【咨詢報(bào)告】西南證券的人力資源戰(zhàn)略(ppt86)

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1、人力資源部西南證券SOUTHWEST SECURITIES西南證券的人力資源戰(zhàn)略打算西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略Source:短期（短期（20102011）中期（中期（20032005）長期（長期（2005以后）以后）規(guī)范化規(guī)范化規(guī)范公司的管理機(jī)制和工作流程，確立全國性、綜合類證券公司的地位，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國前10名國際化國際化實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營的國際化，成為全國一流、國際上有影響的證券公司股份化股份化完成公司股份制改造和上市工作，與境外券商結(jié)成聯(lián)盟，設(shè)立合資證券公司，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國前5名人力資源管理的轉(zhuǎn)變歷程人力資源管理的轉(zhuǎn)變歷程傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務(wù)人力資源

2、戰(zhàn)略管理以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的業(yè)績管理為其他部門服務(wù)交易處理知識管理知識遞送知識與戰(zhàn)略分析1990198019602000目錄目錄20112011年公司人力資源管理的基本原則年公司人力資源管理的基本原則2011年人力資源管理活動人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動關(guān)系2011年人力資源管理的信息化建設(shè)2011年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程調(diào)查發(fā)現(xiàn)西南證券在調(diào)查發(fā)現(xiàn)西南證券在5 5個(gè)基本要素和個(gè)基本要素和2 2個(gè)管理杠個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在部分差距桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在部分差距激勵(lì)槓桿獎勵(lì)機(jī)會價(jià)值觀與信念人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)槓桿控制協(xié)調(diào)槓桿業(yè)績理

3、念強(qiáng)度使命/抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)槓桿控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)槓桿卓越（3）良好（2）普通（1）目標(biāo)業(yè)績反饋西南證券業(yè)績理念指紋業(yè)績獎懲管理五個(gè)基本要素五個(gè)基本要素+大中小五個(gè)基本要素都不夠強(qiáng)，尤其是目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績反饋系統(tǒng)及獎懲管理方面輿世界級公司仍有一定差距2個(gè)管理杠桿方面 主要以財(cái)務(wù)管控作為協(xié)調(diào)杠桿，但各個(gè)杠桿都低于普通水平與世界級公司的差距與世界級公司的差距差距具體表現(xiàn)在以下方面差距具體表現(xiàn)在以下方面長處長處欠缺的地方欠缺的地方公司上下對使命有一定的認(rèn)知經(jīng)理人員對需自負(fù)盈虧的角色認(rèn)知相當(dāng)明確目標(biāo)設(shè)定的方法不夠有效缺乏完善的業(yè)績反饋機(jī)制“優(yōu)存劣汰”的獎懲管理不足未能有效區(qū)隔并突出高績效

4、員工的獎勵(lì)和升遷組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足傾向控制財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)缺乏人才保留/培養(yǎng)的計(jì)劃和措施財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以反映真實(shí)情況變化并探討問題根源需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會規(guī)劃與溝通需強(qiáng)化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工缺乏一套簡單、明了，強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)而又激勵(lì)努力工作的薪酬獎勵(lì)機(jī)制五個(gè)基本要素五個(gè)基本要素控制協(xié)調(diào)杠桿控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿激勵(lì)杠桿關(guān)鍵啟示關(guān)鍵啟示盡速明確業(yè)績目標(biāo)訂定機(jī)制和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制度加強(qiáng)組織上下溝通的有效管道強(qiáng)化業(yè)績考核和獎懲手段加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的適切性細(xì)化營運(yùn)管控手段和指標(biāo)建立有效的薪酬獎勵(lì)和員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制建立基本的公司價(jià)值體系和信

5、念以薪酬獎勵(lì)為主要激勵(lì)杠桿因此，完善因此，完善KPIKPI管理體系，建立靈活的人才配置管理體系，建立靈活的人才配置機(jī)制是我們機(jī)制是我們20112011年的工作重心年的工作重心選擇選擇充分發(fā)揮個(gè)人的才干和積極性明確的個(gè)人目標(biāo)，將業(yè)績評估和獎勵(lì)落實(shí)到個(gè)人公平的業(yè)績管理，透明的考核機(jī)制為員工個(gè)人發(fā)展提供空間公司文化鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，業(yè)績考核包括對團(tuán)隊(duì)精神的考核個(gè)人薪酬與公司整體業(yè)績掛鉤加強(qiáng)公司內(nèi)各層次員工間的交流鼓勵(lì)員工積極參與到KPI管理活動中優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)明確的個(gè)人業(yè)績目標(biāo)有助于建立良性的內(nèi)部人才流動機(jī)制充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性保證公司經(jīng)營目標(biāo)層層分解得以實(shí)現(xiàn)通過員工的參與和充分交流，來達(dá)到員工與公

6、司兩方面的平衡缺點(diǎn)和局限性缺點(diǎn)和局限性可能會忽略對員工潛能的評估和激勵(lì)可能會降低總體的綜合效果，可能會阻礙相互合作和對公司文化的支持西南證券員工隊(duì)伍較年輕，有發(fā)展?jié)摿ξ髂献C券員工隊(duì)伍較年輕，有發(fā)展?jié)摿?313571001820121326211321463919225437353433343643422526135036273029272121282316221118101815252819221614總?cè)藬?shù)（人）7927238563053116133018769038021352304872010482525歲以下歲以下25-3025-30歲歲30-3530-35歲歲3535歲以上歲以上資料

7、來源：興業(yè)證券問卷調(diào)查， 2010.7西南證券平安證券申銀萬國中信證券北京證券國通證券天同證券大鵬證券華夏證券聯(lián)合證券長江證券閩發(fā)證券興業(yè)證券西南證券員工隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)有待提高西南證券員工隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)有待提高10.827.735.035.637.939.042.043.749.054.358.060.368.739.348.044.846.346.338.046.934.740.030.926.032.024.146.621.617.216.914.921.010.720.610.013.715.07.06.73.32.73.01.20.92.00.50.91.01.11.00.70.5聯(lián)合

8、證券大專及以下大專及以下本本 科科碩碩 士士博博 士士資料來源：興業(yè)證券問卷調(diào)查， 2010.7中信證券興業(yè)證券長江證券平安證券大鵬證券西南證券國通證券華夏證券北京證券閩發(fā)證券天同證券申銀萬國人才市場的供大于求使得裁員的阻力大，同時(shí)人才市場的供大于求使得裁員的阻力大，同時(shí)也為特殊人才的獲得提供了可能也為特殊人才的獲得提供了可能國內(nèi)中低級人才供大于求2010年1至7月，全國人才市場求職人數(shù)與職位數(shù)之比為3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多按學(xué)歷比較，碩士研究生以上學(xué)歷人員（含碩士研究生）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：103，本科學(xué)歷人員求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：051，大專以下學(xué)歷人員（含大專）

9、求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：043。大專學(xué)歷的應(yīng)聘者占42.3%，大本學(xué)歷占37.9%，高中以下學(xué)歷和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。由于“”災(zāi)難后的世界經(jīng)濟(jì)疲軟，全球證券業(yè)大裁員以削減經(jīng)營成本。雇用了12000名員工的貝爾斯登可能裁減多達(dá)500個(gè)職位。高盛已開始裁員，受影響的人包括去年才招聘的人手。華爾街第三大證券承銷商瑞士信貸第一波士頓(CSFB)表示，將裁減2000個(gè)職位，占該公司總?cè)耸值?%。美國證券業(yè)巨頭美林公司正計(jì)劃在其重要的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門削減2，000個(gè)職位。這將是美林自1998年以來最大規(guī)模的裁員計(jì)劃，包括經(jīng)紀(jì)部門37，000名員工中的5.4%和公司全部68，600名員工中的

10、3%。工行副行長李禮輝日前在接受英國金融時(shí)報(bào)采訪時(shí)表示，工行明年計(jì)劃減員3萬。 香港三間金融機(jī)構(gòu)包括華比富通銀行、大福證券及凱基證券，共裁員一百七十多人。其中華比富通銀行裁減一百人，大福證券裁員五十多人?！啊笔录螅顿Y銀行界甚至全部停止招聘工作，不論工作職位高低，整個(gè)人才市場充滿悲觀情緒。香港中高檔人才市場搶位激烈（據(jù)粵港信息日報(bào)）市場對經(jīng)理級以上的人才需求很低，出價(jià)則大降三至四成，雖然要求極高，但市場求職者仍多，平均逾人爭一個(gè)類似職位。 聘請要求更嚴(yán)格，面試次數(shù)多達(dá)七八次，還要到海外進(jìn)行，還未必能獲聘用。 從事銀行、證券及資產(chǎn)管理人才業(yè)務(wù)的獵頭公司董事總經(jīng)理陳信成認(rèn)為，明年香港取消最低傭金

11、后，預(yù)期將有一半交易員失去飯碗。*資料來源:人事部發(fā)布的全國人才市場供求信息、北京晨報(bào)的問卷調(diào)查、粵港信息日報(bào)因此，人才獲取應(yīng)以自己培養(yǎng)為重心，給員工發(fā)因此，人才獲取應(yīng)以自己培養(yǎng)為重心，給員工發(fā)展機(jī)會，這是體現(xiàn)展機(jī)會，這是體現(xiàn)“以人為本以人為本”思想的客觀選擇思想的客觀選擇選擇選擇管理人員實(shí)行內(nèi)部提升加大公司的培訓(xùn)預(yù)算，幫助員工提升工作技能規(guī)劃員工職業(yè)生涯，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神用發(fā)展和提升的機(jī)會激勵(lì)和保留人才只招聘特殊人才、高級管理人員嚴(yán)格外招標(biāo)準(zhǔn)和流程優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 用發(fā)展和提升的機(jī)會激勵(lì)和保留人才而非簡單的報(bào)酬 公司保持對於業(yè)績、質(zhì)量和文化的一致標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)部人才發(fā)展常比從外部吸引有經(jīng)驗(yàn)的人才薪酬更低

12、 能降低公司的用人風(fēng)險(xiǎn) 仍能解決公司對特殊人才的需求缺點(diǎn)和局限性缺點(diǎn)和局限性 不能及時(shí)滿足證券市場對人才技能的要求 不能及時(shí)為公司輸入新鮮血液，改善人才結(jié)構(gòu) 在減輕裁員壓力的同時(shí)，可能導(dǎo)致員工的危機(jī)感下降全面導(dǎo)入全面導(dǎo)入KPIKPI業(yè)績管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)業(yè)績管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)“以人為本以人為本”的的保證的的保證業(yè)績分析，修訂目標(biāo)業(yè)績反饋，改進(jìn)績效業(yè)績評審，薪酬掛鉤制訂各部門目標(biāo)制訂公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)崗位業(yè)績評審1.工作流程分析2.組織結(jié)構(gòu)診斷3. 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位設(shè)計(jì)4.制定崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)5. 編寫崗位說明書每次循環(huán)，都會使公司站在更高的起點(diǎn)，朝著更高的目標(biāo)邁進(jìn)！目錄目錄2011年公司人力資源

13、管理的基本原則2011年人力資源管理活動人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動關(guān)系2011年人力資源管理的信息化建設(shè)2011年的工作計(jì)劃KPIKPI推進(jìn)工作及考核流程推進(jìn)工作及考核流程KPIKPI工作階段性成果與總結(jié)工作階段性成果與總結(jié)組織架構(gòu)調(diào)整與崗位設(shè)置崗位說明書的編寫KPI指標(biāo)系統(tǒng)的制定KPI系統(tǒng)信息化的初步構(gòu)建主主 要要 工工 作作 階段性成果階段性成果 存在問題存在問題確立崗位設(shè)置的原則和依據(jù)提供工作分析方法和手段理順部門組織架構(gòu)明確部門工作目標(biāo)和工作內(nèi)容規(guī)范部門崗位設(shè)置規(guī)范崗位說明書編寫明確崗位工作職責(zé)明確崗位工作規(guī)范編制KPI制定手冊制定崗位KPI指標(biāo)體系（KPI指標(biāo)、權(quán)重、描述）完成K

14、PI信息化實(shí)現(xiàn)的 初步規(guī)劃 完成KPI信息庫的建設(shè) 完成KPI數(shù)據(jù)的收集部門目標(biāo)與公司目標(biāo)缺 乏統(tǒng)一工作分析的深入度不夠崗位設(shè)置的合理性和規(guī) 范性有待完善崗位說明書的填寫有些 不規(guī)范KPI指標(biāo)能否客觀反映該崗位 的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，還有等證實(shí)指標(biāo)的描述缺乏目標(biāo)支持今年今年1212月月KPIKPI宣導(dǎo)的具體安排宣導(dǎo)的具體安排宣導(dǎo)目的： 強(qiáng)化KPI業(yè)績管理理念 規(guī)范KPI操作方法 確保KPI業(yè)績管理系統(tǒng)在公司成功推行宣導(dǎo)對象：適用于公司所有員工宣導(dǎo)時(shí)間：2010年12月1日12月30日宣導(dǎo)方式： 分級宣導(dǎo) 執(zhí)行小組宣導(dǎo)對接人 對接人宣導(dǎo)本部門內(nèi)員工 執(zhí)行小組和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部分組宣導(dǎo)營業(yè)部12月月KPI宣導(dǎo)的具

15、體時(shí)間安排宣導(dǎo)的具體時(shí)間安排12月 3 日12月 3 日12月 4 1 1日12月 4 1 1日 12月 1 22 0日12月 1 22 0日12月 2 13 0日12月 2 13 0日宣導(dǎo)對接人宣導(dǎo)對接人對接人宣導(dǎo)本部門對接人宣導(dǎo)本部門宣導(dǎo)營業(yè)部宣導(dǎo)營業(yè)部檢查各部門宣導(dǎo)情況檢查各部門宣導(dǎo)情況時(shí)間時(shí)間KPI宣 導(dǎo)具 體時(shí) 間安 排KPI宣 導(dǎo)具 體時(shí) 間安 排主要工作內(nèi)容主要工作內(nèi)容KPIKPI宣導(dǎo)的主要內(nèi)容宣導(dǎo)的主要內(nèi)容介紹公司以KPI為基礎(chǔ)的人力資源管理的發(fā)展規(guī)劃KPI工作階段性成果及推動的時(shí)間安排KPI考核操作手冊KPI管理的信息化實(shí)現(xiàn)手段關(guān)鍵業(yè)績評審的流程關(guān)鍵業(yè)績評審的流程1、評審人應(yīng)

16、于評審前一至兩周通知被評審人，評審人應(yīng)熟悉被評審人的崗位說明書、該崗位KPI及考核方法，被評審人提前完成自我總結(jié)（1年或半年）。2、評審人可以通過信息平臺獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過問卷調(diào)查等方式從被評審人的客戶、同事、上級、下屬獲取被評審人KPI評分值及相關(guān)信息。4、評審人對被評審人初步評論后，必須和被評審人面談，一方面需要雙方在關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表上共同簽字表示認(rèn)同，另一方面雙方共同就被評審人的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。3、評審人根據(jù)收集的各評分人對KPI評分結(jié)果計(jì)算被評審人最終得分，并提出初步評論。2、評審人多方收集評分人對各指標(biāo)的評分3、評審人根據(jù)KPI評分值及相關(guān)信息綜合評審被評審人業(yè)績4、

17、評審人與被審人面談達(dá)成一致5、修正崗位明書、業(yè)績評審流程等1、評審人與被評審人做好業(yè)績評審準(zhǔn)備前提條件前提條件5、通過業(yè)績評審發(fā)現(xiàn)問題，針對被評審人、評審人、評審流程、KPI等準(zhǔn)備采取相應(yīng)措施。前提條件：已完成了崗位說明書并提取了KPI，設(shè)置好KPI的相關(guān)參數(shù)，固化了每個(gè)KPI取得的方案，已完成了對評審人的培訓(xùn)，被評審人也熟悉了KPI考核體系。 每位員工只有一個(gè)評審人，原則上部門負(fù)責(zé)人每位員工只有一個(gè)評審人，原則上部門負(fù)責(zé)人作為部門內(nèi)全體人員評審人作為部門內(nèi)全體人員評審人考慮到有些部門人員較多，部門負(fù)責(zé)人難以掌握部門內(nèi)每位員工的工作情況，可以由部門負(fù)責(zé)人授權(quán)部門內(nèi)副總、總經(jīng)理助理或二級部門經(jīng)理

18、作為部分員工的評審人，由被授權(quán)人最終在業(yè)績評審匯總表上簽字。部門總經(jīng)理部門副總總助二級部門經(jīng)理普通員工部門總經(jīng)理部門副總總助二級部門經(jīng)理普通員工普通員工作為部門內(nèi)全體人員的評審人授權(quán)副總或二級部門經(jīng)理作為普通員工評審人評審評審評審評審評審關(guān)鍵業(yè)績評審的流程（關(guān)鍵業(yè)績評審的流程（1 1）評審準(zhǔn)備）評審準(zhǔn)備前提前提1、提前一至兩周通知被評審人進(jìn)行被評審準(zhǔn)備2、熟悉被評審人的崗位說明書和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn)3、熟悉KPI的信息來源以及各KPI評分人、信息收集方式等4、設(shè)計(jì)評審時(shí)間安排評審人被評審人1、熟悉自已崗位說明書和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn)2、熟悉KPI的信息來源以及各KPI的評分人等3、完成自我評審/總結(jié)

19、4、注意結(jié)合崗位說明書及KPI標(biāo)準(zhǔn)，并以具體數(shù)據(jù)等信息進(jìn)行自我評審/總結(jié)，提出發(fā)展性目標(biāo)和自身職業(yè)規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)績評審準(zhǔn)備關(guān)鍵業(yè)績評審的流程（關(guān)鍵業(yè)績評審的流程（2 2）評審信息收集）評審信息收集前提前提信息評審人信息信息以收集到的信息作為對被評審人關(guān)鍵業(yè)績評審的基礎(chǔ)部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績業(yè)評審的信息來源部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績業(yè)評審的信息來源被評審人下屬 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）其他所有部門負(fù)責(zé)人（調(diào)查問卷）評審人公司分管領(lǐng)導(dǎo)（所有指標(biāo)）公司分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對部門負(fù)責(zé)人全部指標(biāo)評分；部門內(nèi)其他員工有權(quán)對其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守指標(biāo)評分；部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷由其他所有部門負(fù)責(zé)人(包括營業(yè)部負(fù)責(zé)人)評分。被評審人最終關(guān)鍵業(yè)

20、績評審匯總表部門負(fù)責(zé)人的部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷調(diào)查問卷應(yīng)向所有部門發(fā)放應(yīng)向所有部門發(fā)放評審人/公司分管領(lǐng)導(dǎo)各部門負(fù)責(zé)人每個(gè)部門負(fù)責(zé)人的調(diào)查問卷應(yīng)向所有其他部門負(fù)責(zé)人(包括營業(yè)部負(fù)責(zé)人)發(fā)放，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真為問卷評分。如果認(rèn)為不了解或不完全了解被評審人的情況，無法客觀評分，那么可以放棄為被評審人的調(diào)查問卷評分或只為問卷中一部分指標(biāo)評分，無論評分與否，都應(yīng)在收到問卷后的規(guī)定時(shí)間內(nèi)返回問卷，否則視同放棄權(quán)力。部門其他員工關(guān)鍵業(yè)績評審的信息來源部門其他員工關(guān)鍵業(yè)績評審的信息來源部門內(nèi)下屬 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）部門內(nèi)所有平級同事（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）被評審人上級有權(quán)對被評審人所有指標(biāo)評分；部門內(nèi)所有

21、其他員工可以對被評審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)操守指標(biāo)評分評審人被評審人最終關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表被評審人包括部門副總、總助及其他員工被評審人上級/評審人（所有指標(biāo)）營業(yè)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績評審和信息來源營業(yè)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績評審和信息來源營業(yè)部其他人員 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）公司分管領(lǐng)導(dǎo)（所有指標(biāo)）評審人公司分管領(lǐng)導(dǎo)公司分管領(lǐng)導(dǎo)分管營業(yè)部的公司領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對其全部指標(biāo)評分；營業(yè)部其他員工有權(quán)對其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守兩項(xiàng)指標(biāo)評分;公司所有職能部門負(fù)責(zé)人對“規(guī)章制度執(zhí)行”指標(biāo)評分。被評審人最終關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表公司職能部門負(fù)責(zé)人（規(guī)章制度執(zhí)行）營業(yè)部財(cái)務(wù)營業(yè)部財(cái)務(wù)/ /電腦部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績評審的信息來源電腦部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績評

22、審的信息來源營業(yè)部其他員工 （團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）營業(yè)部總經(jīng)理（部分指標(biāo)）計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心（部分指標(biāo)）計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心和營業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)分別對被評審人部分指標(biāo)評分；營業(yè)部其他員工可以對被評審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)操守指標(biāo)評分評審人（計(jì)劃財(cái)務(wù)部（計(jì)劃財(cái)務(wù)部/ /電腦中心）電腦中心）被評審人最終關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心作為營業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦部經(jīng)理的評審人！ 營業(yè)部財(cái)務(wù)營業(yè)部財(cái)務(wù)/ /電腦工作人員關(guān)鍵業(yè)務(wù)評審信息來源電腦工作人員關(guān)鍵業(yè)務(wù)評審信息來源財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理（所有指標(biāo)）營業(yè)部財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理有權(quán)對營業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦工作人員所有指標(biāo)評分，并且作為他們的評審人。營業(yè)部其他人員可以對

23、其團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)操守兩項(xiàng)指標(biāo)評分。評審人財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部/ /電腦部經(jīng)理電腦部經(jīng)理被評審人最終關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表營業(yè)部其他人員（團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)操守）關(guān)鍵業(yè)績評審的流程（關(guān)鍵業(yè)績評審的流程（3 3）業(yè)績評審）業(yè)績評審1 1、前提前提部門負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績評審關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表初步的關(guān)鍵業(yè)績評論KPIKPI評分值來源評分值來源公司分管領(lǐng)導(dǎo)部門內(nèi)其他員工其他部門負(fù)責(zé)人含營業(yè)部負(fù)責(zé)人 80%方式方式對全部指標(biāo)評分對職業(yè)操守和團(tuán)隊(duì)精神指標(biāo)評分調(diào)查問卷打分最終得分最終得分 單項(xiàng)KPI總分= 評分人數(shù) 問卷得分= 評分人數(shù)= Q= Q各指標(biāo)分值各指標(biāo)分值算術(shù)平均相加算術(shù)平均相加評審人評審人 20%

24、公司分管領(lǐng)導(dǎo)公司分管領(lǐng)導(dǎo)電腦自動完成+ +關(guān)鍵業(yè)績評審的流程（關(guān)鍵業(yè)績評審的流程（4 4）評審面談）評審面談前提前提評審人1、應(yīng)給被評審人明確的舉例。直接地告訴他做到了什么和什么沒有做到，以避免誤解辨護(hù)的態(tài)度；2、如要被評審人改進(jìn)績效，應(yīng)先讓他們知道有什么做錯(cuò)了或沒有做；3、通過交流同共同對被評審人的崗位說明書、KPI進(jìn)行修訂，并討論評審流程的合理和可操作性，對被評審人進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃；4、修正初步的關(guān)鍵業(yè)績評論5、在評審最終結(jié)論中明確寫出被評審的強(qiáng)弱項(xiàng)；被評審人1、應(yīng)根據(jù)評審人所指出的問題，用具體事例說明客觀原因；2、強(qiáng)調(diào)評審人忽略的部分3、提出自已的崗位說明書及KPI需要修正之處以及原因4、提

25、出自己的培訓(xùn)需求和理想中的職業(yè)規(guī)劃；1、不清楚的陳述2、評語籠統(tǒng)3、評論個(gè)人特性4、評論性格5、評論價(jià)值觀念6、不明確的批評7、指責(zé)8、對于態(tài)度的評論9、有歧義的陳述評審人應(yīng)避免的事項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表職業(yè)規(guī)劃：評審最終結(jié)論：強(qiáng)項(xiàng)：弱項(xiàng)：理評審人簽名：被評審人簽名：評審人與被評審必須對評審結(jié)論簽名認(rèn)同！關(guān)鍵業(yè)績評審的流程（關(guān)鍵業(yè)績評審的流程（5 5）采取措施）采取措施前提前提針對被評審人培訓(xùn)計(jì)劃輪崗、晉升計(jì)劃續(xù)聘、解聘計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃修正職業(yè)規(guī)劃等等針對KPI存在缺陷調(diào)整崗位說明書調(diào)整KPI項(xiàng)目或KPI標(biāo)準(zhǔn)值等等針對評審人計(jì)劃加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)績評審技能培訓(xùn)針對評審流程存在缺陷調(diào)整評審流程評審結(jié)果激勵(lì)機(jī)制

26、！淘汰機(jī)制！關(guān)鍵業(yè)績評審明細(xì)表關(guān)鍵業(yè)績評審明細(xì)表序號指標(biāo)權(quán)重%KPI分值得分評分人差中良優(yōu)1234團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)操守KPI總分調(diào)查問卷（只有部門負(fù)責(zé)人有此項(xiàng)）關(guān)鍵業(yè)績評審最終得分關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表關(guān)鍵業(yè)績評審匯總表評審人姓名被評審人姓名評審人崗位被評審人崗位評審時(shí)間被評審人最終得分綜合評語：被評審人的強(qiáng)項(xiàng)：被評審人的弱項(xiàng)：建議被評審人接受培訓(xùn)項(xiàng)目類型：為被評審人設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃：評審人簽名： 被評審人簽名：日期： 日期：*雙方簽名表示共同對本表中所涉及評語認(rèn)同。如被評審人不認(rèn)同本表中涉及評語，不能與評審人達(dá)成一致意見，被評審人可以簽名并注明“保留意見”字樣。關(guān)于關(guān)于KPIKPI考核流程的幾個(gè)問題考核

27、流程的幾個(gè)問題需要統(tǒng)一的幾個(gè)問題：營業(yè)部及投行所有崗位的崗位說明書的編制作和KPI業(yè)績管理體系納入 KPI小組的統(tǒng)一模式之中營業(yè)部及投行所有員工的考核流程和實(shí)現(xiàn)方式由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、投行綜合管理部統(tǒng)一實(shí)施營業(yè)部及投行所有員工的考核結(jié)果納入公司統(tǒng)一的人力資源管理信息平臺。需要領(lǐng)導(dǎo)決策的幾個(gè)問題：營業(yè)部及投行的細(xì)化的考核流程由由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、投行綜合管理部分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，人力資源部提供技術(shù)支持。人力資源部只對崗位說明書、考核結(jié)果進(jìn)行管理營業(yè)部電腦和財(cái)務(wù)人員的考核流程統(tǒng)一到公司職能部門的考核流程中目錄目錄2011年人力資源管理的基本原則20112011年的人力資源管理活動年的人力資源管理活動人員配置人員發(fā)展

28、薪酬福利及勞動關(guān)系2011年人力資源管理的信息化建設(shè)2011年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程在在20112011年實(shí)現(xiàn)人力資源部由事務(wù)型向業(yè)績管理中年實(shí)現(xiàn)人力資源部由事務(wù)型向業(yè)績管理中心的轉(zhuǎn)變心的轉(zhuǎn)變目標(biāo)目標(biāo)將業(yè)績管理的理念引入到人力資源管理活動中，再造人力資源管理流程制定支持公司經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃所需人力資源規(guī)劃，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才，建立靈活的人才配置機(jī)制主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 明確實(shí)施經(jīng)營計(jì)劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2. 招聘、填補(bǔ)、充實(shí)關(guān)鍵崗位合適人選3. 制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計(jì)劃4. 考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力

29、5. 對各級部門負(fù)責(zé)人的管理能力進(jìn)行考核、評估6. 實(shí)施相應(yīng)的獎勵(lì)、升遷或淘汰措施個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展 業(yè)績評估與獎業(yè)績評估與獎勵(lì)勵(lì) 人員配人員配置置組織結(jié)構(gòu)及組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)人員招聘人員招聘 KPI業(yè)績管理系統(tǒng)目錄目錄2011年人力資源管理的基本原則20112011年的人力資源管理活動年的人力資源管理活動人員配置（易樂園）人員發(fā)展薪酬福利及勞動關(guān)系2011年人力資源管理的信息化建設(shè)2011年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程經(jīng)過兩年的高速擴(kuò)張，人力資源管理成為公司經(jīng)過兩年的高速擴(kuò)張，人力資源管理成為公司發(fā)展的瓶頸發(fā)展的瓶頸公司成立之初有725名員工，2000年公司凈增加人員195人，2

30、010年凈增加人員128人，經(jīng)過這兩年的高速擴(kuò)張，目前公司正式員工總數(shù)1048人。公司的投行人員由最初的37名增加到今年9月的125名，經(jīng)過末尾淘汰目前為108人公司營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由22個(gè)增加到26個(gè)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員由583名增加到今年9月的714名。加上308名臨時(shí)工，共計(jì)1022人。公司職能部門管理人員增加到現(xiàn)在209名0 0505010010015015020020025025030030020002000年年20102010年年9 9月月公司人員流動情況公司人員流動情況新增辭退和離司離崗休養(yǎng)晉升降(免)職西南證券人員構(gòu)成仍需調(diào)整西南證券人員構(gòu)成仍需調(diào)整各業(yè)務(wù)類別人員構(gòu)成各業(yè)務(wù)類別人員構(gòu)成其它職

31、能部門14.6投行人員12.3研發(fā)3.72經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)68.13自營1.24100%=1048人* 數(shù)據(jù)來源：西南證券2010年8月各管理層次人員構(gòu)成各管理層次人員構(gòu)成* 數(shù)據(jù)來源：西南證券2010年8月高管人員 12人中層干部 64人二級部門經(jīng)理 134人一般員工 838人高級與中級與初級管理人員與一般員工的比例關(guān)系為1:5:10:60，各管理層級人員比例關(guān)系大致合理。管理人員數(shù)量比重過大，占總?cè)藬?shù)的13%，一般企業(yè)的管理人員占10%的比例。業(yè)務(wù)創(chuàng)利類人員中，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)類人員的比重過大，占業(yè)務(wù)創(chuàng)利人員的80%。在明年一季度，完成公司的定員定編計(jì)劃在明年一季度，完成公司的定員定編計(jì)劃截至2000年底

32、，華夏證券公司總資產(chǎn)319.9億元，131家證券營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋全國40多個(gè)大中城市，公司現(xiàn)有員工3116人，單個(gè)營業(yè)部平均人數(shù)24人。而我公司26家營業(yè)部，員工總數(shù)1048人。單個(gè)營業(yè)部平均人數(shù)28人，遠(yuǎn)超出券商平均數(shù)22.3人。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員縮減20%才能達(dá)到市場平均水平。目前，公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部正在制訂營業(yè)部的人員編制計(jì)劃。其它業(yè)務(wù)部門，以及公司職能部門的編制計(jì)劃也應(yīng)加緊制訂，這是公司人員配置的基礎(chǔ)。十三家券商總?cè)藬?shù)排列18182020202223232425252528天同證券國通證券閩發(fā)證券中信證券申銀萬國長江證券興業(yè)證券平安證券大鵬證券聯(lián)合證券華夏證券北京證券西南證券24262829293

33、030313232354560華夏證券西南證券聯(lián)合證券大鵬證券閩發(fā)證券平安證券申銀萬國天同證券北京證券興業(yè)證券長江證券中信證券國通證券十三家券商營業(yè)部平均人數(shù)排列十三家券商營業(yè)部最高人數(shù)排列305720723792802856903104813301352187630483116聯(lián)合證券平安證券閩發(fā)證券興業(yè)證券北京證券長江證券國通證券西南證券大鵬證券中信證券天同證券申銀萬國華夏證券平均：22.3人* 數(shù)據(jù)來源：興業(yè)證券的同業(yè)調(diào)查在明年一季度，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要制訂人在明年一季度，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要制訂人力資源規(guī)劃力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 是指根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)以及市場環(huán)境的變化，科

34、學(xué)地預(yù)測、分析公司在未來環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，計(jì)劃公司的人力資源管理活動。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容崗位職務(wù)規(guī)劃崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題人員補(bǔ)充規(guī)劃根據(jù)公司對特殊人才的需要制訂招聘計(jì)劃滿足公司因人才的流動，在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人力分配規(guī)劃等人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員嚴(yán)格招聘流程、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)口嚴(yán)格招聘流程、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)口確定人員需求確定人員需求組織實(shí)施招聘組織實(shí)施招聘確定新進(jìn)人員確定新進(jìn)人員培訓(xùn)新員工培訓(xùn)新員工設(shè)定公司總體人才

35、觀確定人員需求在深度工作分析的基礎(chǔ)上，提出合理的人員需求基于經(jīng)驗(yàn)和其它信息為需用求部門提供支持審定人員需求的數(shù)量及崗位要求審定方案合理性多渠道、多方式組織招聘活動確保合適的管理人員參與篩選流程確保“推銷”工作進(jìn)行得足夠充分面試候選人需求部門的專業(yè)面試、復(fù)試按照要求進(jìn)行面試篩選安排面試，管理測試及其他篩選方法就面試和面試結(jié)果交換意見與新進(jìn)人員面談、交流與新進(jìn)人員面談、交流需求部門專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的再培訓(xùn)培訓(xùn)新員工總裁總裁人力資源人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)需求部門需求部門人力資源部人力資源部改進(jìn)工作步驟改進(jìn)工作步驟參與人力資源部組織的招聘活動流程流程角角色色定定位位形成一批具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正

36、確適度授權(quán)，推動組織學(xué)習(xí)與發(fā)展，精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)班子一批具有全局觀念、較強(qiáng)專業(yè)管理能力和綜合分析能力,又善于創(chuàng)造性執(zhí)行命令和調(diào)動下屬積極性的中層管理干部和技術(shù)人員有業(yè)務(wù)專長,敬業(yè),服從指揮,對局部工作開發(fā)具有獨(dú)創(chuàng)見解的具體工作人員人員配置是一項(xiàng)長期、復(fù)雜、有計(jì)劃的系統(tǒng)人員配置是一項(xiàng)長期、復(fù)雜、有計(jì)劃的系統(tǒng)工程工程公司不同發(fā)展階段的變化，時(shí)間推移的影響原來勝任工作的人會變得很難勝任人員配置的職能人員配置的職能知人善任，會用人，使適當(dāng)?shù)娜烁蛇m當(dāng)?shù)墓ぷ髋囵B(yǎng)人 經(jīng) 營決 策 層執(zhí) 行 層操 作 層在在20112011年建立靈活的人員配置機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急年建立靈活的人員配置機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急改革目標(biāo)改革目標(biāo)建立

37、公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升、降職時(shí)以考核結(jié)果為主要考慮因素，實(shí)行“競爭、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制。關(guān)于公司人員配置的考慮要點(diǎn)關(guān)于公司人員配置的考慮要點(diǎn)現(xiàn)在狀況現(xiàn)在狀況1. 1.提升體系不健全提升體系不健全干部提升缺乏嚴(yán)格考核干部提升流程不明確沒有干部試用期及考核2. 2.淘汰機(jī)制有待完善淘汰機(jī)制有待完善大部份干部只升不降淘汰缺乏考核依據(jù)，不能充分發(fā)揮其積極功能3. 3.未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系干部缺乏輪換對干部缺乏有系統(tǒng)、有計(jì)劃的培養(yǎng)沒有建立崗位后備制度重新設(shè)計(jì)特點(diǎn)重新設(shè)計(jì)特點(diǎn)在總裁辦公會決定干部升降職和輪換時(shí)，引入干部述職的考核方式，以及掛職使用的方式，

38、降低干部用人風(fēng)險(xiǎn)。以業(yè)績考核結(jié)果和能力水平為基礎(chǔ)，建立淘汰機(jī)制。高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與制訂人才輪換計(jì)劃，使輪換有計(jì)劃性并幫助干部發(fā)展建立崗位后備制度增加干部力量，同時(shí)進(jìn)一步向干部提供發(fā)展機(jī)會為了提高西南證券干部隊(duì)伍素質(zhì)，人員配置應(yīng)提升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機(jī)會，同時(shí)淘汰表現(xiàn)差的干部、員工。使最優(yōu)秀人才到最適合的職位上淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對不同職位提供最優(yōu)秀人選將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門在市場上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽(yù)重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工在每個(gè)部門，每個(gè)級別上都有最優(yōu)秀的人才將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘淘 汰汰 輪輪 換換 提提 升升 建立

39、一支具有高級綜合管理/技能的干部隊(duì)伍 淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔是人員配置的淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔是人員配置的三種重要和相互影響的機(jī)制三種重要和相互影響的機(jī)制中層干部提升流程中層干部提升流程人力資源部和用人部門對現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論決定是否提升干部由用人部門擬定崗位說明書在在職員工中推薦有潛力的人選人力資源部整理候選人KPI考核資料由人力資源部命題，并組織綜合素質(zhì)考試人力資源部對初選者根據(jù)職位和能力要求進(jìn)行360考核總裁辦公會對所有人選進(jìn)行討論并決定最后二名初選者當(dāng)選干部在新職位上掛職試用3-6個(gè)月。工資待遇與以前相同、不變?nèi)肆Y源部、用人部門對試用期作評估決定是否正式提升下達(dá)干部任命文件

40、對總裁辦公會討論意見反饋回本人和推薦人或其接上級 正式聘用正式聘用試用試用 審批審批 確定候選人確定候選人晉升需求晉升需求候選干部向總裁辦公會作述職報(bào)告總裁辦公會根據(jù)考核情況決定最后人選總裁作最后審批建議推薦人推薦意見KPI業(yè)績考核記錄由人力資源部命題，并組織綜合考試；人力資源部制定考核合格標(biāo)準(zhǔn)考試通過后，報(bào)分管理領(lǐng)導(dǎo)審批人力資源部記錄干部情況對審批通過干部發(fā)文二級部門經(jīng)理晉升流程二級部門經(jīng)理晉升流程人力資人力資源部備案源部備案綜合素綜合素質(zhì)考試質(zhì)考試推薦擬推薦擬提干部提干部淘汰流程淘汰流程 觀察后再觀察后再考核考核 建立明確建立明確目標(biāo)目標(biāo) 用硬性排名方法，根據(jù)公司確定的比例（比如：10%）

41、，找出排名最低的員工/干部 分析具分析具體情況體情況 無需進(jìn)一步無需進(jìn)一步行動行動 轉(zhuǎn)入觀察轉(zhuǎn)入觀察期期 根據(jù)績效，工作態(tài)度和能力進(jìn)行分析 有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會 因?yàn)椴块T優(yōu)秀，全體員工合格調(diào)換部門調(diào)換部門 能力及潛力不適合現(xiàn)部門 降級降級/ /職職 能力不夠立即離開立即離開 能力低下、績效差、品德不好或留下會對公司有負(fù)面影響 衡量淘汰執(zhí)衡量淘汰執(zhí)行情況行情況 人力資源部/業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格控制比例，比如3%將明顯不需淘汰個(gè)案減去 按總類按總類%控控制分析人制分析人數(shù)數(shù)發(fā)現(xiàn)不合發(fā)現(xiàn)不合格員工格員工/ /干部干部 淘汰應(yīng)從發(fā)現(xiàn)不合格員工開始，用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，最后用公平的方式對他們進(jìn)行處

42、理?？紤]工作要求和個(gè)人發(fā)展需要進(jìn)行有效的干部考慮工作要求和個(gè)人發(fā)展需要進(jìn)行有效的干部輪換輪換干部輪換情干部輪換情況評估況評估 決定輪換決定輪換干部干部 候選干部候選干部 干部要求干部要求 原因分析原因分析分析績效表現(xiàn)分析績效表現(xiàn)分析績效不佳的原因強(qiáng)處、弱處、機(jī)會、不利需要改進(jìn)工作、經(jīng)營策略、其它具體工作崗位要求按重要性排列能力經(jīng)歷其他在同一崗位任職超過三年*者從干部檔案中篩選績效表現(xiàn)能力工作經(jīng)歷個(gè)人發(fā)展目標(biāo)人力資源部將考慮干部名單和崗位需要作詳細(xì)分析提議候選人KPI考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)未達(dá)到目標(biāo)和績效不理想的部門在同一崗位任職超過三年*者總裁辦公會或人力資源部會同相關(guān)部門就干部輪換進(jìn)行討論決定人力資源

43、部跟蹤輪換效果*為避免干部在同一職位過久而喪失動力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的干部應(yīng)予輪換*目錄目錄2011年人力資源管理的基本原則20112011年的人力資源管理活動年的人力資源管理活動人員配置人員發(fā)展（金笛）薪酬福利及勞動關(guān)系2011年人力資源管理的信息化建設(shè)2011年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程人員發(fā)展的概念人員發(fā)展的概念 是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求并在明確員工發(fā)展方向的前提下，在企業(yè)內(nèi)部通過有效途徑改善和提高員工的素質(zhì)和技能狀況的實(shí)踐。個(gè)人發(fā)個(gè)人發(fā)展檔案展檔案個(gè)人的能個(gè)人的能力評估力評估個(gè)人發(fā)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)展目標(biāo)公司發(fā)公司發(fā)展需要展需要KPI績效績效結(jié)果結(jié)果上級和下級經(jīng)常

44、溝上級和下級經(jīng)常溝通通輪崗計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃公司崗位后備計(jì)劃員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃建立指導(dǎo)人制度*在員工個(gè)人的努力和公司的支持和幫助下，西南證券員工的成長之路可有多種選擇。*建立指導(dǎo)人制度還處于探索之中通過通過KPIKPI管理活動的推進(jìn)，逐步引入指導(dǎo)人制度，管理活動的推進(jìn)，逐步引入指導(dǎo)人制度，以幫助員工更快成長以幫助員工更快成長建議指導(dǎo)人概念指導(dǎo)人概念對員工在思想品德、工作作風(fēng)、經(jīng)營與管理技能等方面負(fù)有指導(dǎo)、輔導(dǎo)與幫助責(zé)任的其高一級管理人員。指導(dǎo)人內(nèi)容指導(dǎo)人內(nèi)容幫助領(lǐng)會西南證券企業(yè)文化理解公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略與策略提升綜合素質(zhì)提高經(jīng)營管理技能提高專業(yè)技能幫助改善工作績效西南證券應(yīng)建立崗位后備制度，同時(shí)后備制度

45、西南證券應(yīng)建立崗位后備制度，同時(shí)后備制度可以進(jìn)一步提供員工可以進(jìn)一步提供員工/ /干部發(fā)展機(jī)會干部發(fā)展機(jī)會關(guān)鍵職位關(guān)鍵職位崗位后備崗位后備崗位后備分析崗位后備分析關(guān)鍵職位要求關(guān)鍵職位要求崗位說明書崗位說明書營業(yè)部總經(jīng)理營業(yè)部總經(jīng)理候補(bǔ)人員M候補(bǔ)人員N候補(bǔ)人員O分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮對公司經(jīng)營和發(fā)展的重要性人才市場供需情況失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性包括一些技術(shù)性強(qiáng)，對公司經(jīng)營/運(yùn)作重要的普通員工職位應(yīng)加強(qiáng)對崗位說明書的建立和維護(hù)，使其能體現(xiàn)對關(guān)鍵職位的詳盡要求。各部門/分支機(jī)構(gòu)與人力資源部一起，根據(jù)職位要求和干部/專業(yè)人才考核結(jié)果，進(jìn)行分析，挑選崗位后備。同時(shí)對他們提出發(fā)展方向

46、。這項(xiàng)工作應(yīng)與人員輪換、個(gè)人發(fā)展相結(jié)合。營業(yè)部總經(jīng)理營業(yè)部總經(jīng)理候補(bǔ)人員M候補(bǔ)人員N候補(bǔ)人員O營業(yè)部總經(jīng)理營業(yè)部總經(jīng)理候補(bǔ)人員M 候補(bǔ)人員N 候補(bǔ)人員O 已達(dá)要求 待提高 需培養(yǎng) 人力資源部負(fù)責(zé)每年對崗位后備制度執(zhí)行情況進(jìn)行分析，確保制度完善。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃優(yōu)秀后備人才評價(jià)優(yōu)秀后備人才評價(jià)報(bào)告報(bào)告 總結(jié) ： 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 績效評價(jià) ： 能力評價(jià) ： 工作態(tài)度評價(jià) ： 指導(dǎo)人代表其管轄范圍的干部 指導(dǎo)人由直接分管領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元一把手擔(dān)任 這個(gè)系統(tǒng)能讓總裁辦公會成員更好地了解每個(gè)后備人才表現(xiàn) 人力資源部對個(gè)人發(fā)展計(jì)劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會匯報(bào) 優(yōu)秀后備人才優(yōu)秀后備人才個(gè)人

47、發(fā)展執(zhí)行情況 后備人才后備人才人力資源部人力資源部指導(dǎo)人指導(dǎo)人 總裁辦公會總裁辦公會個(gè)人發(fā)展計(jì)劃具體個(gè)人發(fā)展計(jì)劃具體方案，改進(jìn)項(xiàng)目方案，改進(jìn)項(xiàng)目完成時(shí)間 完成質(zhì)量 需要參加培訓(xùn)項(xiàng)目需要參加培訓(xùn)項(xiàng)目 完成 時(shí)間 完成質(zhì)量 總裁辦公會作評估 報(bào)告，明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/工作態(tài)度強(qiáng)弱點(diǎn) 根據(jù)總裁辦公會指定方向， 指導(dǎo)人和后備人才本人制定具體個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和改進(jìn)方案 舉例說明提供發(fā)展機(jī)會，幫助后備干部盡快成長提供發(fā)展機(jī)會，幫助后備干部盡快成長安排干部轉(zhuǎn)換，提供不同部門工作機(jī)會，培養(yǎng)“總經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)”觀察在不同部門工作表現(xiàn) 培培 養(yǎng)養(yǎng) 機(jī)機(jī) 會會 提供兩倍于同級的培訓(xùn)時(shí)間 安排輔助他們參加一些由他們自己選擇

48、的培訓(xùn) 如有可能，他們可以參加更為高級的培訓(xùn) 培培 訓(xùn)訓(xùn) 安排職位至少高于重點(diǎn)培養(yǎng)人才兩級的干部作為指導(dǎo)人 指導(dǎo)人每年至少與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行二次個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的討論 指指 導(dǎo)導(dǎo) / / 輔輔 導(dǎo)導(dǎo) 拉開與同級別同事薪金/獎金差距根據(jù)公司薪酬改革情況，可以給予長期激勵(lì)，比如公司為其提供購房幫助。薪薪 金金 / / 獎獎 金金 總裁辦公會直接領(lǐng)導(dǎo)，人力資源總裁辦公會直接領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部統(tǒng)籌安排部統(tǒng)籌安排20102010年公司培訓(xùn)狀況年公司培訓(xùn)狀況目前公司培訓(xùn)現(xiàn)狀尚未建立起較完整的培訓(xùn)體系沒有形成較完整的培訓(xùn)模式?jīng)]有專職培訓(xùn)人員培訓(xùn)的隨意性較強(qiáng)培訓(xùn)結(jié)構(gòu)性不明鮮培訓(xùn)系統(tǒng)性不夠培訓(xùn)前瞻性不足 各部門培訓(xùn)資

49、源沒有實(shí)現(xiàn)共享客觀原因：我們還很年輕，公司剛剛成立兩年，需要在發(fā)展中完善！2010年人力資源部組織的培訓(xùn)證券從業(yè)資格考試輔導(dǎo)培訓(xùn)，邀請上海財(cái)經(jīng)大學(xué)證券期貨學(xué)院的老師進(jìn)行面授，并在公司內(nèi)部網(wǎng)上開展了培訓(xùn) 參與組織了證券公司內(nèi)部控制制度培訓(xùn) 組織公司本部員工觀看了管理大片A管理模式 組織新員工入司培訓(xùn) 組織營業(yè)部負(fù)責(zé)人參加證券業(yè)協(xié)會舉辦的培訓(xùn)班 組織證券投資部和投資理財(cái)部進(jìn)行工作方法培訓(xùn) 根據(jù)各部門工作計(jì)劃制訂根據(jù)各部門工作計(jì)劃制訂20112011年培訓(xùn)計(jì)劃年培訓(xùn)計(jì)劃管理者培訓(xùn)和員工培訓(xùn)相結(jié)合專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)位培訓(xùn)相結(jié)合業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)相結(jié)合2011年培訓(xùn)模式內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合境內(nèi)培訓(xùn)和境外培

50、訓(xùn)相結(jié)合短期培訓(xùn)與中長期培訓(xùn)相結(jié)合一、公司高、中層干部培訓(xùn)計(jì)劃八、輔助性培訓(xùn)計(jì)劃四、2011年新員工入司培訓(xùn)計(jì)劃二、基層干部培訓(xùn)計(jì)劃六、學(xué)位培訓(xùn)計(jì)劃五、從業(yè)資格培訓(xùn)計(jì)劃三、公司普通職工培訓(xùn)計(jì)劃七、KPI考核體系后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)流程培訓(xùn)流程按照培訓(xùn)計(jì)劃，向擬培訓(xùn)對象進(jìn)訪談或問卷調(diào)查，或者通過將接受培訓(xùn)的對象的周圍群體間接、側(cè)面了解培訓(xùn)需求；在培訓(xùn)需要的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)內(nèi)容；從公司的角度出發(fā)，根據(jù)培訓(xùn)需求確定將要達(dá)到目的，也初步擬定培訓(xùn)考核方案；調(diào)查培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)考核及總結(jié)根據(jù)培訓(xùn)需求，在公司的人力、財(cái)力和物力的允許范圍擬定方案；確定受訓(xùn)對象、培訓(xùn)時(shí)間、授課人、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材、

51、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)器材等；分別從授課人、受訓(xùn)人、材料、設(shè)備、場地、餐飲、交通、通信、管理、住宿等方面對培訓(xùn)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算；培訓(xùn)效果跟蹤人力發(fā)展部培訓(xùn)人員全程參加培訓(xùn)，記錄培訓(xùn)情況，進(jìn)行錄音錄像；要求其他部門做好配合工作；設(shè)計(jì)完成培訓(xùn)考核表，分別對授課人及受訓(xùn)人進(jìn)行評分考核；由受課人和授訓(xùn)人對培訓(xùn)提供建議；將培訓(xùn)過程中產(chǎn)生的錄像、錄音、文字等資料進(jìn)行整理，錄像、錄音資料需刻錄成光盤保存，以便進(jìn)行網(wǎng)上遠(yuǎn)程教學(xué)；從培訓(xùn)情況、存在問題、改進(jìn)建議三個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)；通過培訓(xùn)效果的跟蹤來判斷是否真正達(dá)到了培訓(xùn)目的，測算培訓(xùn)為公司帶來的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，從而評估培訓(xùn)的價(jià)值，為今后開展其他培訓(xùn)提供參照；培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算培訓(xùn)

52、費(fèi)用預(yù)決算直接成本外聘授課人授課費(fèi)參加培訓(xùn)人員餐飲費(fèi)及住宿費(fèi)參加培訓(xùn)人員交通費(fèi)培訓(xùn)租用場地費(fèi)用培訓(xùn)資料費(fèi)用其他費(fèi)用小計(jì)間接成本公司內(nèi)培訓(xùn)人員工資及福利受訓(xùn)員工工資及福利培訓(xùn)組織管理人員工資及福利其他費(fèi)用小計(jì)培訓(xùn)費(fèi)用總計(jì)培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算表培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算表培訓(xùn)工作尚需要多方面配合培訓(xùn)工作尚需要多方面配合為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、提高公司全體員工素質(zhì)、并達(dá)到培訓(xùn)預(yù)期效果，還需要在相應(yīng)組織、人員、制度、技術(shù)等方面進(jìn)行配套完善，比如崗位接班人制度、輪崗制度、各部門自行組織培訓(xùn)的資源共享制度、遠(yuǎn)程教學(xué)技術(shù)、增強(qiáng)人力資源部培訓(xùn)人員實(shí)力、設(shè)立專門培訓(xùn)部門等。培訓(xùn)工作支持支持支持實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)預(yù)期效果！目錄目錄2011年人力資

53、源管理的基本原則20112011年的人力資源管理活動年的人力資源管理活動人員配置人員發(fā)展薪酬（劉斌）福利及勞動關(guān)系2011年人力資源管理的信息化建設(shè)2011年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程市場趨勢市場趨勢薪酬結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系薪酬結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系目的目的用于激勵(lì)最大限度地創(chuàng)造價(jià)值基本收入現(xiàn)金補(bǔ)貼績效獎金總額對完成本職工作的基本報(bào)酬保證員工的生活水平而實(shí)行的一種工資補(bǔ)充形式。是員工福利的一部份，是對員工生活中幾項(xiàng)主要支出的一種工資性補(bǔ)充，對于職位低的員工，其基本收入占總收入的比重較高，隨著職位的提升，比重相應(yīng)降低福利根據(jù)所在地實(shí)際消費(fèi)水平不同，直接體現(xiàn)?？冃И劷鸱从硢T工的貢獻(xiàn)，強(qiáng)化員工對企業(yè)的責(zé)任

54、感，職位最高，績效獎金所占比重較大?，F(xiàn)行薪酬制度存在的問題（現(xiàn)行薪酬制度存在的問題（1 1） 薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)金福利基本工資月效益工資現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)達(dá)到計(jì)劃指標(biāo)未達(dá)到計(jì)劃指標(biāo)當(dāng)公司效益不佳時(shí)，效益工資大幅下降基本工資與效益工資比例不合理，基本工資偏低，效益工資占薪酬總收入比重過大，當(dāng)公司效益不佳時(shí)，員工收入偏低?，F(xiàn)行薪酬制度存在的問題（現(xiàn)行薪酬制度存在的問題（2 2）現(xiàn)薪酬制度僅與公司效益掛鉤，未實(shí)現(xiàn)薪酬總額的控制?？赡茉斐扇肆Τ杀臼Э?，不利于管理。薪酬的制訂標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還無相應(yīng)的數(shù)據(jù)薪酬與公司的經(jīng)營方針基本一致，但對公司經(jīng)營狀況的敏感度不足還不能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)、行政、技術(shù)類員工的工

55、作特點(diǎn)工作業(yè)績在薪酬中的體現(xiàn)不明顯由于缺乏考核，員工晉升、提薪的基準(zhǔn)不明確還不能很好地反映人才市場的地區(qū)差異福利補(bǔ)貼未真正實(shí)現(xiàn)對員工生活的工資性補(bǔ)充作用。在薪酬管理中，由于對薪酬制度的執(zhí)行情況缺乏監(jiān)督和審察機(jī)制，不能及時(shí)反映人力成本的真實(shí)情況，也不能有效地控制人員。公司目前的薪酬成本較高要作為全國一流券商，我們至少應(yīng)該有全國中上水平的薪酬水平，才能吸引和保留一流的人才。為保證公司薪酬水平居于同行中上水平，我們必須采取減員增效的手段。高薪酬水平、低薪酬成本的薪酬制度是建立在一個(gè)靈活有效的人才配置機(jī)制的基礎(chǔ)之上的。高薪酬水平、低薪酬成本是我們薪酬制度的目標(biāo)高薪酬水平、低薪酬成本是我們薪酬制度的目標(biāo)

56、70%19%11%效益工資工 資福 利18%35%47%工 資月效益工資綜合效益工資2000年公司薪酬構(gòu)成2010年公司1-9月薪酬構(gòu)成(未含投行）薪酬構(gòu)成就明年薪酬制度基本原則的建議就明年薪酬制度基本原則的建議簡潔的薪酬體系在公司內(nèi)統(tǒng)一基本工資標(biāo)準(zhǔn)仍保持投資銀行業(yè)務(wù)單元的相對獨(dú)立，對職能部門仍保持現(xiàn)有工資系數(shù)體系。薪酬水平的定位：考慮公司的經(jīng)營狀況，參照兩年的薪酬數(shù)據(jù)，在完成計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，達(dá)到2000年的工資水平；在未完成計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，維持2010年的工資水平研究確定營業(yè)部的月效益工資占稅前利潤的比重。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，加大基本工資額度和比重，保障員工的基本收入加大基本工資計(jì)算

57、基數(shù)，加大基本工資占薪酬總額的比重調(diào)整效益工資的額度，體現(xiàn)職務(wù)、責(zé)任、貢獻(xiàn)同效益的同比例增減關(guān)系。核算并控制公司薪酬總額對人員實(shí)行定編、定崗、定員，按同效益掛鉤的原則進(jìn)行總額控制嚴(yán)格薪酬管理制度，通過對薪酬的管理達(dá)到對人員的管理。建立公司的“工資專項(xiàng)審計(jì)”制度，嚴(yán)肅紀(jì)律，保證公司人力資源管理政策的執(zhí)行。同時(shí)加強(qiáng)對工資的核算工作，掌握公司真實(shí)的人力成本。月效益工資的考核發(fā)放建議公司職能部門、營業(yè)部除客戶經(jīng)理小組外的其他部門、投行綜合職能部門月效益工資的發(fā)放發(fā)放不進(jìn)行月度考核。月效益工資與公司月度經(jīng)營業(yè)績掛鉤?？蛻艚?jīng)理小組根據(jù)月度考核辦法發(fā)放月效益工資。明年薪酬方案的建議明年薪酬方案的建議變動收入

58、：調(diào)低月效益工資計(jì)算基數(shù)計(jì)算月效益工資時(shí)增加崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，體現(xiàn)職務(wù)、責(zé)任、貢獻(xiàn)同效益的同比例增減關(guān)系月效益工資與公司月度經(jīng)營業(yè)績掛鉤。月效益工資=月效益工資計(jì)算基數(shù)崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)工資系數(shù)平方計(jì)劃完成率費(fèi)用指數(shù)固定收入：（基本工資+現(xiàn)金福利）調(diào)高基本工資計(jì)算基數(shù)調(diào)高住房補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，取消地區(qū)補(bǔ)貼，使住房補(bǔ)貼能起到解決員工住房的作用。目錄目錄2011年人力資源管理的基本原則20112011年的人力資源管理活動年的人力資源管理活動人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動關(guān)系（董曉林）2011年人力資源管理的信息化建設(shè)2011年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程福利制度福利制度公司目前福利分為三部份公司目前福利分為三

59、部份各項(xiàng)津補(bǔ)貼。醫(yī)療補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、工齡津貼、司齡津貼、地區(qū)補(bǔ)貼、獨(dú)子費(fèi)、安全獎根據(jù)國家有關(guān)政策，公司為員工辦理社會統(tǒng)籌保險(xiǎn)，包括社會基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會失業(yè)保險(xiǎn)和住房公積保險(xiǎn)三類.。根據(jù)區(qū)域的不同，保險(xiǎn)種類有一些差異。2010年度公司總部及各分支機(jī)構(gòu)按照公司標(biāo)準(zhǔn)，為2000年已在公司服務(wù)的員工辦理了商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)及人身意外傷害險(xiǎn)。有關(guān)休假制度明年福利工作設(shè)想明年福利工作設(shè)想繼續(xù)做好社會統(tǒng)籌保險(xiǎn)；沿用今年方式適當(dāng)補(bǔ)充商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)，解決員工的基本門診和住院治療費(fèi)問題。辦理人身意外傷害險(xiǎn)，解除員工后顧之憂。根據(jù)勞動法要求，建立員工的帶薪年假制度，重要崗位員工，人力資源部協(xié)調(diào)，實(shí)行強(qiáng)制休假制度

60、。在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，在符合公司薪酬政策，考慮公司負(fù)擔(dān)水平的前提下，開發(fā)個(gè)體化的彈性福利計(jì)劃。以滿足員工對福利的不同偏好，充分發(fā)揮福利的長期激勵(lì)作用。勞動關(guān)系勞動關(guān)系公司人事檔案管理分為三種管理模式公司人事檔案管理分為三種管理模式公司總部人事檔案管理，人員范圍包括公司總部員工、營業(yè)部中層管理人員和財(cái)務(wù)、電腦經(jīng)理，托管在重慶市人才交流中心。公司北京辦事處、證券研究發(fā)展中心人員、投行總部人事檔案管理，由北京辦事處負(fù)責(zé)，托管在北京市人才交流中心。各營業(yè)部、投行分部員工的人事檔案管理，由營業(yè)部、投行分部負(fù)責(zé)，托管在當(dāng)?shù)厝瞬沤涣髦行摹４嬖诘膯栴}及解決方案：存在的問題及解決方案：明年一季度內(nèi)完成員工人事檔

61、案資料整理補(bǔ)充工作。真實(shí)反映員工的工作經(jīng)歷。加強(qiáng)員工人事檔案管理。建議如人事檔案不按時(shí)調(diào)入公司，延期轉(zhuǎn)正。規(guī)范勞動合同的終止或解除流程，規(guī)范臨時(shí)用工的勞動關(guān)系，消除法律隱患考慮明年勞動合同期為2011年1月1日至2003年2月28日。目錄目錄2011年人力資源管理的基本原則2011年人力資源管理活動人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動關(guān)系20112011年人力資源管理的信息化建設(shè)（吳恒）年人力資源管理的信息化建設(shè)（吳恒）2011年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程我們要建設(shè)怎樣的人力資源信息系統(tǒng)我們要建設(shè)怎樣的人力資源信息系統(tǒng)我們的人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)該我們的人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)該為人力資源管理提供強(qiáng)有

62、力的支持，為人力資源管理提供強(qiáng)有力的支持，增強(qiáng)西南證券的核心競爭力！增強(qiáng)西南證券的核心競爭力！v建立一個(gè)支持作業(yè)層到戰(zhàn)略層的集成信息系統(tǒng)是我們的最終目標(biāo)建立一個(gè)支持作業(yè)層到戰(zhàn)略層的集成信息系統(tǒng)是我們的最終目標(biāo)v建立一個(gè)高效率的作業(yè)層和管理層信息系統(tǒng)是我們的當(dāng)前目標(biāo)建立一個(gè)高效率的作業(yè)層和管理層信息系統(tǒng)是我們的當(dāng)前目標(biāo)人力資源信息系統(tǒng)的基本構(gòu)成設(shè)想人力資源信息系統(tǒng)的基本構(gòu)成設(shè)想戰(zhàn)略層系統(tǒng)管理層系統(tǒng)作業(yè)層系統(tǒng)主要特征戰(zhàn)略層系統(tǒng)幫助高級經(jīng)理處理和解決人力資源戰(zhàn)略問題和長期趨勢的分析和規(guī)劃。管理層系統(tǒng)為人力資源體系的監(jiān)督、管理、決策活動服務(wù)的。需要不斷從作業(yè)層系統(tǒng)提取內(nèi)部數(shù)據(jù)。 作業(yè)層系統(tǒng)掌握人力資源

63、的基本活動，涉及到招聘、培訓(xùn)、配置、考核、薪酬等的基本流程。 招聘培訓(xùn)配置考核薪酬信息系統(tǒng)的種類目前從流程方面要先從考核和薪酬的信息化處理做起目前從流程方面要先從考核和薪酬的信息化處理做起，從整體架構(gòu)上要先從作業(yè)從整體架構(gòu)上要先從作業(yè)層的事務(wù)處理系統(tǒng)（層的事務(wù)處理系統(tǒng)（TPSTPS）做起。）做起。服務(wù)對象公司高層領(lǐng)導(dǎo)中層管理干部基層員工人員配置系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)薪酬與福利管理系統(tǒng)培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)人員招募甄選系統(tǒng)人力資源管理調(diào)查分析系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源預(yù)測。為適應(yīng)公司發(fā)展要求，對未來的員工流動率、增長率、晉升模式等進(jìn)行預(yù)測。人力資源分析對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行靜態(tài)的剖面分析。對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行

64、動態(tài)的分析。根據(jù)這些靜態(tài)與動態(tài)的分析，作出公司人力資源規(guī)劃人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)應(yīng)聘人員的招募與跟蹤過濾求職信息，記錄應(yīng)聘過程，擴(kuò)大求職者人才庫提高人員招募的效率，縮短填補(bǔ)職位空缺的時(shí)間，降低成本分析并評價(jià)公司的招募工作培訓(xùn)管理。對培訓(xùn)課程、培訓(xùn)成本、培訓(xùn)效果，培訓(xùn)對象等信息進(jìn)行管理。職業(yè)開發(fā)。確定員工受訓(xùn)課程，幫助制訂員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，向員工建議可能的發(fā)展機(jī)會。運(yùn)用信息化管理進(jìn)行考核、分析，總結(jié)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，指出員工存在的差距確保公司在某些員工出現(xiàn)退休、晉升、流動或終止勞動合同的情況下迅速填補(bǔ)職位空缺。崗位后備管理。及時(shí)記錄和反映后備人才對關(guān)鍵崗位的適合程度。對員工的晉升

65、、輪換、淘汰進(jìn)行管理。薪酬管理根據(jù)績效考核結(jié)果確定薪酬收集、記錄、分析薪酬信息，評判公司薪酬體系的競爭力福利管理進(jìn)行決策。確定公司人力資源成本的合理水平，平衡內(nèi)部職位的薪酬水平利用公司網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行：培訓(xùn)需求調(diào)查員工滿意度調(diào)查組織管理水平評估在線人力資源分析人力資源信息庫的核心就是崗位和人員人力資源信息庫的核心就是崗位和人員崗位崗位（崗位編碼）（崗位編碼）人員人員（身份證號碼）（身份證號碼）工作工作內(nèi)容內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績指標(biāo)崗位崗位描述描述崗位崗位規(guī)范規(guī)范業(yè)績考業(yè)績考核評分核評分接受培接受培訓(xùn)記錄訓(xùn)記錄薪酬福薪酬福利記錄利記錄工作學(xué)工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷習(xí)經(jīng)歷工作分析工作分析組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷

66、業(yè)績考評業(yè)績考評培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬福利薪酬福利招聘、晉升招聘、晉升涉及的流程：涉及的流程：一人一崗一人一崗在共享信息庫支撐下的人力資源管理流程在共享信息庫支撐下的人力資源管理流程崗位崗位（崗位編碼）（崗位編碼）人員人員（身份證號碼）（身份證號碼）崗位崗位需求需求人員人員信息信息招聘招聘崗位崗位要求要求員工員工業(yè)績業(yè)績業(yè)績考核、薪酬業(yè)績考核、薪酬職業(yè)生涯職業(yè)生涯培訓(xùn)培訓(xùn)人崗匹配人崗匹配崗位工作崗位工作內(nèi)容內(nèi)容崗位業(yè)績崗位業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)員工工作員工工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷學(xué)習(xí)經(jīng)歷員工業(yè)績員工業(yè)績記錄記錄員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)記錄記錄員工薪酬員工薪酬福利記錄福利記錄崗位規(guī)范崗位規(guī)范KPIKPI制定過程中的信息采集制定過程中的信息采集在KPI編制過程中我們以統(tǒng)一的Excel表格收集了公司17個(gè)職能部門共140個(gè)崗位的可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)描述表，并通過程序錄入到了Access數(shù)據(jù)庫中。在對可能的KPI指標(biāo)進(jìn)行篩選的過程中，由于采取了部門內(nèi)員工對各崗位的可能KPI指標(biāo)打分并按大數(shù)法則篩選KPI指標(biāo)的方法。這一步驟涉及公司17個(gè)職能部門共140個(gè)崗位近2000條可能KPI指標(biāo)190人次，我們編制