績效薪酬設(shè)計要對癥下藥

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1、 績效薪酬設(shè)計要對癥下藥 傅雅萍 美國 (愛荷華州 )AWU( 美國國際大學(xué) )大學(xué)工商管理碩士，有近 13 年的人力資源總監(jiān)、 市場部總監(jiān)等職務(wù)管理經(jīng)驗。 深圳人力資源研究協(xié)會副會長、 中國勞動爭議網(wǎng)深圳服務(wù)中心 首席顧問、深圳 Handrail 管理咨詢公司首席顧問。 傅雅萍在培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)， 前來聽課的企業(yè)學(xué)員有兩類， 一類是底子太弱， 需要培訓(xùn)師做很 多基礎(chǔ)的培訓(xùn)工作。 另一類是企業(yè)已經(jīng)建立了完整的體系， 但他們?nèi)杂泻芏嗬Щ笞约簺]法解 決。所以她希望自己能夠做一個對企業(yè)真正

2、有用的培訓(xùn)師， 根據(jù)企業(yè)所處的不同階段， 提供 相應(yīng)的培訓(xùn)幫助。 傅雅萍平常做整個 HR 體系的項目，她也教一些領(lǐng)導(dǎo)情境、主管溝通能力方面的培訓(xùn)， 但核心都是圍繞績效和薪酬管理這條主線索。 企業(yè)在績效考核中常見的問題 傅雅萍的觀點是： “很多企業(yè)往往以為薪酬就是激勵工具。 其實薪酬只是一個結(jié)果， 過 程更重要”。 她舉了個典型的例子： 有的員工在績效考核結(jié)果出來后會問： 憑什么我和他干 一樣的工作得到的績效考評結(jié)果卻不同？“只要員工感覺過程是透明、 公正的，他對結(jié)果自 然也就沒什么疑問。所以，薪酬設(shè)計與績效考核過程

3、很重要”。 在薪酬設(shè)計與績效考核過程中， “如果它的考評指標(biāo)本身就有問題。 那么其它的工作都 是白做”。怎樣才能建立一個科學(xué)合理的指標(biāo)體系呢？她建議企業(yè)可以通過建立一個績效考 核指標(biāo)體系的數(shù)據(jù)庫來解決這個問題。 如果企業(yè)平日沒有一個完整的終端信息的紀(jì)錄， 到了要進(jìn)行績效考核時所得到的數(shù)據(jù)就 只能是一個估算。那么公司想分析考核結(jié)果的時候就會遇到麻煩。 比如在考核新產(chǎn)品占有率 (新產(chǎn)品占有率 =( 新產(chǎn)品上市實現(xiàn)銷售收入 / 銷售總收 入)x100%) 時，如果新產(chǎn)品上市實現(xiàn)銷售收入的終端數(shù)據(jù)平日不全的話， 在新產(chǎn)品銷售量不

4、 高時，公司想了解產(chǎn)生這種結(jié)果的原因到底是什么，是產(chǎn)品本身未能符合終端客戶的需求， 還是銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時就很難得到一個清晰準(zhǔn)確的情報。 “考核指標(biāo)的提煉設(shè)置并不是一個很難的課題， 難在于這些指標(biāo)數(shù)據(jù)從何而來， 這就是 建立數(shù)據(jù)庫的原因”。傅雅萍指出，在建立考核指標(biāo)數(shù)據(jù)庫時要注意以下幾點： 1 、必須先 清晰企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略要點、企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域、成功環(huán)節(jié)是什么； 2 、要梳理流程，了 解已經(jīng)運行的流程是否被應(yīng)用人所知道、操作是否得當(dāng)、有無障礙、沖突； 3 、流程中的運 行規(guī)則 (制度或操作手冊 ) 是否

5、清晰得當(dāng)； 4 、要注意監(jiān)理工作 ( 比如管理臺帳 )?！捌髽I(yè)常見的 問題就是沒有管理臺帳， 管理人員都在憑借自己“驚人的記憶力‘回顧業(yè)績’、 評估員工”， 傅雅說。 把考核指標(biāo)體系建立起來以后， 傅雅萍說， 企業(yè)在績效考核中常見的另一大問題是沒有 很好地和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段相結(jié)合。比如現(xiàn)階段有幾個關(guān)鍵職位， HR 部門認(rèn)為留 住他們很重要，想給他們高薪，計劃給他漲工資，分紅、甚至想到了給他一些期權(quán)。但當(dāng)和 CEO 交談后，可能發(fā)現(xiàn)，此職位兩年后在公司將被淡化。傅雅萍認(rèn)為，象這種情況，只需 做一個短期激勵計劃就可

6、以了。“如果不這樣設(shè)計就跟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)了”。 贏得 CEO 對他的支持也很重要。只有 CEO 支持了，才能帶動相關(guān)部門來支持他的績 效考核。 傅雅萍說， 如果企業(yè)對贏得老板支持等方面需要幫助的話， 她會上門給他們提供輔 導(dǎo)，需要的話，會找他們老板談。但傅雅萍同時指出，學(xué)員不應(yīng)以此為依賴，“這種外力的 幫助不應(yīng)成為重要部分。 HR 自己在學(xué)了以后要有思考，領(lǐng)會了內(nèi)容了才能真正做好績效管 理”。 另外， 每個企業(yè)的管理團(tuán)隊的素質(zhì)也不同，他們每個人的管理技能、管理經(jīng)驗不同，對 績效考核的把握就不同。 有一些管理人員的管理經(jīng)驗

7、不夠， 對整個績效環(huán)節(jié)的把握就不能做 得很好。 比如，當(dāng)績效結(jié)果出來后， 應(yīng)怎么跟員工面談是很多剛當(dāng)上管理人員的管理者不善 于處理的一個問題。 在績效考核的長期培訓(xùn)過程中， 傅雅萍發(fā)現(xiàn)， 許多企業(yè)在渴望獲得人才的同時， 也在用 不合適的績效考核扼殺人才，因此她未來將關(guān)注和研究 HR 成本和知識管理。 薪酬體系設(shè)計要考慮差異性 傅雅萍認(rèn)為， 在有些行業(yè)， 薪酬體系的設(shè)計一定要考慮該行業(yè)的特點。 比如制造業(yè)的基 層工人，公司希望他們多出產(chǎn)量，所以一般采用挑戰(zhàn)式指標(biāo)體系，也就是計件式工資法。 再比如同是銷

8、售人員， 薪酬都是采用提成法， 但在化工業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的銷售人員的具體 提成比例和方法卻是不同的。 在化工產(chǎn)品行業(yè)， 由于產(chǎn)品的生命周期很短， 需要很快銷售出 去，所以往往采用的是累加遞進(jìn)比例提成法。但在房地產(chǎn)業(yè)，采用的卻是固定的提成比例。 對于市場上同是需要提成的職位但提成比例又不好確定的情況下， 許多人往往更看重固 定的底薪。 這時如果底薪給得太低， 可能招不來人。企業(yè)可以這樣設(shè)計薪酬：給銷售人員設(shè) 計五種薪酬級別， 由他們自己來任選其中一種薪酬方案。 但前提是這幾種薪酬方式需要完成 的任務(wù)額不同。比如最低檔的薪酬其底薪可以設(shè)為 800

9、元，公司對這類銷售人員規(guī)定他銷 售額須達(dá)到 10 萬元。底薪為 1000 元的銷售人員，規(guī)定他銷售額須達(dá)到 20 萬元。此方法 的前提是該企業(yè)以往的績效數(shù)據(jù)很全，可以為此類薪酬方案做制訂依據(jù)。 職位不同， 所采用的薪酬設(shè)計方法也不同。 比如在設(shè)計管理人員的薪酬上就必須考慮與 他的團(tuán)隊績效和企業(yè)的長期利益相結(jié)合。 一個管理人員的薪酬一般包括職能薪酬、 團(tuán)隊績效 薪酬、企業(yè)效益薪酬、福利計劃、獎金計劃、期權(quán)薪酬這幾部分。這里要說明的是，管理人 員的基本新酬 (職能新酬 ) 可以通過職位評估的結(jié)果來確定，評估的依據(jù)與該管理人員的職位 能力和在

10、企業(yè)的價值度、 貢獻(xiàn)度掛鉤。 企業(yè)如果想透過管理人員傳播企業(yè)的文化， 它可以在 管理人員的薪酬中設(shè)置豐富多樣的獎金計劃和福利計劃， 以此引導(dǎo)管理人員激勵員工成為企 業(yè)發(fā)展所需要的人才。 在這里， 傅雅萍指出， “值得注意的是： 很多企業(yè)提倡的文化理念與實際兌現(xiàn)給員工的 報酬、回報員工的方式具有口是心非的效果。 所以薪酬的設(shè)置一定要關(guān)注到每一種回報的內(nèi) 容是針對什么樣的員工， 會引發(fā)什么樣的行為結(jié)果， 是否是符合企業(yè)原先的期望？”。 她舉 出了一些企業(yè)在薪酬設(shè)置上矛盾的例子： 比如，企業(yè)不希望加班， 但有加班工資

11、； 企業(yè)期望 主管有培養(yǎng)員工的能力，但是員工的成長與主管的績效和晉升沒有直接利益關(guān)系等。 培訓(xùn)是教學(xué)相長的過程 傅雅萍最早在大學(xué)里學(xué)的是財會專業(yè)。 1986 年畢業(yè)后她先是在在團(tuán)市委作青年工作， 1991 她去了一家主營化工產(chǎn)品、快速消費品企業(yè)的港資集團(tuán)企業(yè)做營銷總監(jiān)，兩年后成為 企業(yè)的行政人事總監(jiān)。現(xiàn)在，她在深圳市人力資源開發(fā)研究會擔(dān)任副會長 ,主要的工作是做 培訓(xùn)和咨詢。 傅雅萍覺得， “培訓(xùn)的過程是一個教學(xué)相長的過程。 學(xué)員同時也在推動我做思索。 它是 一個互相成長的過程”。 傅雅萍說， 她的培訓(xùn)目標(biāo)就是給企業(yè)一種思考和動力。 她講課的方式是在課堂上讓學(xué)員 多做一些練習(xí)， 以此引導(dǎo)學(xué)員多做一些思考。 “他們也有可能否定我的方法，這沒關(guān)系，大 家可以討論，如果是我錯了，我會改正”。傅雅萍說。在課堂上傅雅萍會先讓學(xué)員說出自己 的觀點，她認(rèn)為這樣才可以讓學(xué)員多方位地思考這個案例。