黑龍江慶新油田業(yè)績管理報告[咨詢報告]

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1、0機密業(yè)績管理流程業(yè)績管理流程中國黑龍江慶新油田有限責任公司1議 題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同靈魂是關鍵業(yè)績指標(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤2業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營資本計劃完成公司經(jīng)營預算制定關鍵業(yè)績指標制定資本預算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評估業(yè)績經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃每季度業(yè)績管理程業(yè)績管理程序序每季度3業(yè)績管理程序的設計原則n描述描述全面提高公司經(jīng)營業(yè)績建立以為股東價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預算計劃、人力資源管理等管

2、理程序緊密相連使考核結果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中油實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙設計原則設計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵可行性高目標：目標：通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致4議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關鍵業(yè)績指標(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤5什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標確定各主要考查方面及關鍵業(yè)績指標的權重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關

3、鍵業(yè)績指標是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎目的目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性6業(yè)績合同組成部分：KPI類別、KPI指標、權重與目標KPI指標指標重要性預算目標業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)KPI(舉例舉例)權重權重目標（量化或質(zhì)化）目標（量化或質(zhì)化）效益類指標運營類指標組織類指標投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）銷售收入增長營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%40%10

4、%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目標7業(yè)績管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板量化目標量化目標協(xié)商簽定業(yè)協(xié)商簽定業(yè)績合同績合同選擇考核指標選擇考核指標設定權重設定權重定期收集數(shù)據(jù)定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計結合分析及統(tǒng)計結合交流結果交流結果年終業(yè)績考核年終業(yè)績考核確定獎金及股權確定獎金及股權數(shù)值，確定固定數(shù)值，確定固定工資提高幅度工資提高幅度確定崗位的確定崗位的提升及免職提升及免職1.業(yè)業(yè)績合績合同制同制定定2.業(yè)績業(yè)績完成情完成情況跟蹤況跟蹤3.與業(yè)與業(yè)績掛鉤績掛鉤的激勵的激勵1.2.3.8主要工作主要工作程序一：業(yè)績合同

5、的制定制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標選擇考核指標設定權重設定權重制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點各板塊和業(yè)務單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預算對公司整體目標進行分解，確定關鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關鍵業(yè)績驅(qū)動因素設計有效的KPI選擇最能反映重點業(yè)績的KPI發(fā)展戰(zhàn)略及年度發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃量化目標量化目標協(xié)商簽訂業(yè)績協(xié)商簽訂業(yè)績合同合同決定各大考核類別之間的權重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各各大類別內(nèi)的KPI的權重以年度預算為根據(jù)設定KPI的目標公司總裁與受約人之間就合同進行協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進行協(xié)商達成共識并簽署合同9業(yè)績合同制定程序中的上下級業(yè)務單位間的職

6、責分配量化目標量化目標協(xié)商簽訂業(yè)績合同協(xié)商簽訂業(yè)績合同制定戰(zhàn)略規(guī)劃及制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標及設定權重）核指標及設定權重）與業(yè)務板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理簽訂業(yè)績合同業(yè)務板塊總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總部職能部門經(jīng)理業(yè)績合同初稿(關鍵業(yè)績指標與目標值)公司總部領導公司總部領導制定總公司戰(zhàn)略，年度預算設定總體目標制定板塊戰(zhàn)略，年度預算與整體目標對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見分解業(yè)務板塊整體目標至各個關鍵業(yè)績指標分解業(yè)務單元整體目標至各個關鍵業(yè)績指標業(yè)務板塊按預算確定關鍵業(yè)績指標目

7、標值按年度預算確定關鍵業(yè)績指標目標值反饋意見業(yè)務板塊業(yè)務板塊業(yè)務單元業(yè)務單元制定業(yè)務單元戰(zhàn)略，年度預算與整體目標制定并與產(chǎn)品部級經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定并與業(yè)務單元經(jīng)理及業(yè)務板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同制定業(yè)務單元以上管理者的關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同樣板，并提供少數(shù)產(chǎn)品部級經(jīng)理的業(yè)績合同樣板示例業(yè)務單元按預算確定關鍵業(yè)績指標目標值反饋意見反饋意見產(chǎn)品部產(chǎn)品部制定產(chǎn)品部整體目標及預算對關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同的初步意見分解產(chǎn)品部整體目標至各個關鍵業(yè)績指標產(chǎn)品部按預算確定關鍵業(yè)績指標目標值分解總公司整體目標至各個關鍵業(yè)績指標10業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工審核批準 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)

8、務單元總、副總經(jīng)理審核批準 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理發(fā)起 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理公司總裁公司總裁/總經(jīng)理總經(jīng)理總部企劃部總部企劃部總部信息中心總部信息中心總部人事部總部人事部板塊總經(jīng)理板塊總經(jīng)理（1）提供意見提出考核方法制訂職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績合同反饋意見和認同提供和督促下級財務部門提供確定目標所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績合同參與討論并認同總部財務部總部財務部協(xié)調(diào)推動簽訂過程簽訂協(xié)助各級確定目標值提供意見制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板量化目標量化目標協(xié)商簽署協(xié)商簽署業(yè)績合同業(yè)績合同選擇考核標準

9、選擇考核標準設定權重設定權重制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃協(xié)助各級部門提供準確、完整的數(shù)據(jù)11業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)）板塊總經(jīng)理板塊總經(jīng)理（2）板塊企劃部板塊企劃部板塊財務部板塊財務部板塊人事部板塊人事部審核批準 板塊以內(nèi)業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門審核批準 板塊以內(nèi)業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門發(fā)起 板塊以內(nèi)業(yè)務單元副總經(jīng)理以下及職能部門提供意見協(xié)助板塊內(nèi)確定目標值提供意見提供確定目標所需的數(shù)據(jù)制訂板塊以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同反饋意見和認同參與討論并認同 簽訂 產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理制定業(yè)績合同樣板制定業(yè)績合同樣板量化目標量化目標協(xié)商簽署業(yè)績合同

10、協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標準選擇考核標準設定權重設定權重制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃12議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同靈魂是關鍵業(yè)績指標(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤13關鍵業(yè)績指標(KPI)的定義和價值關鍵業(yè)績指標的價值關鍵業(yè)績指標的價值關鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層

11、領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面14關鍵業(yè)績指標類別效益類效益類界定界定考核目的考核目的類別細分類別細分體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務指標全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務目標完成能力成本控制產(chǎn)出/收入管理資產(chǎn)投資管理進度管理科研管理實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業(yè)價值觀建立與

12、人員組織競爭力的能力崗位設置與聘用考核培訓與培養(yǎng)薪酬福利舉例舉例投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進步貢獻率員工總數(shù)培訓覆蓋率員工滿意度營運類營運類組織類組織類15衡量公司價值的效益指標演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現(xiàn)金流為核心n銷售收入n企業(yè)規(guī)模衡量標準衡量標準衡量目的衡量目的利潤盈利能力投資資本回報率資產(chǎn)盈利效率由追求規(guī)模轉(zhuǎn)為追求效益由追求效益轉(zhuǎn)為創(chuàng)造效益的效率考慮投資者投資的機會成本考慮投資者實際可支配的利潤考慮經(jīng)營活動的競爭力16投資資本回報率是最綜合的效益類指標投資資本回報率投資資本回報率百分比稅后凈營業(yè)利潤稅后

13、凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率毛利率百分比投資收益投資收益百分比稅項稅項百分比1/營運資本營運資本周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率次/年1/固定資產(chǎn)和投固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)率資周轉(zhuǎn)率次/年其它業(yè)務收入其它業(yè)務收入百分比營業(yè)和管理費用營業(yè)和管理費用百分比-+x體現(xiàn)的贏利能力體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率+117折舊攤銷折舊攤銷億元人民幣自由現(xiàn)金流量的定義NOPLAT*億元人民幣稅息前營業(yè)利潤稅息前營業(yè)利潤EBITEBIT* *億元人民幣-扣除經(jīng)調(diào)整扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的所得稅后的營業(yè)利潤的營業(yè)利潤* 稅息前營業(yè)利

14、潤* 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量億元人民幣流動資金流動資金的增長的增長億元人民幣固定資產(chǎn)上固定資產(chǎn)上的投資的投資億元人民幣對對EBITEBIT* *所征的賦稅所征的賦稅億元人民幣銷售收入銷售收入億元人民幣成本與費用成本與費用億元人民幣+毛現(xiàn)金流量毛現(xiàn)金流量億元人民幣營業(yè)新增投資營業(yè)新增投資億元人民幣-18投資資本回報率與加權平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小后臺服務采購營銷銷售最高管理層最高管理層資本投資者資本投資者股東債權人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零零企業(yè)企業(yè)19營運類指標全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力業(yè)績驅(qū)動

15、因素分解業(yè)績驅(qū)動因素分解關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標(舉例舉例)職責職責具體目標具體目標股東利益最大化投資資本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運資本銷售量銷售成本投資額營運資本運轉(zhuǎn)周期+20組織類指標-360。問卷可幫助考核個人素質(zhì)出勤情況(5%)知識(5%)資料來源： 麥肯錫分析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德思想品德35%政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風方法(5%)工作態(tài)度(10%)準確(5%)細致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)語言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5

16、%)業(yè)務法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批評(2%)事業(yè)心(5%)主動性(5%)智體智體 15%專業(yè)知識(3%)知識面(2%)不合格不合格一般一般良好良好出色出色得分輸入得分輸入業(yè)績考評業(yè)績考評系統(tǒng)，作系統(tǒng)，作為個人升為個人升遷機會的遷機會的重要參考重要參考值值21關鍵業(yè)績指標的選擇原則選擇原則選擇原則效益類指標以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務性質(zhì)作出選擇營運類指標根據(jù)各業(yè)務單元的核心任務而定與發(fā)展戰(zhàn)略相一致突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營運資本）各類指標都必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源盡可

17、能使用財務報表中已存在項目來設計關鍵業(yè)績指標受約人對業(yè)績指標具有較大影響力業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標業(yè)績考核中常用的關鍵業(yè)績指標投資資本回報率(ROIC)是最重要的效益類指標因為它能綜合反映營運效益及投資效益息稅前利潤(EBIT)，利潤凈額與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權重相對要低根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點選擇指標與權重，指標可分幾大類銷售收入激策指標成本費用控制指標固定資產(chǎn)支出控制指標營運資本控制指標員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認同常由360o民意測驗而定效益類效益類營運類營運類組織類組織類22選擇業(yè)績指標必須配合業(yè)

18、務的關鍵成功因素確定業(yè)務關鍵成功因素確定業(yè)務關鍵成功因素使關鍵成功因素與關鍵業(yè)使關鍵成功因素與關鍵業(yè)績指標相匹配績指標相匹配確保適用性確保適用性-確定戰(zhàn)略業(yè)務單元/戰(zhàn)略單 元的關鍵成功因素-根據(jù)關鍵成功因素的重要性對其進行排序-設定目標-確定每個關鍵成功因素對應 的關鍵業(yè)績指標-確保完整性-避免重復-從上至下保持一致-控制與衡量一致-從下至上可獲得數(shù)據(jù) 成為市場規(guī)模的領導者 每個業(yè)務單元均形成一定的市場份額/銷售額 銷售額增長率 市場份額 成為低成本營運者 成本占收入的比例 提供優(yōu)質(zhì)一流服務 客戶對服務的滿意度指數(shù) 反應時間 客戶投訴次數(shù)舉例舉例業(yè)務關鍵成功因素業(yè)務關鍵成功因素關鍵業(yè)績指標關鍵

19、業(yè)績指標23有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征原則原則解釋解釋職責業(yè)績的體現(xiàn)力突出重點可衡量性/可定量分析性可理解性可控制性從被衡量前后的職責界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標應可以被及時準確客觀的衡量應對被衡量者是簡單明了的被衡量者應有能力在合理時間范圍內(nèi)影響指標，并導致業(yè)績的改進數(shù)量一般為5-8個關鍵業(yè)績指標必須滿足以上所有的原則才能有效地驅(qū)動業(yè)績的改善24關鍵業(yè)績指標只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營決策及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制關稅天然氣候土地資源關鍵業(yè)績指標的衡量領域25關鍵業(yè)績指標體系應貫穿公司整體，并在組

20、織的橫向和縱向保持指標一致性強調(diào)效益強調(diào)經(jīng)營運作總公司高級領導層業(yè)務單元領導層業(yè)務單元管理人員操作員凈收入，業(yè)務單元的投資資本回報率按業(yè)務種類計的貿(mào)易額和利潤支出(固定和變動成本)部門凈收入，利潤部門支出部門員工滿意度產(chǎn)量/銷售額重要客戶滿意程度產(chǎn)品合格率一致的數(shù)據(jù)庫總公司和各板塊的稅前利潤凈現(xiàn)金流量投資資本回報率(ROIC)在每個管理層次，都可以適當程度地定義和分解關鍵業(yè)績指標，但是這些關鍵業(yè)績指標的基礎是一致的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品部管理人員產(chǎn)品部營業(yè)額產(chǎn)品部支出26關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn)指標對指標的選擇及權重考慮：充分體現(xiàn)指標對公司價值創(chuàng)造的影響公司價值創(chuàng)造的影

21、響投資資本回報率(ROIC)是最重要的財務指標占最大權重,因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權重略低根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定權重總體內(nèi)容少，權重小員工滿意度較為重要效益類效益類營運類營運類組織類組織類設定通則設定通則負有損益責任的正副職經(jīng)理的效益類指標權重大越往基層營運類指標權重相對效益類指標權重逐漸增大在每類指標中分主要及次要兩級。主要指標權重一般為次要指標的兩倍。同級指標的權重一般相等27管理人員關鍵業(yè)績指標類別間的權重依其職層不同而不同職等職等權重分配權重分配(100%)總裁業(yè)

22、務板塊總經(jīng)理業(yè)務板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）產(chǎn)品部經(jīng)理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益效益類類營運營運類類組織組織類類28關鍵業(yè)績指標的目標值目標值確定方法目標值確定方法足夠的挑戰(zhàn)性上、下級目標的一致性保證客觀公正充分溝通和認同是一致性的保證一經(jīng)設定,原則上不再輕易改動首先確定公司總部基于其戰(zhàn)略希望達到的關鍵目標(如投資資本回報率)，自上而下層層推進目標的確定綜合考察多方面的信息依據(jù)過去三年的歷史數(shù)據(jù)同國際、國內(nèi)的業(yè)績最佳典范比照對未來合理的預測對稱使用考核長期和短期利益的關鍵目標29關鍵業(yè)績指標值由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成1002000定義定義對應

23、業(yè)績分值對應業(yè)績分值正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達到性根據(jù)公司預算和經(jīng)營計劃而定100對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性而定，應高出公司預算和經(jīng)營計劃目標200基本目標挑戰(zhàn)性目標業(yè)績得分基本目標挑戰(zhàn)性目標業(yè)績指標完成情況基本目標越接近零,挑戰(zhàn)性目標與基本目標的比例越大歷史業(yè)績越好,業(yè)績提高的余地越小,挑戰(zhàn)性目標與基本目標的差距越小30業(yè)績合同是高層管理的有力工具合同簽訂提供建議*財務部門（不包括風控）例外總裁主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）產(chǎn)品部管理人員總部職能部門領導模塊職能部門經(jīng)理*業(yè)績業(yè)績合同合同業(yè)績業(yè)績合同合同業(yè)績業(yè)績合同合同業(yè)

24、績業(yè)績合同合同業(yè)績業(yè)績合同合同業(yè)績業(yè)績合同合同業(yè)務員可選擇作與不作31業(yè)績合同(樣板)受約人姓名：職位：財務部總經(jīng)理工作代碼：級別：業(yè)務單位：職能部門：財務部合同有效期：簽署日期：發(fā)約人姓名（1）：職位：主管副總裁發(fā)約人姓名（2）：職位：權重類別效益類指標：20%營運類指標：25%組織類指標：5%工作目標完成效果評價：50%關鍵績效指標關鍵績效指標效益類指標集團總體投資資本回報率集團總體現(xiàn)金凈流量營運類指標組織類指標工作目標完成效果評價權重權重單位單位基本目標基本目標 挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標實際實際分數(shù)分數(shù)加權平均加權平均年年 度度 總總 結結工作目標與目的設定參考1. 集團資金周轉(zhuǎn)能力2. 財

25、務分析準確及時評估標準及時間參考實際業(yè)績權重參考級別及時滿足全集團的資金需求，包括營運、投資、和償還債務 及時向總裁領導班子提交整個集團及各板塊財務狀況的分析報告以及幫助高層決策70%30%業(yè)績總分：百分比15%萬元10%5%百分比50%本部門管理費用 總融資成本元百分比 不良資產(chǎn)清算率員工滿意度5%百分比5%10%百分比32職能部門考核評分標準參考表財務部總經(jīng)理工作目標5分（優(yōu)異）4分（超出期望值）3分（達到期望值）集團具有良好資金周轉(zhuǎn)能力未來出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導致任何不良后果，且籌資成本低廉未出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導致任何不良后果，但籌資成本較高偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，基本未導致不良后

26、果偶爾出現(xiàn)資金短缺或延誤，未導致喪失營運商機或被起訴，但影響投資項目進展經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺或延誤，導致營運中喪失商機，計劃中的投資項目被拖延，或被債權人起訴，造成嚴重不良后果2分（需要相當改進）1分（需要重大改進）財務分析準確及時財務分析提交及時財務數(shù)據(jù)準確全面財務分析提交及時財務數(shù)據(jù)準確、全面財務分析提交基本及時財務數(shù)據(jù)較準確也較全面財務分析提交較及時財務數(shù)據(jù)基本準確財務分析滯后財務數(shù)據(jù)不準確分析無深度分析深入、嚴謹，能令人信服地揭示集團或某業(yè)務單元深層問題，對高層決策起到關鍵作用分析深入，對高層決策有重大幫助分析較深入，對高層決策有幫助但分析較浮淺，對高層決策無重大幫助對高層決策無幫助得得分

27、分得得分分33議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關鍵業(yè)績指標(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤34程序二：業(yè)績合同完成情況的定期跟蹤定期收集數(shù)據(jù)定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計分析及統(tǒng)計結果結果公布結果公布結果采集量化指標的季度完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各季度的目標值進行比較向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況分指標表揚超額完成單位和鞭策未達標單位35業(yè)績管理跟蹤體系的必備要素需要業(yè)務板塊及業(yè)務單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個體系運作流程及其與薪酬制度的銜接需要業(yè)務板塊及業(yè)務單元各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展需要理清組織機構及工作職責中界面模糊、層級混亂的部分

28、需要公司上下對業(yè)務戰(zhàn)略與計劃充分溝通達成共識，并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕藴实囊庾R需要完善財務信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計工作，以提供客觀充分的考核依據(jù)人員人員組織組織信息信息36高效的信息管理是業(yè)績體系的重要支持條件 建立內(nèi)部業(yè)績信息采集系統(tǒng)37管理信息系統(tǒng)主要通過關鍵業(yè)績指標(KPI*)報告向高層領導提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作主要工作參與人參與人輸出輸出高層領導根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財務部總經(jīng)理企劃部總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理KPI清單相關部門(財務、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息中心設計KPI的報告格式財務部人力資源部相關業(yè)務部門信息中心KPI

29、解釋清單KPI報告模板高層領導根據(jù)業(yè)務高層領導根據(jù)業(yè)務需要制定關鍵業(yè)績需要制定關鍵業(yè)績指標（指標（KPI）清單）清單信息中心在相關部信息中心在相關部門的幫助下設計門的幫助下設計KPI報告表格報告表格信息技術部門根據(jù)信息技術部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設計和使用人需要設計并完成數(shù)據(jù)輸入和并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出輸出定期輸出定期輸出KPI報告報告至使用人至使用人信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設計完善系統(tǒng)安全和授權措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設計定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期報

30、告供高層供高層決策者決策者使用或使用或向內(nèi)外向內(nèi)外有關部有關部門提供門提供數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)*Key performance indicator38同時，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎成品業(yè)務群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額原始數(shù)據(jù)原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結果按要求輸出管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng).KPI報告報告總公司ROIC= 凈利= 業(yè)績合同業(yè)績合同公司總裁財務類指標ROIC= 凈利= KPI類別類別業(yè)績合同業(yè)績合同KPI 權重權重 目標目標效益類效益類營運類營運類組織類組織類輸入KPI報告輸入業(yè)績合同39月度業(yè)績報表和程序計劃 實際差距

31、說明 銷售收入- 銷售成本毛利潤- 經(jīng)營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務費用稅前利潤- 所得稅 凈利潤 資產(chǎn)負債平衡表資產(chǎn)負債平衡表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資金使用表資金使用表重要項目、商品計劃完成表重要項目、商品計劃完成表差距%月度業(yè)績匯報、匯總程序月度業(yè)績匯報、匯總程序工作工作截止截止日期日期各業(yè)務單元、業(yè)務板塊完成各自的統(tǒng)計和分析(包括ROIC)每月六號總部財務部完成公司匯總和總體分析(包括ROIC)每月十號遞交總裁和各級領導，月度總裁辦公會討論重大差距，季度考核會逐一考核月度業(yè)績報表月度業(yè)績報表舉例40通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn)舉例指導人指導人匯報人匯報人匯報頻率匯

32、報頻率公司總裁板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務單元）產(chǎn)品部經(jīng)理雙月月半月目標目標共同總結和回顧現(xiàn)有合同目標完成情況，提出相應改進措施發(fā)約人聽取目標的完成情況，提供相應指導加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認同41季度/年度業(yè)績考核會會議規(guī)則需提交準備的材料：需提交準備的材料：材料財務部門的月度/季度計劃完成情況通報財務部門對本季度計劃完成情況的差距分析及主要疑點(只呈報業(yè)務部門以外的與會人員)各業(yè)務板塊/單元對自己的計劃完成情況的差距分析及擬采取的舉措提前每月初1周3天會議規(guī)則：會議規(guī)則：考核會不只是為了揭示問題，解釋說

33、明理由，而是旨在共同解決問題各業(yè)務板塊/單元對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表(不超過五頁)會后后續(xù)活動：會后后續(xù)活動：財務部總經(jīng)理總結、下達會議結果，及會議責成解決的事項及負責人財務部跟蹤以上事項的完成情況，及時在月報中通報42在考核會中，總裁/總經(jīng)理牽頭對業(yè)績進行質(zhì)詢什么原因造成什么原因造成(無法無法)達成？達成？如何彌補？如何彌補？總體該季度目標完成得如何？對全年的目標完成預期？上季確定的行動計劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要(尤其是關鍵業(yè)務)的目標計劃完成得如何？各主要產(chǎn)品/服務的主要競爭對手的業(yè)績情況如何？(對新項目)是否按計劃進行？完成的困難是什么？(對沉淀不良

34、資產(chǎn))是否按計劃清算？清算的效率如何(買方，買價，交易方式等)？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應對？主要的市場需求有了變化嗎？我們有沒有相應變化？內(nèi)部的影響因素(主要驅(qū)動因素)？人力資源是否充足，配置是否得當？資金運用是否得當？別的部門/公司對你的支持是否夠？(針對提議的解決方法)這些舉措與原計劃中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應的效果？財務估算如何？為什么這個舉措需要多少人員和資金？如果沒有這些舉措，你還能做些什么？43經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程采集匯總業(yè)績完成情況采集匯總業(yè)績完成情況各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會各層面的經(jīng)營業(yè)績審

35、核會總公司總公司高層領導財務部各板塊各板塊總經(jīng)理財務部業(yè)務單元業(yè)務單元下屬產(chǎn)品部下屬產(chǎn)品部業(yè)績月報表年度經(jīng)營總結年度經(jīng)營總結年度經(jīng)營總結業(yè)績審核會通過業(yè)績考核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績達成總結季度業(yè)績達成總結月度業(yè)績達成總結年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃上報上報業(yè)務單元內(nèi)的業(yè)績考核會總公司業(yè)績考核會板塊內(nèi)的業(yè)績考核會業(yè)績月報表舉例44人事部在業(yè)績考核程序中的職責不是不是 不能在總裁班子沒有批準的情況下改變業(yè)績考核程序?qū)徲嫼贤忻宽棇嶋H完成值的準確性僅僅作簡單匯總舉例45議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在

36、業(yè)績合同其靈魂是關鍵業(yè)績指標(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤46與業(yè)績掛鉤的激勵主要工作主要工作收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實、統(tǒng)計各分數(shù)，并計算出業(yè)績合同的綜合值根據(jù)各指標達成率、能力及綜合分數(shù)排名舉行考核會年終業(yè)績考核年終業(yè)績考核確定獎金及股權數(shù)值，確定獎金及股權數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定固定工資提高幅度各級領導層按照分數(shù)及排名訂出下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績合同綜合分值計算個人年度獎金及股權按照業(yè)績成就分類結果落實非物質(zhì)獎懲確定崗位的提升及免確定崗位的提升及免職職利用業(yè)績類與能力類（個人素質(zhì)）指標得分排名制作業(yè)績矩陣各級領導層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的

37、提升及免職負責單位負責單位人力資源部（處理、組織）財務部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（牽頭、提建議）各級領導層（決策）人力資源部（牽頭、提建議）各級領導層（決策）47工作內(nèi)容工作內(nèi)容發(fā)放與收集各類考核表個人素質(zhì)員工滿意度收集財務數(shù)據(jù)收集營運數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分業(yè)績評分核實與統(tǒng)計各項考核分數(shù)財務營運分數(shù)組織，個人素質(zhì)分數(shù)按個人素質(zhì)指標結果硬性排名，并給予分值計算業(yè)績合同綜合分值召開考核會議召開考核會議宣布溝通考核結果年終業(yè)績考核負責單位負責單位財務部（效益類指標）企劃部（運營類指標）人力資源部(其它指標)人力資源部(處理)直接上級領導財務部(收集、提供數(shù)據(jù))人力資源部（組織）領導層（決策

38、）48將不同關鍵業(yè)績指標完成分值加權平均得到業(yè)績合同的綜合分值n投資資本回報率n自由現(xiàn)金流nn預算目標預算目標12%150億實際完成實際完成15%180億業(yè)績分值業(yè)績分值(15%/12% x 100)125(180/150 x 100)120權重權重15%10%綜合業(yè)績分值綜合業(yè)績分值115綜合業(yè)績分值=(關鍵業(yè)績指標分值權重)計算計算18.7512XX=舉例49如何計算業(yè)績合同的分數(shù)及確定獎金及股權數(shù)值效益類指標營運類指標組織類指標效益類指標營運類指標組織類指標實際完成實際完成業(yè)績合同目標業(yè)績合同目標效益類指標 xx%營運類指標 xx%組織類指標 xx%合同完成率合同完成率財務 xx xx%

39、營運 xx xx%組織 xx xx%總積分XX 得分權重股票期權業(yè)績獎金浮動薪酬XXXXXXXXX業(yè)績評分業(yè)績評分浮動薪酬浮動薪酬+:工資上升幅度50業(yè)績合同綜合分值決定基本工資的增幅基本工資增幅綜合業(yè)績分值701001300%5%10%示意51業(yè)績合同綜合分值決定獎金數(shù)額+=獎金獎金獲得標準獲得標準獎金額的獎金額的百分比百分比*獎金支付曲線獎金支付曲線效益類效益類指標指標KPI權重權重目標目標投資資本回報率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本 周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5% 業(yè)績合同業(yè)績合同運營類運營類指標指標組織類組織類指標指標實際分值實際分值 綜合業(yè)績分值80100200*綜合業(yè)績分

40、值100%200%0%綜合業(yè)績分值在80分以下的，沒有獎金綜合業(yè)績分值為100分的，獲得標準獎金額綜合業(yè)績分值在200分以上的，獲得雙倍的標準獎金額其它的按上述三點確定的獎金支付曲線計算應得的獎金數(shù)額*直接創(chuàng)造效益的一線業(yè)務員獎金可不封頂示意52業(yè)績合同綜合分值決定期權授予額+=010080100150%200期權期權/或類似期權的遠或類似期權的遠期獎金期獎金授予協(xié)議書 綜合業(yè)績分值效益類指標效益類指標KPI權重權重目標目標投資資本回報率利潤總額自由現(xiàn)金流生產(chǎn)量生產(chǎn)成本營運資本 周轉(zhuǎn)員工滿意度40%55%5% 業(yè)績合同業(yè)績合同運營類指標運營類指標組織類指標組織類指標實際分值實際分值 綜合業(yè)績分

41、值期權或類似于期權的遠期獎期權或類似于期權的遠期獎金授予曲線金授予曲線80獲得標準遠期獎金的百分比53業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式n加薪現(xiàn)金獎勵股票或股票期權方案對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結果公開獎勵放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物質(zhì)認同事業(yè)機會非物質(zhì)獎勵獎勵和業(yè)績后續(xù)管理引導價值取向激勵人員發(fā)揮最大潛力不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎勵的最重要得因素都是它所代表的認同和欣賞54業(yè)績考核的結果是人員變動的根本依據(jù)舉例超級明星超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結果/成就低中高高低中能力潛力能力潛力可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績不佳者 15-25%失敗者5-10%失敗者失敗者淘汰出局業(yè)績業(yè)績不佳者不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可保留原位中堅力量中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導中堅力量中堅力量進入下一個發(fā)展機會表現(xiàn)尚可表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展