工商管理畢業(yè)論文 組織發(fā)展與變革

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1、 畢業(yè)設計(論文) 題 目 組織發(fā)展與變革 指導 教 師 專 業(yè) 工商企業(yè)管理 考 籍 號 考生 姓 名 設計（論文）內容及要求： 要求： 現(xiàn)代組織正是處在一個不斷發(fā)展和變化的社會環(huán)境之中，組織的發(fā)展和變革是不可阻擋的，要求首先對組織的變革和發(fā)展的概念進行深入的研究，了解組織變革有

2、可能遇到的阻力。通過調查分析研究出減少阻力的方法，并列舉組織變革與發(fā)展的程序，最后進行實例分析。 內容： 1、引言 2、組織變革的概念、作用和目標 3、組織發(fā)展的概念與未來組織的特征 4、組織變革和發(fā)展的動力與阻力 5、組織變革和發(fā)展的內容和程序 6、組織變革和發(fā)展的策略與模式選擇 7、案例分析 指導教師： 年 月 日 畢業(yè)設計（論文）開題報告 設計（論文）題目 組織發(fā)展與變革 設計（論文）題目來源 自擬題 設計（論文）題目類型　 理論研究類

3、 起止時間 2011.4.1-2011.5.21 一、 設計（論文）依據(jù)及研究意義： 依據(jù)：企業(yè)組織發(fā)展和變革是適應外部環(huán)境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。依據(jù)組織組織和發(fā)展的模式，合理的選擇變革方式，從而提高組織的效能。 意義：每個組織都有一個多層次、多因素、復雜多變的背景，組織想要維持和發(fā)展，必須不斷調整與完善自身的結構和功能，提高在變化的背景下生存、維持和發(fā)展的靈活性和適應能力，即不斷地對組織進行變革。企業(yè)和組織不是孤立存在的封閉性組織，它是與周圍環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放性系統(tǒng)?？陀^環(huán)境在不斷變化，企業(yè)和組織需要不斷變革才能適應新的情況和要求。 設計（論文

4、）主要研究的內容、預期目標：（技術方案、路線） 1、引言 2、組織變革的概念、作用和目標 3、組織發(fā)展的概念與未來組織的特征 4、組織變革和發(fā)展的動力與阻力 5、組織變革和發(fā)展的內容和程序 6、組織變革和發(fā)展的策略與模式選擇 7、案例分析 三、設計（論文）的研究重點及難點： 研究重點：組織變革和發(fā)展的策略與模式選擇、案例分析、實地調查； 研究難點：案例分析 四、 設計（論文）研究方法及步驟（進度安排）： 2010年09月01日至2010年12月31日分析原始資料，通過實地調查研究組織的結構、功能及變革所需的征兆等； 2011年01月

5、01日至2011年03月31日從多個實例中選取合理的實例進行分析； 2011年04月01日至2011年05月20日撰寫論文，并修改達到畢業(yè)論文要求； 2011年05月21日答辯。 五、 進行設計（論文）所需條件： （1）軟件方面：word編輯軟件 （2）硬件方面：電腦一臺和打印機等設備 （3）資料方面：需要大量有關組織變革和發(fā)展的論文資料及有關書籍 （4）老師的批評與指導 六、 指導教師意見： 簽名： 年 月 日 摘 要：現(xiàn)代組織是處在一定的外部環(huán)境中的由多個

6、要素組成的相互聯(lián)系、相互作用的，為實現(xiàn)一定目的而構成的有機整體。組織作為一個有機體，它與其他有機體一樣，經(jīng)歷著產(chǎn)生、成長、成熟和衰退的過程。靜止和僵化的組織是很難求的生存和發(fā)展的。組織作為一個開放系統(tǒng)，為了能夠繼續(xù)生存和發(fā)展，在不斷地與 Abstract：Generation organization is the external environment in certain by multiple components of the affiliation and interaction, in order to achieve certain purpose c

7、onstitute a organic whole. Tissue as an organism, as with other organisms, experiencing produce, growth, maturity and the decline of the process. Static and rigidity of organization is hard to pray survival and development. Tissue as a opening system, in order to be able to survive and development,

8、in constant and external environment material, energy, personnel and information exchange process, will must continuously change and transformation, make its own can constantly adapt to changes in the external and internal environment. Keywords: organizational change, organization development and

9、work performance. 目 錄 1、引言 1 2、組織變革的概念、作用和目標 2 2.1、組織變革的概念 2 2.2、組織變革的原因 2 2.3、組織變革的目標 2 2.3.1提高組織適應環(huán)境的能力 3 2.3.2提高組織的工作績效 3 2.3.3承擔更多的社會責任 3 2.3.4組織變革的征兆 3 3、組織發(fā)展的概念與未來組織的特征 5 3.1、組織發(fā)展的概念 5 3.2未來組織的特征 5 4、組織變革和發(fā)展的動力與阻力 7 4.1、組織變革和發(fā)展的動力 7 4.

10、1.1組織內部力量 7 4.1.2組織外部力量 7 4.2、組織變革和發(fā)展的阻力及其減少方法 8 4.2.1組織變革和發(fā)展的阻力 8 4.2.2小組織變革和發(fā)展的方法 9 5、組織變革的內容和程序 11 5.1、組織變革的內容 11 5.1.1結構變革 11 5.1.2技術變革 12 5.1.3人事變革 12 5.2、組織變革的程序 12 6、組織變革和發(fā)展的策略與模式選擇 14 6.1、組織變革和發(fā)展的策略 14 6.2、企業(yè)組織變革和發(fā)展的模式選擇 15 6.2.1激進式變革 15 6.2.2漸進式變革 16 6.3、企業(yè)組織變革的評價 16 7、案例分析

11、 18 7.1、背景 18 7.2、原組織存在的問題 18 7.3、改革所采取的措施 19 謝辭 23 參考文獻： 24 iii 1、引言 組織發(fā)展是由最初對組織某些部分和某些方面進行小范圍的變革或修改而發(fā)展起來的。他的實際涵義是指任何一個組織隨著客觀環(huán)境的變化而運用科學知識進行的有計劃和全局性的，旨在提高組織效能，使其健康運轉的組織更新過程，包括合理地確定戰(zhàn)略目標、設計組織結構和健全各項規(guī)章制度等各項活動，以期盡可能地充分利用組織的人、財、物和信息等資源來高效率地完成組織目標。 組織變革是為組織發(fā)展提供達到目的的手段。發(fā)展是目的，變革是手段，顯然二者

12、在層次上也存在差別，即組織變革通常側重解決組織內部或局部的或階段性的不利于組織生存的問題，而組織發(fā)展則更為側重解決有關使組織得以永續(xù)存在和發(fā)展的問題?？梢哉f，組織發(fā)展是在組織變革的歷史的基礎上的“飛躍式”反映，即如果說變革是組織整個生存期的量變，那么組織發(fā)展則可稱之為質變。一個組織的管理者雖然無法改變組織的外部環(huán)境，但可以變革組織的內部環(huán)境及其相應的各項條件。 2、組織變革的概念、作用和目標 2.1、組織變革的概念 所謂組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應外部環(huán)境變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動。這種變革的范圍包括組織的各個方

13、面，如組織行為、組織結構、組織制度、組織成員和組織文化等。 2.2、組織變革的原因 一般來說，組織結構變革的原因在于： （1）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化。諸如國民經(jīng)濟增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結構的調整、政府經(jīng)濟政策的調整、科學技術的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織結構是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結構做出適應性的調整。 （2）技術條件的變化，如企業(yè)實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產(chǎn)、營銷等部門的調整。 （3）人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等。 （4）管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優(yōu)化組合等。 （5

14、）企業(yè)本身成長的要求。企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團等。 2.3、組織變革的目標 組織變革的目的是促進組織的發(fā)展，因此，組織變革的目標應與組織發(fā)展的目標協(xié)調一致。組織變革應努力實現(xiàn)以下目標： 2.3.1提高組織適應環(huán)境的能力 適應環(huán)境是組織生存的前提。當組織的外部環(huán)境或內部環(huán)境發(fā)生了變化，組織也必須隨之而變。但是這種變化不是盲目地跟隨，不是急功近利的變革，而是在對環(huán)境變化作出正確認識的前提下，審時度勢，認真思考后進行的。組織變革要通過建立健全組織運行機制，改造組織結構和流程來增加組織對

15、環(huán)境的適應性。 2.3.2提高組織的工作績效 通過組織變革提高組織的適應能力，僅僅是組織變革的基礎目標。在提高適應能力的基礎上，促進組織的自我創(chuàng)新能力，提高組織運作效率和效益，使組織不斷發(fā)展壯大，這才是組織的最終目標。 2.3.3承擔更多的社會責任 在現(xiàn)代社會中，單個組織的生存和發(fā)展從根本上來說取決于它同社會的關系。任何組織都不能只追求自身利益，而不顧社會責任。因此，每個組織所承擔的社會責任，它所樹立的社會形象，都成為組織運作的必要前提。組織的社會責任要求組織要不斷地進行調整與變革，這也是組織變革的最高目標。 2.4組織變革的征兆 一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務”，即有時

16、候組織結構不改變，企業(yè)仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉時再進行組織結構的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)經(jīng)營者必須抓住組織變革的征兆，及時進行組織變革。組織結構需要變革的征兆有： （1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質量下降，消耗和浪費嚴重，企業(yè)資金周轉不靈等。 （2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。 （3）組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢等。 （4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。 當一個企

17、業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應及時進行組織診斷，用以判定是否有加以變革的必要。 3、組織發(fā)展的概念與未來組織的特征 3.1、組織發(fā)展的概念 組織發(fā)展是指以變革的方式改進組織行為、提高組織效率的過程。組織變革與組織發(fā)展是相互區(qū)別、緊密聯(lián)系的兩個概念。組織發(fā)展要通過組織變革來實現(xiàn)，變革是手段、發(fā)展是目的。組織的效率一般取決于組織的管理體系和組織結構、組織的技術水平和工作安排體系、組織成員的態(tài)度、行為、價值觀等文化系統(tǒng)。組織發(fā)展就是對這些因素進行的一系列變革，其中改變人的因素、發(fā)展人的潛能和特性是組織發(fā)展的本質。 組織發(fā)

18、展是一個連續(xù)不斷的動態(tài)過程，組織領導者不能期望運用某種方法在短期內解決所有的問題，而是需要經(jīng)歷一個由低級到高級的較長的動態(tài)過程。組織發(fā)展從組織系統(tǒng)出發(fā)，需要綜合運用多學科知識。組織發(fā)展主要是調整領導與員工之間、員工與員工之間、部門與部門之間的關系，力圖創(chuàng)造信任、協(xié)作的工作氛圍。組織發(fā)展一般采用有計劃的再教育手段實現(xiàn)自己的目的，通過有目的地改變人態(tài)度，影響人的行為，不斷創(chuàng)新規(guī)范，推動組織的發(fā)展。 3.2未來組織的特征 從目前組織發(fā)展的趨勢看，未來組織將具有如下特征： （1）高速度，隨著信息化和網(wǎng)絡經(jīng)濟的發(fā)展，規(guī)模經(jīng)濟時代正在向“速度經(jīng)濟”時代轉變，正如美國思科公司總裁錢伯斯所言：“新經(jīng)濟

19、規(guī)則不是大魚吃小魚，而是快的吃慢的”。因此，未來的競爭在很大程度上依賴于速度，未來的社會是“快者生存”的時代。 （2）組織扁平化，由于計算機互聯(lián)網(wǎng)在組織中的應用，組織的信息收集、整理、傳遞和控制手段的現(xiàn)代化，“金字塔”式的傳統(tǒng)層級結構正在向層次少、扁平式的組織結構演進。在當今組織結構的變革中，減少中間層次，加快信息傳遞速度，直接控制是一個基本趨勢。 （3）組織運行柔性化，柔性是指組織結構的可調整性，對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調整的適應能力。在知識經(jīng)濟時代，外部環(huán)境變化以大大高于工業(yè)經(jīng)濟時代的變化速度在發(fā)生著變化，因此，組織的戰(zhàn)略調整和組織結構調整必須及時，應運而生的柔性組織結構使得組織結構運作帶有柔

20、性的特征。 （4）組織協(xié)作團隊化，這里的團隊是指在組織內部形成的具有自覺的團結協(xié)作精神，能夠獨立完成任務的集體。團隊組織與傳統(tǒng)的部門不一樣，它是自覺形成的，是為完成共同的任務，建立在自覺的信息共享、橫向協(xié)調基礎上的。在團隊中，沒有擁有制度化權力的管理者，只有組織者；團隊中的成員不是專業(yè)化的，而是多面手，分工的界限不像傳統(tǒng)的分工那么明確，相互協(xié)作是最重要的特征。 （5）組織管理人本化，知識經(jīng)濟時代，組織中最重要的資源是人，特別是具有特殊才能的人才。組織的高效率和高效益，依賴于組織成員的積極性和創(chuàng)造性。因此，組織要尊重每個成員的合理需要，建立科學有效的激勵制度和各項規(guī)章制度，為員工創(chuàng)造充分發(fā)展

21、的機會和環(huán)境，使員工得到全面、自由的發(fā)展。 （6）學習型組織，知識經(jīng)濟時代的組織必須不斷地學習，組織要運用能在所有層次上促進學習和實驗的知識基礎來支持。阿里德格斯（Arie de Geus )在領導皇家荷蘭殼牌公司策劃時曾說過：“比你的競爭對手更快學習的能力可能是唯一的持久性競爭優(yōu)勢”?？梢?，組織要保持領先的唯一辦法就是比對手更快、更好地學習。 4、組織變革和發(fā)展的動力與阻力 4.1、組織變革和發(fā)展的動力 從組織變革的實踐看，促使組織變革的動力主要來自組織內部和外部兩個方面。 4.1.1組織內部力量 影響組織變革的內部因素主要有： （1）

22、管理技術條件的改變； （2）管理人員的調整與管理水平的提高； （3）組織運行政策與目標的改變； （4）組織規(guī)模的擴張與業(yè)務的迅速發(fā)展； （5）組織內部運行機制的優(yōu)化； （6）組織成員對工作的期望與個人價值觀念的變化。 以上這些因素都會影響到組織目標、組織結構及組織權力系統(tǒng)等的調整和修整，從而引起組織的變革，這種變革往往是全面而深刻的。例如我國大型家電企業(yè)海爾集團，在其初創(chuàng)期，產(chǎn)品單一，只生產(chǎn)冰箱，當時它采用的是集權型的直線職能制的組織結構模式?，F(xiàn)在，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，它的產(chǎn)品已經(jīng)擴展到十幾種，規(guī)模也得到了成倍提高，原來的直線職能制組織結構遠

23、遠不能適應組織的發(fā)展，為此海爾及時地進行了組織變革，建立了分權型的事業(yè)部組織結構，這是組織結構上的一種質的改變。 4.1.2組織外部力量 組織是從屬于社會大環(huán)境系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它必須適應外部環(huán)境。適者生存是市場競爭的自然法則。當外部環(huán)境發(fā)生了變化，組織也要進行響應的改變。只有以變應變，組織才能生存下去，才能獲得新的發(fā)展機遇。 引發(fā)組織變革的外部力量主要有以下幾方面因素： （1）科學技術的進步； （2）國家有關法律、法規(guī)的頒布與修訂； （3）國家宏觀經(jīng)濟調控手段的改變； （4）國家產(chǎn)業(yè)政策的調整與產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化； （5）國內外經(jīng)

24、濟形勢的變化； （6）國內政治形勢及政治制度的變化； （7）國際外交形勢及本國外交政策的變化； （8）國內外市場需求的變化與市場競爭激烈程度的加劇。 4.2、組織變革和發(fā)展的阻力及其減少方法 組織變革意味著打破原有狀態(tài)，建立新的組織狀態(tài)。面對變革，組織中的一些人必須放棄自己原有的觀念和行為方式，以適應新的方式。因此，組織變革不可能一帆風順，勢必遇到來自各個方面的阻力。充分認識這些阻力，并設法排除阻力是保證組織變革取得成功的基本條件。 4.2.1組織變革和發(fā)展的阻力 組織變革的阻力一般來自于以下幾個方面： (1)組織的慣性,隨著組織年齡的增長，組

25、織往往有保持其穩(wěn)定性的傾向，這將促使其反對變革，使組織產(chǎn)生一種慣性。組織中的絕大多數(shù)人都是在昨天的組織中成長起來的，他們的態(tài)期望和價值觀都是在早期形成的。他們一般傾向于把昨天的經(jīng)驗強加于現(xiàn)在，把組織以前所發(fā)生的事看作是常規(guī)，對任何一種不合“常規(guī)”的事都會持強烈的拒絕態(tài)度。這種變革阻力嚴重制約著組織變革。 (2)的保守傾向,國外學者對組織壽命周期研究表明：所有組織除非它處于快速增長或內部動蕩的時期，否則其年齡越長或越成熟，它就變得越保守。其原因是： 隨著組織年齡的增長，組織內部建立起來的制度化的規(guī)則就越多。這些規(guī)則約束了組織對環(huán)境的反應，限制了組織變革。 隨著組織年齡的增長，組織中具有創(chuàng)新

26、精神的管理者將會被具有保守傾向的管理人員所取代，使組織失去了創(chuàng)新型人才。 (3)利益者的反對,織變革會威脅到一些成員為取得現(xiàn)狀所作的投資。這些人對現(xiàn)有體制所作的投資越多，他們反對變革的阻力就越大。因為，他們擔心失去現(xiàn)有的地位、收入、權力和個人便利等。 (4)變革風險，組織變革將使已知的東西變成模糊不清并具有不確定性，導致變革風險。組織中的人都有理性避險的傾向，從而與組織變革發(fā)生抵觸。 （5）組織變革缺乏有效的保護，織變革本身是一種社會發(fā)明，尤其是那些解決組織管理中的一般性問題的組織變革更是如此。但是，組織變革從來沒有像技術創(chuàng)新那樣得到嚴格的保護，是一種沒有專利權的社會發(fā)明。一項組織創(chuàng)新成

27、果可以被其他組織無償使用，這使組織失去了創(chuàng)新的動力。 4.2.2小組織變革和發(fā)展的方法 美國管理學家威爾頓（Goodwin Walton）認為，一個組織如果能采取下列12種方法，則可以減少變革的阻力。 (1)讓有關人員參與變革的計劃，使其認為此變革的方案是他們自己提出來的； (2)設法使變革方案得到高層管理者的全力支持； (3)使參與變革者認為此變革將減少而不是增加他們的負擔； (4)使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和理性準則為參與變革者所熟悉和理解； (5)使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣； (6)變革計劃能使參與變革

28、者感覺到他們的自主權與安全沒有受到威脅； (7)讓參與變革者能參與共同的組織診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性； (8)讓參與變革者一對一地決定變革的計劃； (9)使變革的贊成者與反對者增進交流，了解反對的正當理由，并設法減輕其不必要的恐懼； (10)認識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作； (11)使參與變革者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持； (12)公開地討論變革計劃，且經(jīng)驗顯示，此種變革有望成功進行。 美國著名管理學家斯蒂芬?P?羅賓斯總結了各位學者的觀點，概括出六種應對變革阻力的管理策略。

29、 5、組織變革的內容和程序 5.1、組織變革的內容 組織變革的內容包括組織結構變革、技術變革和人事變革三類。 5.1.1結構變革 結構變革是對組織的構成要素、整體布局和運作方式所作的較大調整。結構所涉及的內容主要有：權力分配、結構調整、工作設計、績效評估、報酬制度和控制系統(tǒng)設計等。 對于這些變革內容進行具體分析，能幫助我們更好地理解結構變革的內涵。 （1）權力重新分配。結構變革首先要考慮的問題就是組織的集權與分權問題。組織所處的環(huán)境不同，組織發(fā)展的階段不同，組織正規(guī)化程度，這些都會影響到組織的集權和分權的程度。因此，組織的管理者要根據(jù)形

30、勢的變化對組織權力進行重新分配； （2）結構再設計。它包括對結構要素的調整（如合并或增設部門、增減管理層次等）和整個結構的重新設計（如從直線制結構到直線職能制結構）以及組織整體的結構擴張（如通過兼并、收買、控股等方式擴張）或縮減（如通過賣出或取消分支機構等形式收縮）； （3）工作再設計。管理者可以通過重新設計職位體系、工作程序、修訂職務說明書、豐富職務內容、實行彈性工作日制等方式來變革組織結構。 （4）績效評估和獎勵制度的改變。組織發(fā)展的不同階段，對員工的要求會有很大差別，同時，員工的需要也會發(fā)生較大的變化，因此，管理者必須及時改變對員工評價和獎勵制度，以適應變化的要求； （5）控制系

31、統(tǒng)的改變。組織的控制系統(tǒng)包括對財務、人力資源、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品質量、投資計劃等方面的控制。組織控制系統(tǒng)要隨技術、市場、內部資源情況作出相應的調整。 5.1.2技術變革 一個組織的技術水平標志著該組織將投入轉化為產(chǎn)出的能力。組織的技術變革是指管理人員通過改變從原料的投入到轉變成為產(chǎn)品的整個過程所使用的技術促使人們的工作內容、工作順序、工藝程序的改變，以達到影響人的行為、提高工作績效的目的。改變技術意味著運用各種新技術去提高工作效率，具體形式有設備更新和工藝流程的變革。不同類型的技術對組織結構和下級員工的工作行為會產(chǎn)生不同的影響，這些影響包括：（1）影響工作分工與工作內容；（2）影響下級的社會關

32、系；（3）影響工作環(huán)境；（4）影響管理者所需要的技能；（5）影響工作的類型；（6）影響員工工資；（7）影響工作時間。因此，在考慮技術變革問題時，不僅要考慮新技術可能帶來的效益，而且還要考慮新技術可能對組織結構和下級員工的行為帶來的影響。 5.1.3人事變革 人事變革是管理者著重于改變人員的態(tài)度、價值觀和需要的種類與層次，通過轉變人員的工作態(tài)度促使人們修正自己的行為，從而達到改進工作績效的目的。 人事變革是圍繞人力資源進行的變革，具體包括組織變動和組織發(fā)展兩部分內容，組織變動涉及到人員流動、人員選擇和人員培訓，組織發(fā)展涉及到人員的態(tài)度、觀念、行為和關系的改變。一般來說，人

33、事變革更加強調組織發(fā)展。人事變革的目的是努力創(chuàng)造一種良好的組織氣氛，促進組織成員之間相互關系的改變，使組織中個人和群體更加有效地工作。 5.2、組織變革的程序 關于組織變革程序，不同的組織行為學家有不同的看法，一般認為組織須經(jīng)過以下八個步驟。 （1）確定變革的問題。組織必須結合自身的實際情況來確定是否需要變革以及所要變革的內容。當一個組織出現(xiàn)以下幾種情況時，表明需要進行變革： 組織決策效率低或經(jīng)常作出錯誤的決策； 組織內部溝通渠道阻塞，信息傳遞不靈或失真； 組織機能失效，如生產(chǎn)任務不能按時完成，產(chǎn)品質量下降，成本過高等； 4組織缺乏創(chuàng)新，沒有活力。這些現(xiàn)象表明，組織的現(xiàn)狀已不盡人

34、意，如不進行及時地變革，組織的發(fā)展將受到嚴重的影響。因此，組織有必要對出現(xiàn)的問題進行認真地分析，找出引發(fā)問題的主要原因，以確定變革的方向。 (2)組織診斷。為了準確地掌握組織需要變革的方面，要對組織進行診斷。組織診斷首先要采取行之有效的方式將組織現(xiàn)狀調查清楚，然后對所掌握的材料進行科學分析，找出期望與現(xiàn)狀的差距，以便進一步確定需要解決的問題和所要達到的目標。 (3)提出方案。一般來說變革方案要有幾個，以便進行選擇。在各備選方案中必須明確問題的性質和特點，解決問題需要的條件，變革的途徑，方案實施后可能造成的后果等內容。 (4)選擇方案。這項工作就是在提出的方案中，通過對比分析選出一個較

35、優(yōu)的方案。對于選出的方案，既要考慮到它的針對性、可行性，也要考慮到方案實施后能帶來的綜合效益。 (5)制定計劃。在選定方案的基礎上，必須制定出一個較為具體、全面實施的計劃，包括時間安排、人員的培訓、人員的調動、物力和財力的籌備等內容。 (6)實施計劃。在實施變革計劃時，既要注意選擇發(fā)起變革的適當時機，又要恰當?shù)剡x擇變革的范圍，以便取得較好的效果。 (7)評價效果。評價效果就是檢查計劃實施后是否達到了變革的目的，是否解決了組織中存在的問題，是否提高了組織的效能。 (8)反饋。反饋是組織變革過程中關鍵的一環(huán)，也是一項經(jīng)常性的工作。反饋的信息所揭示的問題較為嚴重時，需要根據(jù)上述步驟再循環(huán)

36、一次，直到取得滿意的結果為止。 6、組織變革和發(fā)展的策略與模式選擇 6.1、組織變革和發(fā)展的策略 組織變革和發(fā)展是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關系，因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面的策略：變革方針的策略、變革方法的策略、應對阻力的策略。 變革和發(fā)展的方針策略主要指： （1）積極慎重的方針。即要作好調查，做好宣傳，積極推行。 （2）綜合治理的方針。即組織變革工作要和其它工作配合進行，這主要是指組織的任務變革、組織的技術變革、組織的人員變革。 組織變革的方法策略主要包括： （1）改良式的變革，這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動較小。它

37、的優(yōu)點是阻力較小，易于實施，缺點是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權宜之計的性質。 （2）爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質的改變，且變革期限較短。一般來說，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時期，如公司經(jīng)營狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會給公司帶來非常大的沖擊。 （3）計劃式的變革。這種變革方式是通過對企業(yè)組織結構的系統(tǒng)研究，制訂出理想的改革方案，然后結合各個時期的工作重點，有步驟，有計劃的加以實施。這種方式的優(yōu)點是：有戰(zhàn)略規(guī)劃、適合公司組織長期發(fā)展的要求；組織結構的變革可以同人員培訓，管理方法的改進同步進行；員

38、工有較長時間的思想準備，阻力較小。為了有計劃的進行組織變革，應該做到以下幾點：專家診斷，制定長期規(guī)劃，員工參加。 6.2、企業(yè)組織變革和發(fā)展的模式選擇 對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業(yè)要么實施變革，要么就會滅亡。然而事實并非總是如此，有些企業(yè)進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業(yè)組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉

39、變。 6.2.1激進式變革 激進式變革能夠以較快的速度達到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩(wěn)性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達到目的態(tài)，即超調量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業(yè)應當根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應市場經(jīng)濟的要求，許多國內企業(yè)進行

40、了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新?！叭珕T下崗、競爭上崗”的實踐既是其中之一。為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式。這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維。穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關重要，但是當企業(yè)由于領導超前意識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結構時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展。此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達到目的態(tài)。“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性。進一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助

41、于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài)。此類變革如能成功，其成果具有徹底性。 在這個過程中關鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標、新的市場定位、新的激勵約束機制等等。如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅。而且應當意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的。如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮。 6.2.2漸進式變革 漸進式變革則是通過局部的修補和調整來實現(xiàn)。美國一家飛機制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機。每一種直升機有專門的用途。從技術上來看，沒有任何兩架飛機是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標準化程度低。在激烈的市場

42、競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對個部門進行調整組合。首先，由原來各種機型的設計人員共同設計一種基本機型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、 電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機型的生產(chǎn)。原來從事各類機型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設計仍舊進行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過內部調整，既有利于實現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求。這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進行調整，直至達到目的態(tài)。這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑

43、依賴，導致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機制的束縛。 比較 企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實踐中應當加以綜合利用。在企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進式組織變革以適應環(huán)境的變化，但是激進式變革不宜過于頻繁，否則會 影響 企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導致組織的毀滅；因而在兩次激進式變革之間，在更長的時間里，組織應當進行漸進式變革。 6.3、企業(yè)組織變革的評價 首先應當明確組織變革對于企業(yè)的意義。企業(yè)輸入各類資源，輸出產(chǎn)品和服務。各類資源的簡單加總，無論如何也得不到我們所需要的產(chǎn)品和服務。但是各類資源按照現(xiàn)代企業(yè)的組織方式結合，便具備了向社會提供產(chǎn)品和服務的功能。可以說，這種功能是各種

44、資源在企業(yè)中整體涌現(xiàn)出來的。而這種涌現(xiàn)性正是通過企業(yè)組織來實現(xiàn)的?，F(xiàn)代企業(yè)組織在市場經(jīng)濟的發(fā)展中對于企業(yè)功能的實現(xiàn)至關重要。但對企業(yè)組織貢獻的直接評價卻存在很大的困難。由于客觀評價的困難，因而在實踐中對于組織變革存在著模糊認識，要么是缺乏組織變革的積極性，要么是盲目地進行組織變革。所以，有必要建立一套完整的客觀的組織評價模型。 7、案例分析 下面主要對三湘泉公司的組織變革進行分析 7.1、背景 湘潭市三湘泉飲品有限公司始建于2002年4月，由湘潭市三湘泉飲品河東分公司、河西分公司和湘潭市眾和純凈水廠組成。作為湘潭市桶

45、（瓶）裝水行業(yè)的骨干企業(yè)，湘潭市三湘泉飲品有限公司是湘潭市桶（瓶）裝水生產(chǎn)企業(yè)中唯一獲得“省企業(yè)質量信用等級A級單位”稱號的企業(yè)，同時也是湖南省第11屆運動會唯一指定的桶（瓶）裝水供應商。 該公司于2006年進行了一次從薪酬制度、績效管理到組織架構的全面變革。目前，各項改革措施已落地，并取得了很好的成效。該公司的這次組織變革，在理念、溝通、實施與鞏固方面均有許多寶貴經(jīng)驗值得借鑒 7.2、原組織存在的問題 首先，我們從內部分析，由于薪酬體系的不夠完善，無法對員工起到激勵總用。在平時工作中有些工作崗位工作量過大，導致辭職的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。同時，由于管理分工不夠明確，執(zhí)行力與溝通方面存在著很

46、多的問題，越俎代庖的事情時有發(fā)生。另外，營銷組織薄弱也是一個重大的問題。 其次，從外部看，水行業(yè)競爭壓力過大，在湘潭這一個小小的地級市地方，具不完全統(tǒng)計，從事飲用水行業(yè)的品牌已達十多個，如“青龍山泉，樂百氏，滴水洞”等，這些都構成了巨大的壓力。再加上這幾年的自然原因，導致市場需求量減少。 三湘泉公司的高層領導一致認為，飲用水行業(yè)必定要以市場為導向的方向發(fā)展，公司內部必須要建立起以績效為導向的執(zhí)行文化，建立起良好的薪酬體系，留住人才，同時部門之間要更加團結協(xié)作。齊心協(xié)力占領市場。 7.3、變革所采取的措施 （1）充分溝通，消除變革阻力 根據(jù)公司變革的經(jīng)驗，一次變革，總會有三分之一以上的

47、員工堅決反對；三分之一左右的員工倚墻，哪邊勢力大靠向哪邊；另有不到三分之一的員工會支持。要化解員工的抵觸情緒，按照科特的說法，“除了多多進行令人信服的交流，根本沒有辦法抓住軍心”。變革領導者要讓員工認識到，維持現(xiàn)狀比闖入未知領域更危險。 實施變革之前，由公司總經(jīng)理召開全體員工大會，由各個員工暢所欲言，搜集有用的信息與建議。比如有的員工提出工資太低，勞動強度太大，伙食不好等問題，公司領導就這些問題進行了有效的回答。其次，公司高層給員工分析當前飲用水行業(yè)的新形勢把高層的變革理念、設計思想和組織架構調整的粗略方案在不同場合講給大家聽，看看員工的反映，但不涉及變革的具體措施。 開始時，大家都還有

48、一些抵制的情緒，認為這不關他們的事，只不要影響到他們的切身利益就行了，所以第一次會不是怎么成功。該公司領導仍沒有灰心，經(jīng)過耐心的勸說，最后終于達成了比較統(tǒng)一的理念。但在具體實施過程中，一旦觸及到切身利益，理念就會被遠遠拋到腦后，最支持改革的人也有可能成為頑固的抵觸者。所以，溝通一直伴隨著變革的整個過程。 （2）更新原有結構，提高市場占有率。 該公司以前所采用的組織結構為直線式組織結構形式，這種形式適用于小型組織或現(xiàn)場作業(yè)，但隨著該公司的不斷壯大，這種古老的組織結構已逐漸顯露出他的弊端，成員之間只注重上下級的溝通，忽視了橫向的溝通，并在做重大的決策時，忽視了其他重要的建議。所以，這種模

49、式已不再適應該公司。 因此鑒于上述情況，該公司領導決定成立公司決策委員會，平時較小時事情有決策委員會指定的人選進行決策，如遇到重大事件就有決策委員會共同決定，同時有直線式的組織結構向事業(yè)部和團隊結構制發(fā)展。設立三湘泉飲品河東分公司管理委員會、河西分公司管理委員會和湘潭市眾和純凈水廠管理委員會。另設綜合管理科，管理其它日常事務。使其組織結構向橫向發(fā)展，并定期舉辦各種友誼活動。同時設立由經(jīng)驗豐富的營銷人員建立的營銷團隊，向湘潭市臨近市開展營銷，以提高市場占有率。 （3）以績效管理為基點，建立合理的薪酬制度 由于員工的普遍反映薪酬較低，所以經(jīng)董事會決定建立績效考核體系，由原有的固定工資制度轉向

50、為計件工資制度，以提高員工的生產(chǎn)積極性。 在此同時對員工定期進行績效考核，主要每人每天的平均生產(chǎn)水量來計，達到規(guī)定限額的給予獎勵。 （4）鞏固戰(zhàn)果，變革沒有終點 到目前為止，所有改革都已落地，就像房子已經(jīng)造好，但仍需要不斷地去粉刷、裝飾，也許偶然還需要堵住某扇門，在另一面墻上開個窗子。 績效管理是最難的，也是最有效的，如果績效管理落不到實處，整個改革就會大打折扣。公司進一步落實改革的各項政策，尤其將著重研究績效管理措施，改善流程設置，并在此基礎上將薪酬體系改革不斷推向縱深。 經(jīng)過全體公司同仁的共同努力，改革已經(jīng)取得了很好的成效，公司旗下的“三湘泉”和“湖湘源”已成為湖南地

51、區(qū)的知名品牌，同時也是湘潭及周邊地區(qū)大、中、小學師生飲水的首選品牌。目前，產(chǎn)品遠銷全省各地，形成了以湘潭為樞紐，以大、中、小學為主體，向長沙、株洲、婁底、邵陽等周邊地區(qū)輻射的市場格局。 謝辭 在這里首先要感謝我的老師***。他平日里工作繁多，但在我做畢業(yè)設計的整個過程中都給予了我悉心的指導。我的設計較為復雜煩瑣，但是***老師仍然細心地糾正錯誤。除了敬佩***老師的專業(yè)水平外，她的治學嚴謹和科學研究的精神也是我永遠學習的榜樣，并將積極影響我今后的學習和工作。 在這次畢業(yè)設計中使我們的同學關系更進一步了，在這里我要感謝同我一起探討問題的同學，和他們的探討和交流給了我很多的啟發(fā)，

52、使我受益匪淺。 還要感謝父母對我的理解與信任，這么多年來的培養(yǎng)，有他們的默默支持我才會取得今天的成績。 最后感謝其他支持者我的人。畢業(yè)設計是一次系統(tǒng)學習的過程，畢業(yè)論文的完成，同樣也意味著新的學習生活的開始。 參考文獻： [1]孫彤. 組織行為學.高等教育出版社.2000 [2] 于東智，谷立日.公司的領導權結構與經(jīng)營績效.中國工業(yè)經(jīng)濟.2002 [3] 寧相東.公司治理理論.中國發(fā)展出版社.2005 [4]楊喜山.西方組織行為學.中國展望出版社.1986 [6袁俊昌.人的管理科學.中國經(jīng)濟出版社.1996 第 22 頁 共24頁