立相關(guān)制度B委派一個(gè)人做自己的助手，協(xié)調(diào)各個(gè)組的工作C提供給員工最大的支持，并不是幫助他們干活D其上做法都可以案例二：資料一：1、我們年輕的時(shí)候遷居到了美國(guó)，居住在波士頓的一個(gè)公寓里。在一個(gè)漫長(zhǎng)的周末，我們發(fā)現(xiàn)自己既沒有食物也沒有現(xiàn)鈔（沒有信用卡或存款卡，而且銀行也早已停止?fàn)I業(yè)了）。我們只好等到下周銀行重新營(yíng)業(yè)。我確實(shí)認(rèn)識(shí)到基本需求的重要當(dāng)你遭受饑餓的時(shí)候，要關(guān)注其他事情是非常困難的。2、在頂樓上餓得要死的藝術(shù)家的情況又會(huì)怎樣呢？有些人為了創(chuàng)造傳世之作而與貧困為伴。還有一些人似乎想盡可能放棄友誼或社交，以使他們自己能夠全神貫注于他們非常重視的事情。資料二：在學(xué)年開始的時(shí)候，校長(zhǎng)告訴三位老師他們是學(xué)校里最好的老師，將給最聰明的學(xué)生上課。校長(zhǎng)解釋說根據(jù)智商測(cè)試，這些學(xué)生將在一年的時(shí)間里，將他們的成績(jī)提高20%30%，并讓這些老師保守秘密。事實(shí)上，整個(gè)過程都是一個(gè)實(shí)驗(yàn)。學(xué)生的智商一般，而老師也是隨機(jī)挑選的水平不是特別好也不是特別壞。年末，取得了預(yù)計(jì)的成績(jī)。6資料1中的兩種不同的情況說明馬斯洛的需求層次理論（ ）。A沒有實(shí)際意義，因?yàn)槿藗兊男枨笫菦]有規(guī)律可循的B在人們低層次的需求還沒有滿足之前，人們不可能追求更高層次的需求C在低層次的需求還沒有滿足之前，人們可以追求更高層次的需求D實(shí)際操作性很差，所以很多人在實(shí)際的管理活動(dòng)中不用它7資料2中的校長(zhǎng)應(yīng)用了（ ），使學(xué)生的成績(jī)提高了很多。AY理論BX理論C期望理論D公平理論8資料2中的普通的教師和普通的學(xué)生，創(chuàng)造了驚奇的效果，這種現(xiàn)象通常被我們成為（ ）。A信任效應(yīng)B暈輪效應(yīng)C期望效應(yīng)D皮格馬利翁效應(yīng)9資料1中（2）的描述說明這些人是為了滿足自己（ ）的需要。A自尊B(yǎng)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值C社交D安全10人們的需求（ ）。A層次無法確定，因?yàn)槿藗兊男枰獙哟蔚牟淮_定性太強(qiáng)B層次是一致的，人們總是首先滿足生理需求，然后才能追求更高層次的需求C層次是不一樣的，但是人們總是首先滿足生理需求，才能追求更高層次的需求D層次是不一樣的，并不總是從低級(jí)需求向高級(jí)需求逐級(jí)滿足。第 10 頁(yè) 共 10 頁(yè)